信息技术基础架构库服务管理系统在专科医院的应用

信息技术基础架构库(Information Technology Infrastructure Library,ITIL)是由英国中央计算机和电信局20世纪80年代末制订的， 它为IT行业的服务管理实践提供了一个可量化的标准库。其核心是建立一个服务平台，通过标准管理流程来支持业务运作，通过主动的服务管理提高信息资源的利用效率[1-2]。在医院的信息化建设进程中，医院建立了HIS(医院信息系统)处理医院在日常业务中产生的信息，并配备了工作人员管理整个医院的信息系统。如果将医院信息系统称为“硬”管理，在信息中心内部引入基于ITIL的服务管理系统对工作人员和工作事件进行管理，就可以称之为“软”管理。北京妇产医院(以下简称“我院”)通过应用ITIL服务管理系统，提高了医院内部管理效率。

1 ITIL的服务管理流程

在信息部门处理日常业务的过程中，除日常的硬件、网络、软件维护任务外，对临床系统用户的响应往往只是依托于电话接听、领导指派、巡查发现等途径。在建立了ITIL服务管理平台以后，明确了接听电话的服务人员，在平台上制定了完善的服务流程，对于不同事件的处理有了类别的划分，每类事件都安排了专属工作人员，根据事件优先级不同，服务台能够灵活调派工作人员响应优先级别高的事件。ITIL平台的搭建以及流程化的事件管理机制使信息服务更加高效优质。ITIL的核心模块是“服务管理”，主要包括运维管理、事件管理、问题管理和任务管理4个运营级流程。

1.1 运维管理流程

在运维管理的前台维护过程中，平台服务人员对用户呼叫电话做出响应，同时登陆ITIL平台，进入运维管理界面并建立新的任务工单，在工单中填写来电时间、来电部门、来电人，事件来源(电话、电邮、来访等)、 紧急程度、重要程度和事件一级分类、事件二级分类、问题描述等内容[3-4]。进行事件处理的工程师会填写工单的处理时长、解决方式、处理记录等内容。运维管理模块新建工单模板见图1。

图1 运维管理模块新建工单模板

1.2 事件管理流程

根据日常处理业务类型将事件分为临时任务、HIS(内网)软硬件维护任务、办公系统(外网)维护任务以及设备安装、测试、调试等[5]。

临时任务是针对用户无法完全描述需求的故障维修或内部人员自发的任务活动，如用户没有掌握系统基本操作、网络等设备连接松动、工程师在院内布线、协调相关科室信息系统业务等工作。这些工作专业性较弱，主要为为用户普及操作常识以及日常维护，所有工作人员都可完成。

针对内网，我们将科室分为网络组、软件组和实施组，分别配备2名、5名和2名工程师。网络组响应包括网口故障、路由配置错误、交换机端口故障等网络相关任务，软件组响应软件HIS、软件LIS、软件医保、软件叫号、软件需求与开发、软件修改与测试、数据查询与维护等工作，实施组响应设备安装与调试、杀毒、软硬件设备维修与维护等相关任务。

外网是指除HIS系统外的所有医院办公环境，包括院外OA系统、科研系统、档案系统等独立运行在计算机上的相关职能科室自行应用的办公软件，HIS系统的用户是临床医护人员，外网环境针对的多为财务、院办、科研处等职能部门，所以人员职责由对医院管理系统的维护转向对办公软件运行环境的维修与维护，科室内工程师基本可以完成外网维护任务。一些较大规模的设备安装、调试以及测试则需要科室人员联合完成。2014年网络安全事件分类处理统计见图2。

图2 2014年网络安全事件分类处理统计

1.3 任务管理流程

事件优先升级原则将事件分为事故一级响应临时任务、二级响应HIS系统(内网)软硬件维护任务和三级响应办公系统(外网)维护任务。临时任务多高发于门诊、医技等临床科室，多为系统运行问题或是设备故障。由于其问题发生突然，又直接影响到一线部门接诊病患，所以要求信息工作人员及时排除故障。一级响应遵循全员可用、随时待命的原则。任务工单生成后，平台接线人员可以查看人员当前工作状态，有待命人员则立即派出执行任务，若全员都处于工作状态则通过呼叫系统将二、三级响应工作人员撤回调往门诊处理故障。对响应人员无法独自处理完成的工作任务，平台服务人员将进行升级处理，事件升级包括网络事件升级、硬件事件升级、软件事件升级。当网络故障在系统终端无从排查，需要测试线路或是调试交换机时，外出执行任务人员会立刻向服务台呼叫，服务台会根据任务紧急程度增派网络工程师外出响应或是通过平台进行远程指导。

