转制型科研院所的研发管理问题与对策研究

2015-03-25苟怡

科技传播 2015年15期

关键词：科研院所项目管理过程

苟怡

中煤科工集团重庆研究院有限公司，重庆 400039

转制型科研院所的研发管理问题与对策研究

苟怡

中煤科工集团重庆研究院有限公司，重庆 400039

为提高科研院所的研发管理水平，本文分析了研发管理中存在的组织结构、研发流程、过程管理、研发激励机制问题，针对性的提出了相应的解决对策，并简要介绍了某单位实施研发管理改革的具体方法和效果，为广大从事科研项目质量管理的工作者提供了有效的解决办法。

转制型科研院所；过程管理；研发激励；问题与对策

1 概述

1999年中央实施了推进技术开发型研究所整体转制工作的改革，242个开发类型的事业科研院所相继转制为自负盈亏的科技型企业。面对激烈的市场竞争环境，这些科研院所原来沿用的计划经济时代的科研管理体制已基本不能适应科技型企业的发展，面临着职能化壁垒、科研管理薄弱等困境。因此如何提高研发管理已成为科研管理层特别关注和研究的课题，针对问题创新研发管理方法，才能推进科技与经济的结合，促进科技成果转化，使其产生更好的经济和社会效益。

2 转制型科研院所研发管理中存在的问题

2.1 职能化组织架构阻碍了跨部门协作

转制型科研院所在科研项目的管理上大多采用的是直线职能化的组织架构，在保持统一指挥的前提下设立具体的职能部门，有利于明确各部门的职能和责任，便于考核工作成效[1]。但这种特征明显的职能化随之带来的是部门之间协作和协调的种种困难，首先各部门对产品研发的成功标准缺乏一致的认识，其次在项目运作层面没有有效的运作原则和机制，降低了企业对市场变化的灵活性。

2.2 串行的产品研发流程阻碍了产品研发的质量和速度

计划经济时期研发形式大多为小团体共同研发，研发流程比较粗放、不够规范和具体，仅能满足较小项目的研发。但随着项目内容的扩大，难度的提高，客户需求不断变化，原来这种作坊式的研发方式导致项目组如何开展工作、各部门如何参与产品研发过程缺乏统一的部署和安排[2]。这种接力型研发流程最致命的问题是由于中间研发过程除了技术部门外，如财务、测试及市场部门很少参与，导致产品的制造性、可靠性、可测试性等考虑较少，往往将问题遗留到最后，造成返工和进度延后。

2.3 项目管理薄弱

主要体现在总体进度计划缺乏完整性和及时修正性、进展情况得不到及时汇报、缺乏进度分析和有效监控措施、缺乏风险防控意识和具体措施、技术评审流于形式等。

2.4 缺乏有效的研发考核与激励机制

由于研发工作的创造性和不确定性，目标难以量化，对研发工作和研发人员的合理评价一直是困扰企业的难题。由于缺乏有效的研发考核与激励机制，使研发人员产生不公平感，影响研发人员的积极性和团队精神，进而直接影响开发质量和研发队伍的稳定性[1]。

3 应对研发管理问题的对策分析

3.1 完善研发组织架构

面对复杂多变的客户需求和竞争环境，企业原来依靠的直线职能化研发组织架构所带来的压力传递减弱、研发与市场脱节、需求不充分、效率低下、质量失控等缺点越来越凸显，因此管理领域提出了“大研发”的概念，即将研发设计部、科研管理部、财务部、采购部、市场部、制造部、测试部、安装及维修部均归入研发团队作为项目干系人，但如何处理这些项目干系人在项目研发过程中的关系，一些企业则采取了项目型组织结构和矩阵式组织结构两种方式。

项目型组织结构是以市场/客户为导向，其中项目经理全权负责项目，研发人员为全职，有利于发挥团队精神，决策反应速度快，但该种组织结构带来的是资源配置重复，规章制度执行不一致，同一技术专业领域的横向沟通少，员工职业发展存在困难。所以项目型组织结构一般适用于多个相似项目的单位或组织，以及经常复杂重要且复杂的项目开发的企业[3]。

相比较与项目型组织结构，矩阵式组织结构有利于加强责任制、有效利用技术部门的人力和物力、员工的专业增长、适应工作任务与客观需要的变化[5]，同时有利于高层领导集中精力进行全面性、长远性、战略性的决策，但如何保持交叉管理层之间的平衡和合理考核绩效是该种组织结构需要注意的地方。

因此，转制型科研院所可以根据表1对研发组织形式的比较，围绕研发项目的具体情况，整理人力、物力资源，合理调整研发组织结构，通过“大研发”团队的联合提高研发过程的决策、协调和控制作用，保证科研项目的良好运行[1-5]。

