以细化的标后预算确保项目成本目标的实现

信 燕

(山西省第三建筑工程公司，山西 太原 030024)

·建设经济·

以细化的标后预算确保项目成本目标的实现

信 燕

(山西省第三建筑工程公司，山西 太原 030024)

简述了标后预算在项目管理中的重要性，分析了影响标后预算成功与否的各项因素，对确定项目责任成本的依据进行了介绍，并着重探讨了保证项目成本目标实现的有效措施，以供参考。

标后预算，成本，项目管理，合同

随着市场环境的变化，管理的精细程度直接影响着企业的经济效益。特别是在责任股份制项目经营模式下，一份准确、详尽的标后预算首先是项目成本预测预控，更是项目成本过程管理及控制的方向和依据。标后预算的实质：即通过预算的编制，使项目成本目标明确化，成本管理工作方向化，从而提高企业管理水平和经营效率，最终实现企业利润最大化。在精细化管理的要求下，我们应把标后预算看作是一种资源分配，即对计划投入产出内容、数量、价格的详细说明。准确清晰的标后预算在项目管理中的地位和作用至关重要。

1)分解合理、细化到位、经济数据分析准确是标后预算成功与否的前提。

a.公司工程管理科、项目部分别按要求单独编制标后预算。

编制前，首先要组织相关人员熟读施工图纸，认真学习招标文件、投标文件，了解图纸设计错误、漏洞及设计不到位的情况，以明确这些问题在标后预算编制中的处理办法。其次，以会议形式对《建设工程施工合同》学习研究，熟知工程承包范围、价款调整及结算方式、甲方分包工程或甲供材料设备的结算办法等与工程造价有关的内容，在此基础上严格按照合同约定编制标后预算。

b.编制完成后双方进行核对，达成一致并经分公司主管领导审核批准后，确定为此工程的标后预算。

c.对确定的标后预算二次分解、细化，并进行各项经济数据的分析。

如果标后预算编制的笼统模糊，预算的执行就如失去航向的船只茫然不知所措。细化、清晰明确的标后预算是项目进行成本预测预控的前提，既是项目管理者最可靠的依据，同时又为管理者指明方向，可见标后预算担负着管理决策和管理控制两项职能。它的关键之处在于分解合理、细化到位，而细化分解就要切合实际，依据项目特点及不同的承包、结算方式，采取不同的细化分解方式。以分部分项为单位，详细进行各项经济指标分析。

说明：

第一，对于直接分包的分部分项简单列明其工程量、预算直接费、预算单价、建筑平米单价(如土方、门窗、防水工程等)。

第二，主体工程要分别以钢筋、混凝土、模板、脚手架及垂直运输列出其分部分项工程人工费、材料费、机械费总价及其单价、建筑平米单价等指标。单价为项目决策提供依据；含量指标可对由于工程量变更引起的实际单价增减提供依据，这样预算与实际比较起来方便自如。在进行成本预测预控时可根据项目不同的分包方式灵活组合、拆分，做到预算与实际对比时口径一致、内容相同。其中材料费的分析应以实体性材料(钢材、混凝土)、三钢费、模板锯材、小型材料为单位分别列出其各项经济指标。

第三，二次结构与装修工程以砌体、地面、顶棚、墙面(内、外墙面)、屋面、室外工程等分别列项。对施工中通常按延长米进行劳务结算的构造柱、圈梁等要单独列项。

最后，将分解后的标后预算以表格的形式体现出来，让每一个参与管理者都能一目了然，心中有数。

2)测算全面，切合实际的成本计划是确定项目责任成本的依据，是签订项目责任股份制合同的基础。

a.成本计划预测：分别按主体工程、二次结构、装修工程进行测算，对应标后预算的各项内容，按各自工程数量分别计算其预计成本支出。

人工费、分包工程单价根据劳务、分包合同结算单价或市场价计算；材料费：分实体性材料、周转材料、辅助及小型材料分别计算。如钢材、混凝土单价按现行市场平均价计算，量节约按公司测算的经验数字计算；周转材料依据满足工期要求拟投入量计算确定其成本总支出；机械费根据工期计划中拟投入的塔吊、施工电梯等机械的台数、单价及机上人员的工资、使用期限等计算机械费总支出；水电费按标后预算收入的1%计；临时设施费根据公司要求，按施工中拟投入的临建设施等估算其成本支出；现管费按公司批准的项目管理人员及月管理费支出额，根据计划工期确定。

