中小企业内部控制问题与对策

□文/王娟

（江苏工程职业技术学院江苏·南通）

中小企业内部控制问题与对策

□文/王娟

（江苏工程职业技术学院江苏·南通）

随着市场经济体制的不断完善，国家经济社会的不断发展，有效健全的内部控制可以帮助企业解决许多难题，已经应用到了企业管理经营的各个方面，并已经成为现代企业发展经营的重要因素，内部控制已经成为现代企业经营管理的重要标志。本文阐述目前企业内部控制现状，分析中小企业内部控制存在的诸多问题，并提出解决企业内部控制问题的对策建议。

中小企业；内部控制；制度

收录日期：2015年9月30日

一、引言

随着社会的快速进步和经济的不断腾飞，中国中小企业数量已经超过了中国企业数量的98%。中小企业在经营发展中面临着来自于企业内外部各种问题，这时内部控制在企业中便可以“大显身手”了，内部控制可以帮助企业规避舞弊和各种错误，“呵护”企业各种财物的安全和完整。中小企业与大型企业相比，企业财物和资源等远远比不上大型企业，在开放市场竞争中处于劣势，这便影响到了中小企业内部控制制度的建设与实施。就眼下来说，众多中小企业的内部控制制度存在很多非常严重的问题，就这些问题存在的原因进行深入分析，再提出解决这些问题的具体对策和建议。

二、内部控制的含义

我国企业内部控制制度的相关理论起源于20世纪80年代，然而到目前，还没有提出权威性的内部控制的标准体系，内部控制没有一个合理的、完整的和有效的并且是大家公认的、标准体系。在我国，内部控制是特定的企业在遵守国家各种规章制度的前提下，保护企业的财物安全与完整，实现会计收支合法、合规，最终实现自己盈利或其他的既定目标。内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。

三、中小企业内部控制存在的问题

经过调研发现，被调研的众多大中型企业都在一定范围和一定程度构建了内部控制制度，经营业务内部管理都是有法可依的。但是，还是有一部分单位，特别是个体单位对内部控制存在许多不理解，甚至不知道，使单位的治理结构不够完善，单位内部控制基本没有，经济活动很随意，根本没有任何的经济活动监督机制。主要表现在：单位内部没有内部审计机构，更没有内部审计人员，使得单位管理比较混乱，管理不到位，从而使企业的竞争能力下降，经济效益下滑；单位没有财产清查管理制度，导致单位的资产不明丢失，给单位造成巨大损失；单位的重大问题决策和执行没有能够按照财经制度的规定做到不相容职务的分离，存在无标准乱操作现象，导致了很多领导利用职务之便，侵吞单位财物。

（一）缺乏风险控制意识。随着经济社会的快速发展，单位间的竞争越发激烈。企业为了能够长久生存，就应该重视各种可能面临的风险。企业在经营发展过程中面临的风险主要有：政治风险、市场风险、自然风险、财务风险和经营风险等等，政治风险、市场风险和自然风险对单位而言是不可控风险，财务风险和经营风险是可控风险。如果单位的决策层缺乏风险管理意识，不进行经济活动风险管理，当遇到风险时便会束手无策。从调研的很多企业现状来分析，不少单位年长的管理者像是还活在计划经济时代，制定各种经济决策时，基本不考虑可能面临的各种风险，没有风险控制意识，没有实施有效的风险管理机制。

（二）公司治理结构不完善，管理权责不清。在我国，因为大部分中小企业的经营规模都比较小，机构设置也较为简单，往往董事长和总经理都是一人挑，从而出现独立董事制度不健全，直接形成了“内部人控制”。再者，监事会独立性较差，监督效果基本没有。

（三）制度不够完善，内容不够完备。很多单位对内部控制制度的建设不重视，或者有制度但是内容不够完善与合理；只重视了会计内部控制制度，而不重视单位内部管理控制制度；很多内部控制制度流于表面，导致了“有法可依”而“执法不严”，很多已经制定了的内部控制制度，但在遇到问题时总是强调客观原因，而不去执行。

单位内部管理制度不能适应新经济、新体制和新形势的需要，没有进行必要的创新，在制度实施过程中，导致了可操作性不强、制度不完善、内容不完备、力度不到位等各种问题。由于各种问题的影响，单位各部门较重视对本部门的管理与指导，存在“事不关己、高高挂起”的意识，而不顾全大局，不重视部门之间的相互衔接，形成自顾自的尴尬局面。