3.2 理清研发流程和加强过程控制

根据项目的质量、成本、时间三大要素，围绕研发项目策划、立项、实施、控制、收尾过程制订研发项目和工程项目的开发管理规范，在科研项目质量管理工作中非常重要。图1为研发流程与项目管理的关系图。

从图中看出，产品生命周期划分为产品概念、定义、开发、测试、验收、维护6个阶段，在以上各个阶段中，贯穿着三大类项目过程：项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程。其中项目管理过程包含立项管理、项目规划、项目监控、结项管理4个过程域，而项目研发过程包含需求开发、技术预研、系统设计、实现与测试、中试测试与安标送检、工业性试验、技术评审、项目验收8个过程域，机构支撑过程包含配置管理、质量保证、培训管理、外包与采购管理、服务与维护5个过程域[4]。

因此按照以上关系图，设计与开发、项目管理以及与各部门的协调工作始终贯穿于研发的全过程中，科研院所应针对性地做好过程控制工作。

1）项目策划和立项阶段应加强市场调研、技术对比和风险意识。针对市场已有的产品开发，特别需要对对方厂家的技术和现场使用情况进行详细调研，既要调研现有技术又需要对前沿技术进行追踪，否则研发出来的产品永远只能追着别人的步伐，市场需求的适应性较差。特别对于一些前沿技术开发，为减小前期投资风险进行技术预研也是一种比较可行的办法。同时在项目团队组建中，一般根据专业技术能力、组织和协调能力选拔确认项目经理；然后项目经理根据研发设计的技术领域从各技术研究室抽调各类人员进入项目组，此时相关配合的管理部门，如中试部、质量部、采购部、财务部、科研管理部的人员也应指定加入该项目团队中，待项目团队组建完后，将与管理层签订任务责任状，明确工作职责、时间进度及相关奖惩制度等。

表1 研发组织形式比较

2）项目立项阶段应加强对技术可行性、人员配置、资金投入的评审，同时项目组应就关键技术的实现方式详细阐述，以便评审委员会做出合理的评审意见。

3）项目实施阶段项目经理应制定详细任务清单WBS，即工作任务分解表，科研管理人员应加强过程节点完成进度和完成质量的及时追踪和分析，并汇报给院级领导，以便项目经理在部门之间协调时取得上层领导的支持。同时由于项目的复杂性和不可预见性，项目实际进展并不一定与设计和开发策划进度一致，当出现进度异常时，应记录造成异常进度的原因和预计进度延后的期限，一方面作为项目阶段完成情况评价及奖励评估的依据，另一方面也可为今后类似项目研发进度策划提供依据。除技术研发外，项目团队还应具有成本控制的意识。特别值得注意的是，安装与测试部、中试部和质量部成员应加入中间过程的测试和验证，为研发的过程质量把关，也为后续从研发转向批量生产和现场安装提前做好技术储备。

4）项目投入市场试运行阶段，市场部门和安装维修部应重视现场运行情况和用户使用意见的收集，将其反馈给研发团队进行分析并及时实施技术改造，以及相关生产工艺文件的更改，保证后续批量生产的质量。

5）项目结题后，技术开发资料、项目成果、生产资料、技术培训资料都应归档保存，并在后续技术升级或更改时及时更新。

3.3 建立完善的项目过程质量评估与奖励体系

当项目团队组建后，基于产品研发项目不确定性强、可比性不强、影响因素复杂等特点，转制型科研院所应该建立客观依据和主观判断相结合、内部因素和外部因素相结合、团队与个人相结合、重点关注项目阶段性交付的综合评价机制，并采用相应的奖励办法。一般在项目立项后，根据不同专业技术领域组建的专家委员会对项目团队提交的项目工作内容、工作量、技术难度和创新性进行预评估，参照表2得出奖励预算总额。

项目奖励预算总额P=W ×Y×T（万元）

其中：T为年度项目奖励基数。

W 为各项目研发的工作量。

Y 为研发人员月收入系数。

当项目团队按照研发进度表设定的考核节点完成相应的工作，并达到可考核条件时，专家评审委员会根据各个节点工作完成情况证明材料进行完成率的评审，并按照各个阶段的完成效果和重要性给予节点奖励发放或扣发奖励。

当科研设计开发阶段完成，产品投入市场试用至产品的各项性能、功能指标得到用户、专家委员会认可，确认产品正式定型并可正式投入批量生产，该项目组又将获得产业化阶段的奖励。

当然薪酬对于研发的激励并不是唯一和最重要的手段，转制型科研院所可以利用自身培养研究人才的平台，给予研发人员专业深造的机会；也可以通过各种方式，如证书、荣誉等表彰研发人员的成绩，对于企业文化建设也起到了促进作用。