责任重于泰山——记工程建设公司总经理助理、哈萨克分公司总经理张茂贵

■ 许玲琴

在中亚油气合作示范区建设中，工程建设公司哈萨克分公司（以下简称公司和哈分公司）在保障重点工程按期投产的同时，克服施工战线长、工期紧迫、任务繁重等困难，顾全大局，全力攻坚，圆满完成各项重点工程建设，成为中亚示范区建设的排头兵。日前就哈分公司如何在哈萨克斯坦（以下简称哈国）站稳脚跟并得到长足发展，如何把握中哈油气服务产业发展面临的挑战和机遇等问题，在阿拉木图采访了公司总经理助理、哈分公司经理张茂贵。

张总在哈分公司工作至今已15年。15年来，他见证了分公司的建立、发展和壮大。张总一直工作在建设一线，很少休假，春节大多与员工一起在现场度过，“善于学习、正直担当、管理宽严并济”，是员工们对他的评价。

分公司从当初几十人的单一项目部发展成为了具备总分管理能力的分公司，并形成了一套能打硬仗的工作方式和方法，特别是在施工进度和现场执行力方面有非常强的竞争力，项目执行模式从当年的PC模式到EPCC模式，各项资质在当地处于顶级资质水平。如今的分公司下设11个职能部门、5个项目部、4个办事处，战线5000多公里，跨越哈国5个州，成为哈萨克斯坦最大的国际工程承包商之一。自2000年进入哈萨克斯坦以来，完成工程项目50余项，累计签订合同额27.6亿美元。

谈到分公司发展与取得的成绩，张总感慨万分，说“这是集团公司走出去战略目标的指引，是公司的正确决策，是长期以来分公司历届领导和全体参战员工的付出与奉献。我也非常感谢公司的信任，把重担交给我，感谢为哈分公司发展做出贡献的所有员工。”

张总说，经过15年的摸索、发展，分公司的业务已经由油田地面建设延展到了炼厂和压气站的建设领域，成为哈萨克最具竞争力的石油建设公司。分公司用业务的属地化引领员工的属地化和分包的属地化，实现了后勤服务、安保分包、土建工程分包、辅助工程分包、设计执行标准符合性审查和运输、清关、使用许可办理分包的属地化。扶持当地劳务公司，建立了劳务派遣合作关系，属地化工作逐年推进。

张总说，在哈萨克斯坦，做任何一件事都不容易，但又必须想方设法干成。在属地化管理上，分公司始终把加大国际化程度、加大属地化力度，提高当地份额，作为树立国际化公司形象的一个重要方面来抓，在项目执行初期就对项目实施进行属地化规划，对能属地化完成的坚决属地化，通过多年的合作、扶持，在哈萨克斯坦拥有了一批稳定的属地化资源。从后勤服务、安保、土建工程、辅助工程、设计执行标准符合性审查、运输清关、使用许可办理等都有稳定的当地合作伙伴。特别是近几年开始探索、扶持起来的劳务分包，为分公司规避当地人力资源风险提供了新途径。经过这些年海外工作的实践，感觉到国际化人才的重要，在哈国除了要懂专业以外，还要懂语言和哈萨克斯坦文化。专业上要掌握不同的标准，语言不仅要懂俄语还要懂英语，最好还能懂哈语。对于工程建设企业来说，还要有能吃苦的拼搏精神。在安全管理上，分公司针对点多、面广、项目规模扩大的现实，牢固树立“以人为本、安全第一、环保优先”的理念，以风险辨识为基础，狠抓集团公司“六大禁令”的贯彻落实，扎实做好隐患排查治理与整改工作，积极推进HSE管理体系有效运行，确保了分公司安全管理工作得到全面、有效的落实。

在成本管理上，分公司重点抓了精细项目报价、利用已有数据库控制分包价格、利用群体项目优势降低项目成本等工作，使得三厂二三期、C线压气站等项目的成本得到较好控制。2014年2月11日，当地货币坚戈一次性贬值幅度达到18%以上，给本来授标价格不理想的项目成本带来了很大挑战。为减少损失，分公司想方设法增加汇率调价公式和汇率变化补偿机制。

在谈到中哈油气服务产业发展面临的机遇和挑战时，张总说，面向未来，中哈油气服务产业依然面临诸多挑战：一是哈萨克油气项目立项和审批等各类手续办理程序复杂，效率较低，进程缓慢，对于项目按计划顺利启动和实施增加了难度；二是哈萨克油气项目执行带有明显的哈萨克斯坦本土特色，并非真正意义上的国际化项目运作模式，很多项目建设需采用哈萨克标准或俄罗斯标准，对于中方企业来说，如何适应这种模式还需要一个磨合的过程；三是中方建设企业在属地化管理进程上尚显不够，特别对于一些工期紧迫的项目，尚不能做到很大程度的实现属地化分包和属地化用工；四是哈萨克签证政策多变，限制较多，中方员工赴哈经常受到签证影响不能按期赴哈，这对项目的执行带来诸多困难；五是哈萨克当地政府对中方企业和员工的各类检查和干扰较多，影响项目建设的有序执行和圆满完工。

面对以上诸多挑战，哈分公司从两个方面应对：一方面主要是双方政府或企业高层要加强沟通和协商，争取优惠政策，为中方企业在哈萨克执行油气项目建设提供有利条件；另一方面中方企业自身也要加强管理，练好内功，合法经营，求同存异，找到双方都能接受的共同点。

作为一名老海外，张总对公司海外事业的发展提出三点建议：一是公司各海外分公司的管理团队大部分是招聘、借聘，稳定性差，所以管理团队建设是重要问题；二是公司要建立一支高素质的支持团队，即真正意义上的投标、技术、采购、财务和开工支持团队，同时要注重经验的积累；三是要保证设计队伍的相对稳定。

张总最后说，2015年的任务同样繁重，重点是突破炼厂设计难点，抓好几个项目的投产，努力完成分公司2015年生产经营任务，为公司可持续发展做出更大贡献。

两个半小时的采访，被张总的电话打断了多次，也从中感受到张总对公司的忠诚、对事业的热爱，对工作的严谨和超强的记忆力，对分公司各时期、各阶段、各工程、各项目的经验与教训，乃至一些安全、财务数字都随口道来。15年来，“责任重于泰山”这句话对他有非凡的意义，也是他的第一要务。