HSE体系推进三年来的思考

■ 汪桃义

近年来，中国石油工程建设公司（以下简称公司）在海外市场稳步发展并逐步进入国际高端市场，HSE作为国际市场的“敲门砖”和“通行证”，其作用和地位日益提高，通过与其他国际一流石油公司的对标、交流，反衬出公司在HSE整体管理方面的短板和不足。在此种情况下，结合中国石油集团公司开展的管理提升活动，为解决公司HSE体系运行中存在的问题、避免现有的安全管理理论与日常管理模式走入误区， 2012年5月，公司与杜邦公司签订了为期三年的体系推进服务合同，旨在借助国际先进的HSE管理理念改进公司的HSE管理水平，为公司有质量、有效益发展奠定坚实的安全基础。

HSE运行三年取得的成果

体系推进三年以来，得到了集团公司和工程建设板块的大力支持和指导，公司以安全文化推进为主线、以EPMCC（设计、采购、制造、施工、开工管理）突出问题的解决为切入点、以深化体系要素管理为重点、以管理机制的完善为导向、以强化执行力为核心，实行“13361”推进模式，上下联动、全员参与，取得了一系列成果：

一是企业管理流程和管控制度得到强化，履行安全职责的整体氛围正在形成，培养了一大批HSE体系管理人才。

二是在明确和履行HSE责任、安全管理能力等基础管理方面得到强化，“管工作管安全”、“一岗双责”氛围逐步形成。

三是形成了一些阶段性成果并在各单位中进行借鉴，如：“设计完整性提升成果”、“直线、属地职责的落实模式”、“基层班组建设推进安全管理”、“执行项目的风险管控模式”、“新开工程的HSE管理策划模式”等。

四是形成了一些安全管理的工具和方法，如“设计完整性管理系统”、“明智采购管理系统”、“承包商现场管理标准”、“开工管理系统”、“基层安全班组建设”、“公司总体制度建设系统”、“机关总部绩效管理模式实践”、“海外项目HSE风险管控模式”、“基层班组培训需求矩阵”等。

五是员工的安全意识有所提高，越来越多的员工接受了公司的HSE理念，并逐步转化成自觉行为。

体系推进工作过程中存在的不足

成果的取得，得益于公司领导层的强力推动、管理层的大力支持和基层单位的通力协作，来之非常不易。但审视整个体系推进工作过程，我们还存在一些不足：

一是体系推进工作在各单位开展不平衡，还存在形式主义、“动嘴不动手”的情况，各单位领导重视程度也不一致，重视程度高的单位HSE管理水平提升较快，也有些单位还在原地踏步或者啃老本，员工参与体系推进工作热情不高，新观念、新工具的落实缓慢。

二是有些单位缺乏明确的工作思路和管理方法，简单转化或者复制其他项目，没有考虑到自身情况和所处的特殊环境、人云亦云或无处下手，目标不明、手段不力、东拼西凑，导致推进工作有形无实。

三是部分HSE管理体系没有得到有效落实，如作业许可流于形式、目视化管理不够规范、安全观察与沟通的结果没有全面统计、没有应用数据分析来改进管理缺失、属地管理仅仅划分大属地没有细化到作业基层单位等等。

四是制度执行力仍然欠缺。公司已经建立起了较为完善的HSE管理制度体系，但制度的执行力层层衰减甚至被束之高阁，基层员工不了解公司的管理要求，作业现场“低、老、坏”现象还普遍存在，共性问题屡查屡有、违章行为屡改屡犯，未能从管理上找原因、根除弊病。

以上不足，究其原因，是我们的思维方式和行为方式还没有得到彻底的改变，传统管理模式的惯性力量和得过且过的思想还在影响着我们的工作和行为，“安全第一”的理念还没有百分之百地落实，目前我们的安全管理仍然处于严格监督阶段、控制风险和预防事故的能力还很有限，良好的安全文化还处于萌芽状态，员工的安全意识还需提高，这些都是摆在我们面前亟待解决的问题，也只有解决了这些问题，公司的HSE体系推进才能完成其使命，公司的安全管理才能进入一个更加健康的良性循环。

HSE体系推进三年来的感悟

纵观公司三年来体系推进的开展情况，我们经历了探索、怀疑、迷茫、感悟、认同、参与推进的艰苦过程，在体系推进方面有思考、有探索、有实践、有成绩、有成果，更重要的是，体系推进不仅仅带给我们一种先进的管理方式，而且向我们灌输了一种更为科学和有效的管理理念，让全体员工理解HSE、关注HSE并最终践行HSE。达到控制风险、提高意识的目的才是我们最大的收获。

