哲学领悟改变经营①



哲学领悟改变经营①

井上胜贵著

祝力新译

①本文由盛和塾提供。

我公司是日产品牌汽车的特约经销商，已从事日产汽车的销售和维修45年。日本共有124家日产汽车的经销商，其中只有30%是“厂商直营销售公司”，剩下的70%就是如同我公司一样的“当地资本运营销售公司”。

我公司上一年度的营业总额是38亿1 200万日元，一年内销售了1 222台汽车，维修养护了31 662台汽车。公司共有106名员工，作为公司的第四代社长，我圆满完成了自创业开始的第9期财务总决算。

我于昭和47年(1972年)出生在滋贺县。当时正值日本经济腾飞时期，父亲工作繁忙，却也频繁和我说起公司发生的事情。大学毕业后，我进入安田火灾海上保险公司工作，第一份工作就赴任广岛，在专业代理店推销保险，主要客户是汽修厂和摩托车行等。通过促销活动和保险金额的续约，我的销售业绩不断攀升，这带给了我无可比拟的成就感。

平成12年，就在我开始工作4年半之时，父亲突然给我打电话，对我说：“现在公司要做出一个重大决定，你马上回来！”当时负债2兆日元有利息的日产品牌汽车总公司，面临破产危机。于是日产品牌汽车总公司向雷诺*雷诺(RENAULT)，法国汽车品牌，1999年3月日产品牌汽车并入雷诺公司旗下——译者注。大规模融资，并聘任了卡洛斯·戈恩出任首席执行官，正式启动了Nissan Revival Plan计划*?Nissan Revival Plan，简称NRP，1999年卡洛斯·戈恩发起的日产汽车重建计划。主要以日产公司内的年轻干部为中心，组建Cross Functional Team(简称CFT)——译者注。。那一年的日产品牌汽车经历了惊涛骇浪。

那一年我28岁，兼任店长代理和本部车险课长，开始投身汽车销售行业。公司员工中八成以上都是比我年长的前辈，我虽然努力试图与员工们沟通，却遭遇了形形色色的员工们，包括冷眼旁观的员工，认为“从前的公司好”的员工，还有鼓励关心我的员工。在这样的职场环境中，我时刻感受到深深的困惑和孤独。

与我此前工作过的公司相比较，我认为现在的公司无论是人力、物力还是资金和信息流通都远远落后。我的心中充斥着愤懑，抱怨员工：“连这点小事都不懂，简直对公司半点责任心都没有！”

我公司创立于1934年，祖父最初从事的是汽车销售和整修行业，父亲建立了“常滨汽车驾驶学校”。其后的1970年10月，父亲又创立了“日产Cherry滋贺销售株式会社”。当时主要销售的是日产旗下的Cherry、Pulsar、Reopard三个款系的汽车。关闭了总公司旗下的40家子公司，仅剩总公司在内的两家公司。

父亲与公司员工们一道，为企业经营寻求一线生机。于是并购了拥有50亿日元营业额的厂商直营公司“日产Prince滋贺销售株式会社”。与日产汽车谈判数十次，又取得了大额贷款，才终于在1989年、也就是平成元年实现了并购。

随后公司的营业额攀升至107亿日元，公司员工达到195人，公司得到了大规模的发展。三年后，日本的泡沫经济崩溃，并购当初的巨额负债、昂贵利息、设备投资以及因意见不同形成的两个对立组织，使公司内部一盘散沙，直接导致公司的销售不振。企业经营一直徘徊在“大亏损”和“小盈利”之间裹足不前。

1996年，公司支柱之一的副社长、我的叔父辞职离开了公司。叔父曾和父亲共同经营公司，却因和父亲意见不合离开了公司。叔父带走了一部分骨干员工，在滋贺县内创立了宝马MINI品牌的汽车销售公司。随后，我公司因失去了中流砥柱，销售额以每年10亿日元的速度大幅减少。2000年我回到公司后，销售额减少的峰值达到50亿日元。公司陷入了常年亏损的恶性循环。

这一年，父亲决定辞去董事长一职，聘任新的社长。这位新社长历任优秀的直营销售公司，肩负着经营重建和培养我成长的双重使命。然而公司的员工们完全不适应这位新社长的言行和经营方式。新社长在任的2年期间，销售业绩下滑了14亿日元，出现了2亿3 000万的历史上最大亏损。那年的12月，在社长办公室里他向我坦白了一切：“如果不能在一个月之内筹集2亿日元的资金，公司就会面临破产。你也会背上10亿日元的债务。老实说，你最好和你的夫人马上离婚，以免牵连家人，然后找一个没人的地方去躲债吧。我再也承担不起这么重的责任了，我要辞职！”这位社长真的就这样辞职了。

2001年1月，公司业绩急剧恶化，且无主事的社长。得知我公司经营危机的银行团队、日产汽车的各位同仁们召开了紧急会议。1996年创立了自己公司的叔父，回到我公司兼任社长一职。当时叔父不止在滋贺县内拥有一家宝马MINI的汽车销售公司，同时还在奈良县内经营了一家BMW品牌的车行。叔父决定为“报答会长”，对当时出任营业本部长的我，给予了热心的帮助和指导。叔父教会了我销售金额的细分和累加，还让我感受到了人情义理的重要。

这之后的2年间，公司逐渐转向盈利，但在第三期决算时仍然持续总亏损。叔父在为我公司付出了诸多辛劳后，应他旗下公司员工们的强烈要求，辞退了我公司的社长一职，回到了他自己的公司。