（四）机构设置不合理，人员素质较低。会计与财务在一间办公室，这种情况使财务部门工作效率与工作质量不高，从而导致各自的服务对象不明确。会计实施监督的是服务单位内部和外部相关企业或人，它的工作内容是单位内部事务，所呈现的会计信息应该体现“真实性”的原则要求。而财务实施监督是服务单位的所有者，况且财务的灵活性严重影响了会计的公允性。在企业中，有很多会计人员兼着财务工作，因为身兼多职，使会计人员照顾不暇，从而影响了最终的会计信息质量，间接影响了财务管理效果，最终导致会计部门的工作达不到预期的效果。

此外，我国会计从业人员素质相对较低。在1，200万会计人员中，真正受过大学会计相关专业教育的不到10%。在国有企业、县级以上集体等中大型企业的600万会计人员中，大专以上学历只占到18%左右，有会计师职业资格的只有8%左右。很多财务会计人员对内部控制了解甚少，更有些会计连从事会计工作应具备的知识储备都比较缺乏。也有些会计有一定的基本知识和业务能力，但不重视对新颁布的企业会计准则、小企业会计制度和新的知识的学习与应用，从而导致会计处理违反了相关规章制度的规定。更有些中小企业的会计档案没有专人保管，企业出纳可以随手取得以前年度会计资料。诸如此类，都会给企业会计工作的内部控制带来很大的不确定性。

（五）内部控制制度形同虚设。从调研的结果来看，大多数单位都会按照企业的具体情况制定相关的内部控制制度，也会有严格的各层级的控制关键点和控制措施。但是，很多制度都是形同虚设的，根本没有人进行监督和实施，导致了有内控制度，但是不实施和执行。这种情况，定会带来单位管理的随意性，偏离了制定内部控制制度的初衷。

四、完善中小企业内部控制对策建议

（一）建立全面的会计系统控制。会计系统控制是单位内部控制执行的基础与核心，主要是通过对企业经济活动进行确认、计量、记录和报告，最终完成会计信息，从而实现会计的会计核算与会计监督两个基本职能。因此，在会计工作中：首先，要按照会计法规制度的规定将会计工作岗位中不相容的职务进行分离；其次，随着计算机和会计电算化软件的不断普及，单位应建立会计电算化下的内部控制制度。企业在实施电算化软件做账后，首先可以运用计算机的基本原理对各项经济活动的账务处理进行检查和筛选；其次更应该建立一整套会计内部控制信息系统，以便更高效地对财务数据进行整理和分析。更重要的是，很多会计人员同用一个会计电算化系统，首先应该做到的是在同一个系统下，给每个会计人员进行授权，使每个会计人员只能进入自己的职权范围内的电算化界面，只能处理自己有权限处理的会计业务事项。

（二）建立多层次的内部监控体系。经过企业的实践后证明，要建立多层次的内部控制监控体系，才能使各项内部控制制度的执行有保障。明确各方相关人员的权责以实现层次化的现代企业内部控制制度。该制度可以监督和控制相关联人的行为，从而可以有效地实现内部控制的“全面控制”。因此，中小企业应建立以下三个层次的内部监控体系：

1、建立内部稽核制度。单位应该建立内部稽核部门，设置专门的人员，部门和专职人员应具有一定的独立性，应与其他部门和其他业务活动分离，其主要任务是对单位内部控制制度的具体执行情况进行严格的筛查和监督。

2、设立事后监督制度。在单位各部门常规性工作的基础上，对单位各个部门、各个人员、各项经济活动进行核查，以实现事后监督的目的。因此，在单位内部可以找一位责任心强、工作能力强的人员来开展此项工作，并进行规范化和程序化管理，最后应将其监督的过程和结果定期地直接反映给单位负责人。如果企业规模较小不能设置专门人员的，可由各部门责任人直接承担该项工作。

3、在“供产销”全过程中引入相互制约和牵制的监控体系。企业所有人员在从事经济业务前就应知晓其业务处理权限和应该承担的责任，对重要的经济活动应该杜绝一个人承担全过程业务处理，而应该按照不相容职务的要求做到职务分离。

（三）建立健全内部审计制度。内部审计在企业经营管理和内部控制中起到了举足轻重的作用，它在公司治理中也发挥着巨大的作用。为了能使内部审计在企业经营管理、内部控制和公司治理中发挥更好的作用，应该为内部审计设置一个有利的制度保障，就是要建立健全内部审计机构。对于那些规模很大的上市公司而言，因为其经济活动复杂，所以在设置审计委员会的基础上还应设置专门的审计部门。从企业各个机构和部门之间的关系来分析，监事会对股东大会负责、审计委员会对董事会负责、审计部分对总经理负责。同时，这三者之间也存在着业务指导关系，首先内部审计要满足总经理的要求，同时审计委员会又决定内部审计的一切活动，因而董事会和总经理之间就应对内部审计范围的权限进行划分。

