以“五化”建设为核心的集中采办管理

文/山东海化集团有限公司

以“五化”建设为核心的集中采办管理

文/山东海化集团有限公司

作为全国120家试点企业集团和山东省重点培植的大型骨干企业集团之一，山东海化连续多年入围中国企业500强，海洋化工产业综合实力连续多年居全国同行业首位。先后荣获全国“五一劳动奖状”、“全国质量效益型先进企业”、“全国环境保护先进单位”、“全国守合同重信用企业”、 “山东省先进基层党组织”等荣誉，被国家发改委等6部委确定为全国首批循环经济试点单位。

采购管理是国资委、中国海油重点专项提升之一。从2011年开始，山东海化勇于打破几十年传统采购模式，实施集中采办改革，构建起以“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权限明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”为核心的集中采办新模式，采办质量、效益、管理水平显著提升。集中采办率、采办上线率均达99%，采办成本降低率10%，个别品种采办成本降低达70%以上，2013年降本增效2.1亿元。2014年累计完成采购额度91.37亿元，实现集采效益5.11亿元，为山东海化降本增效做出了巨大贡献。2013-2014年分别被中海油评为“管理提升活动先进基层单位”、“专项提升先进单位”、“集中采办先进单位”、“‘质量效益年’活动先进单位”，被授予“中国海油煤炭集采一级组长单位”，负责海油全系统煤炭集采业务，集采管理走在了中国海油及中央企业前列。

集中采办管理背景

实现“二次腾飞”的使命追求

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。海油总公司“二次跨越”的总体目标是到2020年基本建成国际一流能源公司，到2030年全面建成国际一流能源公司。这一目标是基于中央企业和海油的地位和作用，立足于国家整体发展战略提出来的。山东海化作为海油的新成员，是中国海油炼化业务“两洲一湾”发展战略的重要支撑。为此，在加入海油之初，山东海化就确定了“安全海化、效益海化、和谐海化”的近期目标和“打造中国海油北方最大最具竞争力的石化盐化一体化特色化工基地”的中远期目标，响亮地发出了“打造一流化工企业，实现‘二次腾飞’”的豪迈誓言。一流的公司离不开一流的管理。山东海化通过与一流企业对标发现，在基础管理方面，海化同其他传统国有企业一样存在高效管控能力薄弱，流程不顺、信息不畅、集而不团、管而不控的现象。尤其采购管理，在管理理念、管理体制、运行机制、集约化采购、电子化采购、供应商管理等方面难以与一流企业接轨，成本居高不下，竞争优势弱化，如何更加有效地降低采购成本对提升产品竞争力至关重要。

促进管理转型升级的现实需要

“十二五”时期是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，国资委要求企业转变发展方式必须建立在对管理坚持不懈的重视和强化上，必须首先在管理上转型升级，推进管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

采购管理是国资委、总公司确定的重点专项提升之一，海化更将此作为专项提升重点来抓，在内部梳理、对标管理的过程中发现，原有的采办工作存在以下问题：

（1）采办与仓储没有集中统一管理。在采办业务整合之前，山东海化实施的是一种各自为政、分散采办的运行体制。除一小部分通用备品备件由原物流公司进行采办以外，各类大宗原材物料、设施设备均由各分子公司自行采办。海化所属实体分子公司40多家，大多设有专门采办部门或与销售一体，总计共有采办业务人员300余名。原物流公司于2002年成立，设置的构想就是将全集团通用材料纳入集采，但由于多方面原因，10多年来，集采量和集采力远未达到预期。

海化原材物料采购额每年在100亿元以上，其中通用材料采购额每年6亿元，而原物流公司通用材料集中采购额仅为2亿元左右，占全部通用材料采购额的30%，占总原材物料采购额的2%。

（2）采办流程缺乏必要制衡监督。集采改革实施以前，原物流公司仅有2个管理部门，2个业务部门。各单位部分通用物资由材料部采购，从计划汇

总——招评标——合同执行整个采办流程由该部门独立完成，不利于采办流程节点的制衡和过程监督。

（3）没有专门物资仓储管理部门。各单位都设有二级仓库，各自独立运行，集团层面未设立专门物资仓储部门进行统一管理，各单位的仓储物资不能实现资源共享，造成库存资金占用过大。根据2013年5月份物资装备中心和有关职能部门共同组织的清查结果，截至5月底各单位库存原材料总额为3.6亿元，备品备件库存总额1.03亿元。

