企业集团财务管理体制创新研究

□文/杨红娣

（马钢国际经济贸易有限公司 安徽·马鞍山）

一、引言

随着经济全球化、贸易一体化步伐的加快、科技信息技术的飞速发展，为我国集团发展提供了良好的环境。但是，也经历了一些复杂的、特殊的公司财务管理问题、公司治理问题，使得集团的经济效益下滑，特别是财务管理体制问题更为突出。为此，亟待在向国外先进经验学习、借鉴的同时，必须根据集团自身的发展状况，充分考虑我国国内的社会条件、经济形势等因素，逐步找到真正适合我国集团成长规律的财务管理体制。

二、集团财务管理体制现存问题分析

（一）组织机构设置存在的问题。有的集团财务体制建设才刚刚起步，还没有建立明确的财务管理组织结构。首先，集团的财务部门缺乏对财务管理的重视，仅限于做好会计核算工作，并未将财务管理的职能作用全部发挥出来，从而导致企业的管理缺乏方向性，财务状况令人堪忧。现行的企业制度中要求集团公司的财务人员必须做到：完成最基本的会计核算工作、完成财务管理工作、通过对相关集团财务数据的分析完善集团的经营流程、在有效降低集团成本的同时加快资金的流转，从而实现集团价值最大化。但是，很多集团并未真正实现这一理想目标；其次，对于集团的总会计师而言，一定要履行更多的财务监督职责和价值管理职责，在董事会、经营者之间形成相互的制衡关系，尽量避免在经营中出现“道德风险”、“逆向选择”、“内控人控制”等问题。例如：在企业集团的管理中，董事会是企业进行重大问题决策的主要机构，随着企业董事会规模的扩大，董事会成员之间的协调、沟通、制定决策的难度不断增加。这也就阻碍了企业技术创新、改革创新思路的拓展与突破，从而降低了企业的经营效率、增加了财务风险的发生。另外，如果董事会的规模超大，那么董事会成员之间将会产生相互依赖、心存侥幸的心理，而当企业真正面临风险时，董事会中的成员们都不会采取积极的、有效的、科学的措施来应对。

（二）财务管理制度存在的问题。我国很多集团已经在日常生产经营中逐渐意识到财务管理的重要性，已经着手对本企业的财务管理体制进行改进，并由企业的财务部门、企管部门共同根据企业内部的实际情况起草制度，例如费用审批制度、资金审批制度、费用预算制度等。这些制度看似囊括了集团内部的资金运营状况，但是制度的本身还不完善、不健全，特别是在投资、筹资、成本考核等方面并没有形成一整套集预算、控制、分析、监督、考核为一体的管理体制。可见，这种缺乏约束性、系统性、全面性、科学性的制度对集团的发展极为不利。例如：对于资金的管理，一般的集团公司在合并其他子公司后都希望在短期内能够驱动子公司进入市场，并占领市场份额，而对子公司的其他方面的控制与管理存在着缺陷。特别是对于子公司资金的监管与资金使用效率的提升、挖掘方面更是千差万别，从而造成集团企业很难站在集团公司战略发展的高度来对各项资金的投资、融资活动等进行统一的规划和安排。

（三）集团高管薪酬设计中存在的问题。目前，很多集团的高管采取的是年薪加提成的方式，对高管业绩衡量的标准与依据就是净收益指标。如果净收益指标完成了那么可以拿到年薪，有超额的可以实现提成。但是，会计系统又完全是在集团高管的控制势力范围之内。很多国内外成功的经验表明，股权激励对于有效的改善公司的治理结构、降低代理成本、有效的增强企业的凝聚力、提升企业的管理效率、提升企业的核心竞争力等有着积极地促进作用。需要指出的是，股权激励不同于传统的经营者持股。股权激励和实施能够有效地促进企业的经营者更加关注企业的长远发展、能够有效的激发企业经营者的创新意识、能够有效的帮助企业以较低的成本留聘经营者。股权激励机制将上市公司的管理层的薪酬与股价进行了有机的结合，但是这样很可能会导致上市公司管理层出现机会主义行为，例如：公司的管理层在财务信息披露、盈余管理、经营决策中为了使之朝着有利于自己的方向发展，而对公司的股价、业绩等进行影响、干预。

