浅论PMBOK项目管理知识在工程监理实务中的运用

2015-03-20李冬梅

建设监理 2015年11期

魏俊，李冬梅

（云南凯胜电力监理咨询有限公司，云南昆明 650224）

0 引言

自国家于 l988 年开始试点，1997 年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式做出规定“国家推行建筑工程监理制度”，从而使建设工程监理在全国范围内进入全面推行阶段。国家工程建设行政管理部门、科研人员和建设监理人员在引进、消化和吸收国际国际咨询工程师联合会《FIDIC(菲迪克)》条款内容，形成有中国特色的建设工程的监理制度。

美国项目管理协会(简称 PMI)编写并出版的《Project Management Body Of Knowledge(项目管理知识体系)》(简称PMBOK)，其内容与国家现行的 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》、GB/T 50326—2006《建设工程项目管理规范》等项目建设管理标准的内容在很大程度上有共通性。随着工程项目管理水平的不断提高、对建设成效的要求不断上升，在项目管理团队中采用一个统一的语言环境进行沟通，就显得十分重要。PMBOK 由于其并未区分应用者的角色，成为适用于业主、施工承包以及工程监理、设计等参建各方的知识体系平台。而且 FIDIC 和 PMI 在很大程度上有相同的道德准则。

为此，笔者结合自己在 PMBOK 中学习到的理论知识，对照现场工程监理实践，就如何在现场运用 PMBOK 项目管理知识，作一简要的分析和讨论。

1 实践中的困难

1.1 范围不清

在目前的工程监理现场，经常听到“监理工作范围不明确；无论工程出了什么事，业主都认为跟监理脱不了干系”的抱怨。实际上究其原因，多半都是跟工作范围不清有关系。

由于建设工程监理工作是服务性的智力劳动，与实体产品相比，以“服务”为产品的项目其范围更加容易在不知不觉中“延扩”。如理发和美容化妆这两个服务，其中一些工作是很难准确界定的。由于范围的延扩，导致工作量变化、工作目标变化，最后甚至已经超出了最初约定的工作了。这样，在责任追究时，也是纷乱不清，葫芦官判断葫芦案了。所以，正是因为范围界定有困难，所以我们需要首先去清楚地界定它。否则就项目管理的观点来看，其最终结果一定是不成功的(即未能按照既定的时间、成本、质量完成计划的工作目标(产品))。

1.2 不适用、不好用

有一种形象的比喻，PMI 的项目管理知识体系就像航空母舰，大而全；但完全不适合中国工程建设项目现场的工作，因为它的管理原型是以欧洲和美国建设工程项目为底稿设计的。目前虽然呼声很高，但没有看到国内的项目特别是一些中小型项目上成功运用过。既然说存在即合理，那么“不存在也就是不适合”了。

还有一部分企业管理者、执行者提到：“PMBOK 知识非常先进、非常好。但是公司按照项目管理知识体系的要求建立了管理制度，尝试按照 PMBOK 的要求开展工作。最终发现除了增加信息表单、搞出很多复杂的 WBS 之外，没有其他收获。”

中国特色的存在确实是目前阶段国家各行各业不可忽视的影响因素。这与文化底蕴、道德准则和行为差异等有关，但是也不能因存在差异就因噎废食。毕竟管理学大师彼得·德鲁克认为，在所有组织中，90% 左右的问题是共同的，不同的只有 10%。只有这 10% 需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。毕竟一种理论就像工具，适不适用可能最终取决于你在细节方面的改进，而不应一味将问题归咎于理论本身。

2 实施设想

大多数有丰富经验的项目管理从业者都能够理解：普遍来讲，成功的管理一个项目实施并无唯一正确的方法。全套照搬必然水土不服而无法存活。但是也不能像有的企业那样，仅仅借用项目管理这个招牌，口头一套、实际一套地形成两张皮。正确的做法，应该是在借鉴参考的基础上，将理论知识结合实际加以灵活运用。而且笔者注意到在 PMBOK第三章中就提出“良好做法并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程总应一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要在项目团队的协作下，决定应该采用哪些过程以及每一个过程的使用程度。”这一做法称之为“裁剪”。

既然谈到借鉴或运用，笔者认为最直接的方法应该是选取别人有的而自己缺的、或别人擅长的而自己不足的内容作为突破口。因此，笔者结合实际经验，选取范围管理、沟通管理、干系人管理等三个知识领域中的几项管理工作，以及“组织过程资产”这一重要的项目管理知识成果等内容，探讨如何通过适度调整来运用到项目现场的监理管理工作中。

2.1 范围管理

PMBOK 中指出：项目范围是指为交付有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。而项目范围管理就是确保项目“做且只做”所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。范围管理中第一个管理过程是规划范围管理，其工作的输入输出信息如图 1。

图1 规划范围管理工作输入输出信息图

另外，大家也可以看到，在 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》中虽然没有范围管理的概念，但是已明确提出关于“相关服务”的概念。这也印证了关于加强工程建设管理中范围管理的要求已进入国家工程监理的理论视野中，并逐步得到重视。

2.2 沟通管理

PMBOK 中指出：项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当的规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。其第一个过程是规划沟通管理，它的信息和数据流向如图 2。

图2 沟通管理信息和数据流向图

相对应的，在现行《建设工程监理规范》中没有明确沟通管理的说法，相关内容为“监理文件资料管理”。相比较而言，关注的重点和出发点都不相同。虽然监理工作中有“沟通、协调”一项内容要求，但缺乏规定或管理的指导文件。

2.3 干系人管理

项目干系人管理是 PMBOK 第五版新增加的一个单独章节，在以往的版本中有该项内容，但并未独立成章。可见干系人对项目是否成功的影响已越来越凸显，得到了越来越多的关注。

其内容包括识别干系人、管理干系人参与、控制干系人参与等过程。识别干系人这一管理过程的信息流向如图 3。

图3 识别干系人管理过程信息流向图

在监理规范中同样没有明确的相关要求，仅要求协调业主与施工单位的关系。其实在现场往往还面临：设计、供货、包括建设场地周边居民、单位等众多的干系人。如何管理，也需要有系统的策划和完整的管理方法。

2.4 组织过程资产管理

组织过程资产是指企业特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自自身及其他项目参与方通过项目活动总结、积累的可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产由流程与程序和共享知识库两部分组成。一般来说是以形成文件的指南、操作手册或作业指导文件等形式表现。

在管理这一方面相信各个企业都有自身一套完整的管理规定。但是在这里要强调的是，在 PMBOK 中，对过程资产管理的工作内容十分强调其输入。也就是说，重视过程资产的形成环节。在书中有五大过程组和 10 个知识领域，共计47 个项目管理过程。其中大部分过程的输出中都会产生组织过程资产的更新。另一方面，全部规划过程组中的过程，都需要使用组织过程资产作为输入。

我们通过对上面提到的三个知识领域中的几个过程的整合，大家就可以看到组织过程资产的形成和应用的全过程(见图 4)。

可见，全面收集、系统整理、及时更新并采用网络共享技术实现企业内部及时共享，将极大地提高企业在监理工作规划、监控以及收尾环节的工作效率，帮助现场监理人员充分合理地运用共享知识库，提高现场监理人员解决专业技术问题的整体水平。