以往这种各自为政、分散采办的运行体制，致使内部协同严重不足，不仅造成大量资源的重复浪费，而且无法发挥规模采办优势，难以产生规

模效益；另外，由于单位多、战线长，造成管理漏洞较多且长期隐藏，集团难以实施有效的控制和监管。

提升企业效益的迫切要求

为把好降本增效“第一关”，山东海化以构建集约化采办模式为引擎，以打造“雪莲”职业化团队为基点，追求“零失误”目标管理，锻造“内外兼修”的双向控制机制，通过内部控制与管理、外部规范与协调，全力挖掘物资装备的源头效益。

集中采办管理内涵和主要做法

山东海化的采办目标是：以体制机制改革为主线，以思维创新为灵魂，以信息技术为支撑，以职业化团队为保证，以“零失误”管理目标为导向，直面挑战，勇往直前，推动“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权责明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”建设，建立高标准的采办、配送、仓储、服务一体化业务体系，充分发挥集采规模和专业采办优势，为全集团各企业提供安全、经济的物资装备供应，确保采办价值最大化，提升核心竞争力。主要做法是：

明晰思路，制定规划

对于集中采办，国资委明确要求：中央企业要加大集中采购，通过利用信息化技术、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。

根据海油总公司作出的“集中招标、集中采办”的战略部署，山东海化从2011年开始，提前谋划，主动出击，将集采改革纳入三年战略规划，计划利用三年左右的时间，整合全集团采办业务，切实形成合力，提高企业议价能力，并通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，不断提高采办工作效率，降低企业经营成本。同时，利用集中化的采购和统一的监督把控，预防腐败等行为的出现。

2012年初，在前期集采改革条件初步具备、调研准备工作基本完成的前提下，海化提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采办、配送、服务一体化业务体系，为各企业提供安全、经济的物资装备供应”的工作思路，拉开了集中采办改革的正式帷幕。

分步实施，梯次推进

物资装备中心成立前历经9个月的模拟运作过程，期间在22类物资已实施集采的基础上，根据各类物资集采改革难易程度，确定了改革“三步走”的总体思路。

（1）以2012年6月30日为节点，集采物资种类增加9大类70中类；

（2）以2012年11月30日为节点，集采物资种类增加2大类37中类；

（3）以2013年6月30日为节点，实现39大类物资的集中采办。

通过三步实施、梯次推进，先将容易实施集采的物资进行集中，再逐步过渡到较难的物资。这样既为所属单位预留了一个接受集采改革的过程，也使物资装备中心随着人员配备、功能完善做到了对采办业务承接的有条不紊，保证了双方采办业务过渡的高效衔接。

设置架构，配强人员

成立组织机构。机构与人员是工作实施的主体。改革之初，在集团层面成立了采办专业委员会，主任由集团分管副总经理担任，成员为各单位、部门负责人，办公室设在采办执行机构——物资装备中心。物资装备中心内部设立了综合部、企财部、物资管理部、招评标部、装备材料部、煤炭运销部、工程服务采办部等11个部门，建立起了分工协作并且便于制衡和监督的内部管理架构。

迅速配备人员。原物流公司共有员工64名，从2012年8月份开始，人力资源部门多次在全集团范围内组织答辩考试，加强人才引进，不断充实员工队伍，目前物资装备中心共有干部员工108名，并对内设部门负责人全部实行了竞聘上岗。

完善制度，再造流程

制度是工作的标尺和依据。对照总公司采办制度体系，结合企业实际，山东海化迅速建立健全了9项采办管理办法，24项实施细则，初步形成了涵盖各流程的采办业务制度体系。

按照便于保持采办业务的连续性、便于实现管办分离的协调性、便于权责明确的细致性、便于工作节点的互补性“四个便于”的原则，抓紧实施业务流程再造，建立起了符合海化实际的采办审批及操作业务流程。

（1）划分工作界面。划分了物资装备中心与集团职能部门间的工作界面、与物资使用单位间的工作界面以及内部各部门间的工作界面三个工作界面，为采办工作协同、衔接、制衡提供了保障。