三、集团财务管理体制的构建

（一）体制的设计应与财务环境因素相匹配。财务管理环境主要是指对企业财务活动产生影响作用的企业的各种环境因素的总和。任何体制的建立都不能脱离环境因素，并且不同的系统之间、体制之间是相互影响、相互作用的。企业的环境因素主要包括宏观的政治因素、经济环境因素、法制制度环境、金融市场环境因素、社会文化传统因素、技术发展环境因素，这些均属于企业的外部因素；集团的产权结构、集团文化与领导的处事风格、集团的生命周期、集团的法人治理结构、董事会的定位、集团的组织形式等因素均属于企业的内部环境因素。因此，集团财务管理体制的设计应适应财务管理的环境。

（二）集团财务管理制度的构建。集团财务管理制度的构建应从集团财务管理的资金筹措、公司的运营、资金的投放、利益的分配、财务信息等方面进行设计。每个内容的设计都必须贯穿企业经营过程的整个环节，并在财权的划分上充分体现出决策、执行、监管的三权分立原则。对于集团母公司而言，应把控好对其他企业投资的权利、资金筹措与管理的权利、资产处置的权利、收益分配的权利；子公司应把控好单一的经营权、限额内的对内投资权等。集团可以通过建立财务共享中心来实现资金的集中管理。

（三）全面预算控制体系的建立。集团的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的，而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段，与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下，企业的全面预算管理的实现需要根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整与分析。企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的，这些环节通过循环完成企业的全面预算管理。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行，保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性，为我国企业增强核心竞争力，进军国际市场奠定了基础。

（四）不断提升资金的集中度。如前所述，集团应遵循尊重现状、立足长远发展的实际情况，在兼顾资金的集中使用进度、融资需求、风险管理等多方面的综合因素的情况下，稳步推进资金集中管理，并分类分步实施资金的集中管理模式。对于集团的经营性资金的集中管理，可以财务收支两条线和收支合一相结合的管理体系，将集团的收入账户中超过限额的资金划转到集团的共享中心的资金池中，同时集团财务资金共享中心应按预算拨付到成员单元的支出账户上或者实行联动支付的方式。对于集团的专项资金，应采用成员单位基建、科研等专项资金的集中管理方式，要求各成员单位必须将专项资金纳入到集中管理体系中。避免出现资金沉淀，专项资金被挤占、挪用等风险的发生。

（五）加强企业集团资金管理风险评估体系建设。随着企业集团经营环境的变化，在实现集团战略发展目标的过程中，集团将面临各种潜在的风险。这些风险发生的概率、对集团的影响程度等都是无法实际估量的。对于企业集团而言，建立资金集中管理流程的动态风险评估体系主要从风险目标的设定、风险的识别、风险的分析、风险的防范与应对这四个不同的方面着手。集团一定要注意对风险评估的持续性进行研究，将风险变化过程中发生的各种相关信息进行及时的收集与整理，定期或不定期的开展风险评估，并对风险防范措施进行实时调整。

总之，为了尽快完善我国集团的财务管理现状、构建科学的财务管理体制，必须遵从我国集团的实际情况，有针对性的实施组织和改造工作，并在良好的财务环境下建立起以母子关系为主体的产权连接纽带，并在实践中不断的探索、更新、完善，为集团做大做强保驾护航。

［1］邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析［J］.中国高新技术企业，2011.1.

［2］吴枚玲.集团财务管理创新体制与机制的构建分析［J］.行政和事业资产与财务，2014.12.

［3］谢薇.企业集团财务管理体制与管理机制的分析［J］.经营管理者，2014.2.