以上费用中，临设费最终按实际投入数调整。

b.项目责任成本收入的确定：确定的基础：标后预算定额工料机×(1±%)+材差为基础，根据经公司审核的项目成本预计总支出，确定增减率。确定的原则：尊重事实，客观实际。因合同签订或分公司特殊要求原因造成的费用增加或减少，由公司负担或收回；因项目管理原因造成的费用增加由项目承担。

结合公司“结果管理向过程管理转变；物的管理向人的管理转变”的工作要求，为进一步加强过程管理，强化管理人员责任心，在责任股份制合同签订中，公司以“严管理、宽兑现、控支出、返利润”为原则，在确定项目责任成本收入时，既要能保证项目有一定的利润空间，但不能过大，以防止浪费;在兑现时，留足够的空间，将最终实现的利润返一大部分给项目。

3)按计划实施，适时调整，是实现项目成本目标的保证。

标后预算、成本计划编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵。因此要加强标后预算管理，严格按计划控制支出，对成本进行有效管理，才能保证成本目标的实现。

a.提升意识。以项目责任股份制为导向，在进行层层施工动员的同时，加强成本意识教育，教育过程中，我们着重引导项目管理人员看重责任，强化执行，以此提升其主人翁意识和成本意识，使成本控制逐步变成全员的自觉行动。b.夯实成本管理体系。我们将成本管理作为基础工作夯实抓紧，进一步明确责任，将整个责任体系划分为两个层次，第一层次是公司和项目签订责任股份制；第二层次是项目和各工班组签订进度、质量、安全、材料管理责任状。各责任中心分别对人工费、材料费、机械费、间接费进行有效管理。由于组织健全有力，责任明确无误，项目部形成了模式简化有效、逐级负责、协调联动、全员参与的责任成本管理格局，为规范项目责任成本核算和成本管理工作打下了坚实基础。c.完善成本管理措施。在健全成本管理组织的同时，我们不断完善成本管理措施，建立相应的成本考核办法及成本责任追究制度，立足关口前移，依据成本计划将成本指标分解具体到人，严格考核。预算员负责编制施工预算，做好调查，准确测算施工单价；施工员根据工期要求，编制施工进度计划，适时调整，确保工期目标实现，减少因工期延长造成成本增加；质量员严格检查监督，及时发现、及时纠正，确保质量达到合同标准，避免返工现象发生；材料员负责编制物资采购计划、保证材料供应及时，随时注意材料价格的波动情况；其他人员也分工明确从各个关口将成本管理负责到底。d.强化过程控制：人工费控制。在实际工作中，把加强人工费的管理和控制作为挖潜减耗、开源节流的突破口。一方面，依照标后预算明确预算收入人工费标准。另一方面，将工程项目分类，给各分项工程作出单独核算，最终把人工费细化到每个分项工程。人工费支出严格执行劳务、分包合同，对合同外用工严格控制。 材料费控制。对材料用量和价格进行严格管理，重点做好大额材料和小型材料的管理。做到提前谋划，货比三家，保证材料质量和价格合理。通过对采购环节的有效监控，杜绝了盲目采购、人情采购、关系采购，降低了采购成本。同时更为重要的是，从细微环节入手，挖掘潜在效益。对混凝土搅拌运输使用进行跟踪管理，对混凝土的数量进行不定期抽查，减少了施工中的漏洞。机械费控制。为了节约成本，项目部根据施工进度计划，严格控制机械设备进出场的时间，保证机械台班在预计的合理范围。管理费控制。在实际工作中，除了对影响成本节超的关键环节进行控制外，还要切实加强日常管理，取得良好效果。一方面，实行经费包干，对办公费和通信费实行定额包干使用，办公用品如纸张等综合利用，厉行节约。另一方面，严格控制差旅费和业务招待费。同时，依照“一人多岗”的主导思想，做到项目管理人员合理配置，同时压缩了各项管理费用支出。e.抓好成本分析。为加强过程成本控制，项目应坚持每月 定期召开项目成本分析会，把握成本运营规律，寻求降耗提效捷径，以取得良好效果。标后预算是前提，责任股份制合同是基础，成本管理是保证，三者相辅相成，只有三者有效结合，才能保证项目、企业最终经济效益的实现。

Project cost target realization on the basis of specific bidded budget

Xin Yan

(Shanxi3rdBuildingEngineeringCompany,Taiyuan030024,China)

The paper describes the importance of bidded budget in project management, analyzes various factors influencing bidded budget, illustrates project responsibility cost determining basis, and mainly explores effective measures of guaranteeing project cost targets realization, with a view to provide some guidance.

bidded budget, cost, project management, contract

1009-6825(2015)07-0215-03

2014-12-31

信 燕(1977- )，女，工程师

TU201.7

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