（2）实现管办分离。将计划管理、招评标过程、合同执行分开运作，形成业务部门之间相互衔接、相互制约的运作格局。

（3）规范计划提报。由原来的采办计划随意性提报规范为按月度、季度、年度提报计划，规范计划提报后，采办规模扩大，采办效益凸显。

“四个建设”，强化支撑

一是信息化建设。积极实施采办管理信息系统，历时三个月时间，采办系统于2013年11月通过总公司验收并正式上线运行，实现了计划提报汇总、供应商管理、招评标和合同签订全流程线上操作，采办周期较以往缩短，采办效率大大提高，各节点的管控也明显加强。

在前期提升能力、完善业务、积累经验且集采取得阶段性成果的基础上，进一步加大集采和上线采办力度，先后分三步对大宗原料、燃料实行线上采办，进一步提高集采化程度。

第一步，原油、燃料油、煤炭、焦炭上线采办（2014年1月完成）。

第二步，其它生产用原料2014年2月底完成上线采办（按时完成）。

第三步，石灰石、原盐2014年3月底前完成上线采办（按时完成）。

4月份以后，集采上线率达到了99%，最终实现了采办和使用彻底分开。

二是供应商库和评委库建设。建立了供应商库，对原来海化的2092家供应商实行了集中管理，并分9个组对库内供应商进行了评审。积极优化供应商群体，供应商优化到1000家以内。第一批668家供应商已在线审批完毕并公布。

组建了评委库，库内现有专家评委119名、普通评委130名，商务评委44名，通过邀请总公司专家进行现场培训，使评委的素质进一步提升，行为得到了规范。

三是集体决策机制建设。完善采办专业委员会和集团公司领导办公会对采办业务的两级集体决策机制，明确两级采办决策的权限范围，权限内的具体采办业务由采办专业委员会决策，重大、异动等采办业务提交领导办公会研究确定。同时在采办专业委员会下分别设立煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与上述原料、燃料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。

四是职业化团队建设。山东海化按照把握“一个内涵”、抓好“三个结合”、确保“四个到位”的思路，全面推行“零失误”目标管理，努力打造职业化团队。

把握“一个内涵”：坚持一次把事情做对，强化执行与落实的正确率。通过对内部管理、采办流程的全过程、全方位控制，保证各环节、各层面、各要素的失误率趋向于“零”，实现采办效率与效益相统一的工作目标。

抓好“三个结合”：一是与集采方案的实施推进相结合。三个业务部门以前瞻性目光，对部门“零失误”保障措施进行补充完善，将后期的工作项目提前纳入视野，并细化工作措施，确保稳步实施。二是与采办流程的优化固化相结合。随着采办范围的逐步扩大，流程中不断引入新的项目和节点，业务部门对照三个工作界面中的各个节点，对流程进行持续创新改进，使采办业务流程在2013年9月份实现固化运行。三是与员工职业培训相结合。对采办业务骨干定期进行较高层次的培训。先后举办了二期职业化培训班，邀请总公司专家进行了物资管理标准化宣贯和采办业务培训，对全体参学人员进行考试，实行持证上岗。目前已有36人取得采购师资格，11人取得物流师资格，2人取得电子商务师资格，5人取得招标师资格。

确保“四个到位”：一是采办规划到位。有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。通过由采购量的集中来提高议价能力，降低采办成本。二是制度执行到位。建立了协调沟通机制，实行例会制，每季度组织召开一次制度建设情况调度会；建立了监督检查机制，成立由各部门负责人组成的监督检查小组，不定期对落实制度建设任务情况进行监督检查；建立了奖惩问责机制，对在制度建设过程中提出改进型意见建议的员工，意见一经采纳，即行奖励。对不重视制度建设工作、贯彻执行不力的部门及员工，情节轻微的进行警示谈话，情节较重的责令部门负责人写出书面检查，并予以通报。三是专项提升到位。深化“注重细节、持续改进、优质低价、提升服务、巩固提高”经营管理理念，对内控管理、采办管理、物资管理、对标管理等专项管理持续抓好。四是业务运作到位。引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本。

规范运作，严格监督

加强招标和采办过程监督。定期将招标信息，供应商入、退库信息通过内部网站、招标信息简报（周报）、采办工作简报（月报）等形式进行公布，勇于接受物资使用单位和广大供应商的监督，及时化解不必要的矛盾。