1.4 问题管理流程

在问题管理过程中，通过建立知识库，由平台服务人员与任务完成人员共同维护数据。在事件处理流程中，只有将任务工单填写完整，一个工作内容才可以终结。如果任务做了升级处理，那么接受业务的工程师要负责将最终结果反馈到系统中，此任务才能终结。我们曾碰到过这样一个典型案例：由于一部分处理业务的计算机更换了新型号的打印机，随后连续一周，我院内网打印机一级响应故障激增。在周报表中，我们及时关注了这个问题，在调取事件描述时，工程师及用户都反映存在新型号打印机比原先打印速度明显缓慢以及间歇性停止打印的现象，处理结果也只做了重启任务的操作。我们将此型号打印机发生的故障进行了汇总，联合打印机厂商一起查找问题根源，最终发现该型号打印机无法满足处方A5打印纸连续快速打印的要求，我们随后对打印机及时进行了调换，制止了问题的蔓延。我们还将此类问题的处理经验录入知识库中，特别强调了院内网打印机要选用适合处方打印纸张大小的机型。以后有类似故障发生时，工程师会调用知识库，根据以往记录快速解决问题。

2 ITIL在医院应用的效果

2.1 问题处理快速有效

用户是ITIL平台中最敏感的风向标，是系统最直接并且连续的使用者，会在第一时间发现问题。当出现一定数量的用户反映了相同或相似问题时，提醒我们该去查找问题根源并且排除。

我们还遇到过这样一个事件：在连续一个月的时间内，每个周一下午两点左右，服务平台都会接到用户反应内网系统运行缓慢的问题，工程师分别排查了网络、软件以及系统运行环境，都没有找到问题原因[6-7]。问题出现一个小时以后，系统又会自行恢复运行速度，此现象让所有人员十分不解。后来我们调取了一个月内关于此问题的事件描述，偶然看到一位来自产科病房的医生有这样一句描述“电脑右下角有一个蓝色圆形图标，圆形里面有波浪线滚动，只有在系统运行速度变慢时，波浪线开始滚动”。在接下来的周一下午两点，工作人员同时远程登陆了妇科、产科病房以及门诊计算机的操作界面，发现蓝图标内波浪线原为杀毒软件开始扫描任务，扫描任务的启动造成了计算机运行HIS系统变慢。我们及时更正了杀毒服务器的病毒扫描时间，将其改为不影响医护人员操作计算机的空闲时段。信息人员通过ITIL平台与用户沟通交流，维护好事件数据帮助我们找到了问题的根源，事实证明这种管理方式是快速有效的。

2.2 事件处理以远程主导

ITIL平台提供现场解决、电话解决、服务台解决3种事件解决方式。现场解决方式是由工程师亲自到用户处解决问题；电话解决方式是由平台服务人员调取知识库内容，通过电话指导用户解决问题；服务台解决方式是指故障设备送回信息部门维修或事件被升级为新的需求，要经过一段时间来处理。建立平台初期，我们将桌面管理系统引入服务管理中，平台人员在电话响应用户的同时，可以远程操作用户终端计算机，如同亲临现场，系统故障一目了然。桌面管理系统将内网计算通过IP地址集中在一起管理并且分组维护，属于相同部门的计算机分为一组。我们通过部门及主机IP地址快速锁定目标计算机，服务平台的工程师借助知识库就可以处理一部分问题。2014年，我们现场解决1 345起事件，电话解决1 766起事件，电话解决方式超出现场解决31.3%。平台服务工程师起到了初筛任务的作用，利用工具变身为一专多能的事故处理专家，电话解决方式极大地提高了人员的工作效率，并且更为快速高效地排除了故障。

2.3 服务质量提升

ITIL服务管理系统在建立事件一级分类时，将信息科全员维护入组，作为一级响应的临时任务要求全员可用，并且每个具体事件的处理至少有5名以上的工作人员可以胜任，近科室半数人员。每一位工作人员都有自己的专业属性，安排了分管领域。在处理常见故障、解决临时任务时，每位工程师都可以现场处理故障或通过查找知识库远程解决问题。服务平台将人力资源进行了合理的配置，不仅满足了一级响应事件对人员的需求，也大幅提高了信息科内的人员绩效。人员绩效考核过程中，我们将每项任务按照技术难易程度编制了系数，员工全年工作绩效为一年内所有任务工单乘以其难易系数后的总和[8]。通过任务工单总量排行榜，可以统计出员工全年工作量。为了提高服务质量，我们将任务工单做了一些改良，需要用户在工单确认任务是否完成、是否满意。如果电话回访用户表示不满意，我们会及时了解事故原因以及存在的问题，改进服务方式，提高服务质量。

3 结语

ITIL服务管理系统在医院的应用大大节省了人力资源，提高了信息技术人员的工作效率和信息服务的质量[9]。但是，该系统在运营中也存在着一些不足，如工单任务转派、多人合作绩效考核等。今后，我们将在事件的升级处理上进行提高，未完成的工单在转派他人时，要加强对进行中事件的跟踪，及时关闭完成事件，督促未完成事件。在对事件做出升级处理后，由多人合作完成的任务工单我们也应该更加细致地划分人员绩效，避免合力完成的工作绩效都统计给了任务的最后完成者。