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浅淡后金融危机时期企业应如何防范和控制财务风险

2015-03-29刘利民

中国乡镇企业会计 2015年7期
关键词:业务流程董事董事会

刘利民

金融危机造成的影响仍未完全消退,这种情况下,企业更需改善内部管理环境,强化对于财务管理中各类重难点的管控,确保企业能够有效应对各类风险,维持良好发展。在严酷的生存环境和激烈的市场竞争面前,越来越多的公司暴露出企业管理能力不足的问题,特别是财务风险管理控制方面存在极大的缺陷。

一、我国董事会治理、内部控制与财务风险的问题

(一)董事会治理存在的问题

现代企业需要将所有权和经营权进行分离,这是保证企业持续发展的保障。内控制度从某种意义上讲,是企业的所有者和经营者进行控制的管理措施,在实际操作上,企业经营者往往具有更大的企业控制权,制约了所有者对其的约束能力,直接导致经营者在经营过程中因独断专行造成的不良经营等问题,长此以往,必然会致使企业控制失灵,内部审计虚设等严重后果。

(二)内部控制存在的问题

现今国内企业普遍认识到内部控制的重要性,但对内部控制认识不足,如侧重于企业外部环境的梳理,却忽视内部各环节、各岗位的牵制;侧重经营环节的控制,而忽视企业整体协调;侧重内控制度学习,忽视内控制度的执行;侧重对货币、实物的控制,忽视企业文化环境的建设等等。

(三)企业财务存在的问题

很多企业事前对投资项目的可行性没有进行充分系统的分析和研究,另外为决策所提供的信息也存在缺失和不真实,加上决策者决策能力良莠不齐等原因,使得企业在进行投资决策时,经验决策和主观决策往往起到了决定作用,从而导致投资决策失误,影响了企业的经营秩序,从而给企业带来了较大的财务风险。

二、推行董事会治理,强化内部控制,防范财务风险

(一)基于董事会治理的财务风险防范

1.适度规模的董事会

董事会规模的设置标准,是要看某一规模所带来的好处是否远大于这一规模带来的弊端。董事会的规模设置应当以快速准确决策、并能开展充分议论为原则。

2.适度提升独立董事比例

内部董事与独立董事可能出现意见不统一的情况,只有适当提升独立董事的比例,才能维持独立立场,做出公正客观的评价。权利与义务的履行是独立董事作用得到发挥的根本保障,所以,相关部门应该尽快出台独立董事条例,站在法律的高度,明晰独立董事的权利与义务。并将独立董事各种信息及时、准确、客观地公之于众。

3.领导权结构实现两职分离

董事长领导董事会对全体股东负责,公司经营层对董事会负责,经营层执行董事会的各项决策,董事会与经营层间是监督和被监督的关系。倘若经营层的工作不能使董事会满意,那么董事会就可以解除总经理职务。同时,总经理也希望能够俘获董事会,来稳定自身工作。因此,为了避免总经理有可能对董事会进行控制,公司董事长不应担任总经理,领导权结构必须实现两职分离设置。

(二)基于有效内部控制的公司财务风险防范

1.内控体系设计原则

原则一:战略一致。运用平衡计分卡、SMART原则、等目标管理理论,将战略目标逐步分解为战略规划、年度预算、工作计划、直至具体的业务目标。在具体目标指引下进行风险评估、控制活动、业务流程设计及作业标准、表单设计。从务虚到务实,从宏观到微观,在与战略保持一致的前提下,层层分解,一直到可操作层面。

原则二:体系完整。在公司整个运营体系中,业务和管理互为先后,相辅相承。在设计内控体系时,需站在全局看局部,力求框架的完整性和业务的连续性。在实际操作中,可借鉴供应链SCOR参考模型及 PDCA循环持续改进思想,以“战略一致性”的目标体系为指引,将内部控制五要素、PDCA持续改进思想嵌入业务流程之中,而非外置在流程体系之外。这样,内部控制的落实就可以实现:从战略到执行、从管理到业务无断点连接,确保业务流程、作业标准及表单之间的信息交换集成一体。

原则三:端到端管理。运用信息化系统设计的原理,流程体系中的业务流程、表单,必须有明确的需求输入点和活动结果输出点,并且与其他流程模块或作业相联接,PDCA的持续改进思想贯穿于所有过程。业务流程与信息支持系统相互整合,包括企业内部和企业与供应商、顾客等外部利益相关者之间的信息整合。

原则四:管理可视。每个流程、责任岗位、作业程序及数据要素都必须被清楚地界定,可以运用5W2H法则、评价流程图、作业表单、看板图片等具体活动,来判断内控管理是否有价值、责任清晰、有效率、有效果并可执行。好的内控管理体系是由简单、流程化的业务模块和管理模块组成的,能尽量减少诸如增加成本和管理难度的复杂活动,管理目标、业务活动也必须非常清晰并易于理解应用。

2.内部控制框架体系设计程序

企业首先根据发展目标与意见,设置总体战略性发展目标,并将总体目标分解为各个目标体系。在内控过程要对各个发展目标进行分析,分析其中存在的机遇与风险。针对风险,首先要进行风险识别与评估,根据评估结果找到其中风险症结,并采取相应的应对措施,制定风险管理流程。并针对目标中存在的各类机遇,采取准备,确保能够充分抓住机遇。最终将风险与机遇整合为内控框架,并以PDCA持续改进检测其是否科学完整。

三、结束语

改革开放三十年来,随着经济的快速融通和发展,信息化手段的高速提升,国内企业越来越具备全球化的视野,在对企业会计处理和绩效评价上也与国际日益趋同,企业越大,风险越大。而董事会治理和内控建设,就可以用来解决连续性的风险问题。

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