设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱，电子信箱密码由集团公司纪委控制，便于接受监督，鼓励对采办过程中出现的一切违规违纪现象进行举报。

定期开展内控管理审计，强化监督作用，实现了招标和采办过程的阳光、规范运作。

轮岗交流，动态管理

根据采办岗位的重要和风险程度，将岗位划分为关键岗位、一般岗位和辅助岗位，对关键岗位业务人员，原则上三年之内进行轮岗，其岗位从一般岗位业务人员中竞争产生。

实施全面绩效考核，根据工作业绩、廉洁从业、综合表现等内容，每月对每名业务人员进行打分考评，兑现绩效工资，并按照一定比例定期进行岗位调整。

对违规操作谋取私利和发生较大失误的人员，严格进行责任追究，确保招标采办行为的合法、合规。

集中采办管理成效

显著提升经济效益

集中采办区别于分散采办的最大特点就是通过整合同类物资进行合并

招标，提高规模采办优势和议价能力，从而降低采办成本。因此，集采效益是检验改革成功与否的关键砝码，也是山东海化的改革能够逐渐获得大多数人的理解和支持，从而持续高效开展的根本所在。

物资采办方面，从采办细则完善、采办流程优化入手，确保采办方式科学，采办过程公正，采办效益最优。煤炭采购方面，继续实行价格对标管理机制，充分利用价格杠杆调节采办价格，取得了显著的经济效益。2013年降本增效2.1亿元，2014年实现集采效益5.1亿元。

显著提升资源获取能力

通过积极协调，与神华集团供煤合作有了新的突破。于2013年12月30日与神华签订了2014年的长期合作协议，并享受国内五大电力公司优惠政策，价格得到了极大优惠，当期可降低采办成本110元/吨，年签订合同量120万吨，仅此一项全年降低采办成本1亿多元。山东海化被总公司授予煤炭一级集采组长单位。

在2013年2月底与总公司采办部进行业务对接过程中，海化物资装备中心的煤炭采购能力和水平得到了采办部的肯定和认可。同时，采办部提出可以由海化为海油系统内使用煤炭的其他单位代采，采用“集采分送”的模式，既能体现规模采办优势，又能便于总公司集中统一管理，同时形成海化的一个效益点。海化采办系统的管理改革，不仅为自身创造了效益，提供了示范，也为海油其他单位提供了服务，创造了价值，放大了效应，树立了品牌。

显著提升专业化管理水平

以采办业务“回头看”、业务合规性自查、全方位绩效考核为手段，切实提高管理规范化水平，进一步巩固和扩大集采成果。

以持证上岗为基本要求，切实加强采办人员职业培训，并推进部门考试培训常态化，提高了员工素质能力。加强评委库评委的管理与培训，邀请专家每半年进行一次集中培训，切实提高了专业能力。强化采办人员服务意识和服务能力，实现了采办计划制定、招标、合同执行、验收、配送等各个环节服务水平的大幅提升。进一步加强员工职业道德教育，引导全员树立“雪莲”品格，严格遵守“十禁止、十提倡、十反对”规定，切实做到廉洁从业、合规运作、防控风险。

通过将分散于各单位的采办业务集中整合到物资装备中心，定期公布招标和供应商入、退库等信息，并设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱，使这一敏感工作纳入了人们的视野，不仅有利于集团公司实施有效监控，而且也有利于接受物资使用单位和广大供应商的监督，实现招标采办过程的公开透明。

显著提升采购效率和采购质量

通过全集团原材物料实施集中采办，建立起采办部门和使用部门各自的工作界面，业务流程更为理顺高效，打破了谁使用谁采办的采办格局，实现了采办与使用的彻底分开，理顺了采办业务流程，大大提高了采办工作效率。

显著降低库存规模

加强仓储物资管理，以2013年清仓查库数据为基础，对积压和报废物资，该调剂的调剂，该变现的变现。把专用物资、备件放在各单位仓库，把通用物资、备件集中到物资装备中心仓库，并确定每个单位和物资装备中心合理的物资储备定额，逐步减少各单位仓储物资，大幅降低储备资金占用，进一步统一规范仓储管理，建立标准化仓储管理体系。