作为公司体系推进的推动者和参与者，也作为一名在HSE管理方面的“老战士”，公司的HSE体系推进三年来对我个人也触动很深、感悟颇多，我认为：

一是要清楚地认识到体系推进不单纯是安全环保管理工作，HSE只是一个方面，其理念不仅仅适用于HSE管理，也适合公司的方方面面。推进HSE，本质上就是推进公司的整体管理水平，最终要上升到公司整体管理水平层面、最终体现公司的综合实力，HSE管理水平高的企业，其整体管理水平肯定不会差。“牵一发而动全身”、HSE工作与公司其他业务相辅相成、相互制约、相互促进。

二是领导的重视程度直接决定体系推进的效果。体系推进是一个从上到下发起的过程，而公司工程建设行业的特点决定着绝大部分员工要扎根基层，基层员工对体系推进工作的接受和掌握程度决定着推进工作的最终效果。只有领导层投入足够的精力、人力、物力和财力，率先垂范、身先士卒，员工才会感受公司在体系推进方面的力度和重视程度，领导层应先主动“要员工安全”、授之以渔（即告诉员工对与错、好与坏，教会其正确的安全管理工具和方法），才能逐步实现“员工主动要安全”。

三是要利用好培训这个有力武器，通过培训将推进的成果和优秀的做法广泛地传播到各个单位，分享公司各单位好的经验与做法，推广有效的管理工具，避免重复劳动和各自为战、少走弯路，让成果为大众所享、为大众所用。同时应优化公司的HSE培训矩阵，提高培训的针对性和实用性，改进培训方式，通过培训让员工获得有用的知识和技能。

四是必须清醒地认识到体系推进的长期性、艰巨性和复杂性，任何观念的转变、习惯的养成和能力的提高都不可能一蹴而就，如果把体系推进作为临时工作、突击任务以轻描淡写、简单草率的态度去应付，体系推进只会成为“一阵风”式的运动，各种先进理念和工具也只会昙花一现而不能成为提高安全管理水平的武器。与此同时，各级领导必须清醒地认识到任何理念工具的推行必须紧紧抓住人的意识和行为的转变和改善，再好的东西也必须靠人去实施，因此要“以人为本”、从人性出发，不断采取措施解决执行过程中可能存在的各种问题、持续改进。

五是要认识到安全文化建设是通向HSE自主管理的必经之路，但文化的形成必须要有不同的载体来支撑。制度不是万能的，而文化的影响力是无限的，我们引入杜邦公司服务的最终的目的是要围绕EPMCC全业务链条形成良好的安全文化，让安全文化融入我们员工每个人的工作和生活，我们不仅要是“文化人”，而且是要具有安全意识的“文化人”，这样才能从根源上推动公司HSE工作上升到一个新的高度。

今后致力的目标

如公司总经理侯总所言：HSE体系推进，不是可选项，而是公司经营发展的需要，是必选项。根据公司的“十三五”规划，需突出国际高端市场、开拓外部高效市场和新型市场，公司的发展需要提高HSE“通行证”的含金量，这就从客观上要求我们继续深化体系推进工作。三年只是我们一个打基础的阶段，下一阶段，我们更要认真做好以下几个方面的工作：

一是要巩固体系，推进现有的成果并应用于公司的日常生产经营活动。各部门、各单位要静下心来，仔细研究，不断提高HSE体系与部门业务、现场操作的融合度，真正地把体系成果和做法融入到各项具体日常工作中去、融合到各个岗位工作中去，把HSE被动管理变为主动管理，坚决克服说与做不统一的“两层皮”现象。

二是要做好体系推进的阶段性总结，思考、研究公司与杜邦公司合作过程中需要改进之处，并筹划下一阶段的体系推进安排。在如何推进、采用何种方式推进、杜邦公司的参与度等方面进行深入的探讨，拿出切实可行的方案报公司审议。

三是要从长远着手，结合集团公司总体部署和公司的“十三五”规划目标，将体系推进工作融入公司总体的发展规划，务求取得实效，以体系的完善和提升作为推动力，促进公司整个管理系统更趋于科学、合理，达到预防事故、控制风险的目的，进而提升公司整体竞争力。