（四）建立科学的内部管理机制

1、建立“以人为本”的管理理念。每个企业制定经营规划和目标，都需要依靠人的创造性工作才能实现，因此要建立“以人为本”的管理理念，让单位的每个员工都能创新和踏实的工作。只有“以人为本”的管理理念，充分调动每个人的积极性，不断提高每位员工的综合素质和业务水平，使每一位员工都能主动地、积极地和创造性地工作，以实现内部控制的最佳效果，从而实现企业的终极目标。

每个人都有自己的远大目标，企业也有企业的长远目标，如何将两者进行有效地协调和整合，也就是员工实现了自己的目标，企业的目标也就实现了。在以人为本的管理理念下，企业应该注重人的全面发展，只有每个员工全面发展了，企业也就发展了，社会也就进步了。第一，以人为本的管理方式，注重的是员工与企业都能得到全面发展和进步，注重员工参与企业经营与管理，使员工都能有主人翁意识；第二，要实行定期的轮岗制度。每个员工定期的轮岗，使其要想胜任不同岗位的要求就要不断地学习，不断地提高自己的工作能力，同时在不同的岗位上要承担更多不同的责任，增加其完成不同岗位工作的成就感与使命感，使每一位员工都能成为多面手；第三，加强与员工之间的沟通与交流。企业应该建立一个平台，一个让员工和企业自由交流的平台。对员工不断地进行思想教育和灌输，从而影响每一个员工的意识和行为，提高每一个员工的团队意识和团队协作力，激发其主动、积极和创新性地工作。

2、建立有效的激励约束机制。首先，单位应该建立合理的授权控制制度。内部控制的主要目的是对企业生产经营过程中员工的行为进行控制，把单位每个岗位的责、权、利确定出来，使每位员工的工作都在内部控制约束下进行；其次，要建立适时的工作岗位的监督体系，实行末位淘汰制，让那些不称职、不努力的员工离开其工作岗位；最后，实行严格的责任追究和惩罚制度，当员工因为个人的原因导致出错或者差错，坚决地进行追究和惩罚，只有这样，企业内控制度才能得到百分之百的执行。

每个企业应该建立科学并有效的人力资源开发和管理制度，充分调动每个员工的积极性。只有员工积极性提高了，工作认真负责了，企业的竞争力也就提升了。当企业的竞争力提升了，利润提升了，也应该提升员工的薪资标准，也要让员工感觉到甜头。只有这样，员工工作才会越来越积极、越来越主动。

（五）建立有效的危机应对预案。许多中小企业因自身规模小抵抗风险的能力较弱，因而在制定内部控制制度时，对各种可能出现的风险或者各种突发情况要能有一个估计。每个中小企业应当分析自身的经营情况和所在行业的特点，将可能发生的突发风险编入内部控制制度中；同时，应该配备专门的人员进行风险估计，还要针对不同的突发情况制定相对应的应急方案，从而实现在突发事件真正出现时能有效地调配资源，化解出现的各种危机。

（六）建立不相容职务相分离机制。随着中小企业的不断成长和发展壮大，很多企业的老板已不能参与企业的每一项经济活动。为了提高企业的经营效率，老板必然要聘请“他人”管理和参与企业的各项经济活动，但“他人”一定要有相应的制度来进行监督。因此，为了降低“他人”错误或者舞弊行为的发生，降低企业经营管理的风险，老板就必须要对单位内的各种不相容职务进行有效的分离。根据单位经营活动中的工作内容与工作流程，把单位的经营管理过程划分成许多具体的工作岗位，明确每个工作岗位的职责和权限，制定每个岗位的操作流程，以及每个工作岗位所应达到的工作标准。

总体而言，不相容职务相分离包括：授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务；执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离，如填写销货发票的人员不能兼任审核人员；执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离，如销货人员不能同时兼任会计记账工作；保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离，如会计部门的出纳员与记账员要分离，不能兼任；保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离；记录明细账和记录总账的职务要分离，登记日记账和登记总账的职务要分离等。中小企业可以在老板的领导下设置对应的职能部门，从而实现管理专门化。

［1］冯青雯.新形势下中小企业内部控制的构建与思考［J］.中国乡镇企业会计，2014.12.

［2］付波.关于加强中小企业内部控制制度建设的思考［J］.经济视角（上旬刊），2014.9.

［3］谢小华.中小企业货币资金内部控制存在问题及对策探析［J］.经济研究导刊，2013.23.

［4］陶正萍.中小企业内部控制存在问题及解决对策［J］.商场现代化，2015.11.99.

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