2007年4月，我公司的亏损进一步扩大。作为公司和家族最后的希望，我出任了社长一职。

那一年我34岁，是日本全国的日产销售公司中最年轻的社长，也是我回到公司后的第7年。

伴随着亏损的常态化，员工们的士气低迷，银行每个月都要求我们递交财务报表。公司处于有任何风吹草动就会随时破产的境地。为了寻求如何重建公司方法，我翻遍了各种经营读本，不分昼夜地和日产汽车公司的负责人员开会探讨。社长一职是如此艰辛的工作，我的心中时刻惶惑不安。

两个月后，公司经历了一场来自上天的“考验”。滋贺县内的两家厂商直营日产汽车销售公司合并，组建成为了大型直营销售商，员工超过390人。这是当时我公司规模的3.2倍，拥有135名新车销售人员。为此宣传广告越来越多，还开展了为纪念两家公司合并的大型促销活动。同款车型的销售人员我公司仅配备了30人。“公司规模差距太大了，继续留在Prince没有前途”，心怀这样想法的员工们也辞职离开了我公司。

出任社长之后，我经历了各种磨难。在进入盛和塾前的六个月之间，我做了许多不明智的举措。我认为：“如果不保留能够带来业绩的人员，公司就会破产！”于是关闭了一间年销售额2亿3 000万日元的新车销售店、一间年销售额1亿日元的二手车行和一些销售车上用品的店铺。与此同时，劝退那些业绩不良的公司干部、没有成绩的员工和薪酬过高的接待员。这招致了许多从创业之时就在公司工作的元老们的反感，但我仍然坚信只要减少人力成本就能拯救公司的未来。

我往往不经由公司的总务部门，而是直接到车行对员工布达劝退通告，也遭遇了很多非难。那六个月期间，我成为了一个可怕的人、一个不讲信用的社长。只要我进入车行，员工们都对我躲闪不及，就连那些曾经想要和公司共存亡的员工们也和我渐行渐远了。于是，134名员工中的20%都在两年之内辞了职。当时我经常做的梦就是自己打掉满口的牙再吞回肚子里。

就在这样惶惑不安的日子里，我做出了仅有的一个明智之举。由于我公司常年缺少企业理念，我召集了各部长共同讨论，集思广益将经营理念书写成明文条例。

“传递感恩之心，建立顾客纽带，做人值得信赖，共同分享喜悦！”

然而这样用心书写的经营理念，却因为没有我的身先士卒，无法在员工之间深入推行，我为此焦躁不安。如何让经营来提高业绩，成为了我最大的烦恼。为此，我专程拜访了有业务往来的企业社长。

第一天我首先拜访的是大津版纸株式会社，在社长办公室会见了宫崎社长。在向他表达了一直以来的感谢之意后，我单刀直入地请求宫崎社长：“希望您教我，怎样才是真正的经营之道？”

宫崎社长对暗自嗟叹的我说：“盛和塾是一个学习经营的好地方，你去那里取取经吧。”宫崎社长介绍我加入了盛和塾。那时我还不知道盛和塾的存在，更不知晓宫崎社长是盛和塾滋贺分塾的代表，他还在经营体验发表的全国大会上获得了最高表彰。

不可思议的是，我随后造访的企业，也向我推荐了“经营的范本”——《盛和塾》的机关杂志。我在就任社长的6个月后，也就是2007年的10月，加入了盛和滋贺分塾。

DVD中记录的塾长讲话、经营十二条的详解、经营体验发表中的实践事例以及集会中的集体讨论，都如同黑暗森林中照射进的一道亮光，指引着我在经营之路上的前行。同时，与前辈塾生之间的学习交流和实践效仿，使我发现自己的经营其实偏差甚远，怀着无论如何要追赶上大家的心情，我开始坚持参加滋贺分塾的自主例会。

另外，为了身体力行经营哲学，我每天都在通勤路上听塾长讲话的CD，塾长的声音累计陪伴了我180公里的路程。即便是塾长20年前的讲话内容，也能深刻地指出我的弱点。同时，塾长所主张的“任何时候绝不轻言放弃”、“经营者必要的勇气”和“经营本身就是美好的利他”这三条原则曾无数次地激励着我。

随着经营哲学在自我觉悟中的不断加强，我开始逐渐认识到奉献顾客和员工、回报社会才是身为社长的使命。

下面要说的是，我与员工们一道共同实践稻盛哲学的8年。

员工们每个人都有自己的才能，却为何无法逐一发挥？怀着这样的想法，我开始思考“人为了什么而工作”，并意识到明确工作目的和意义的“重要性”。

经营十二条中的第一条，就是实践如何“明确事业的目的与意义”。想要团结原本一盘散沙的员工们，首先要考虑的就是，如何将我就任时确立的经营理念中的“使命感”传达给员工。

公司集体组织员工们在每天的早会中宣读经营理念，我也尝试借学习会和聚餐会等各种时机和场合，向员工们宣扬经营理念。

在一年两次的公司大会中，我向员工们发表了长达1个小时的经营理念演讲。在最近的公司大会上，我积极地向大家阐述了“事业目的”、“企业理念”、“数值目标”和“Prince滋贺哲学”的定义以及四者之间的关系。

随后，我意识到仅仅依靠语言是无法将真情实感传递给员工们的。在公司大会和员工旅行的聚餐中，我亲自端着酒和酒杯，到员工的席间敬酒，我每次都要喝下100杯以上的敬酒。我本来就不善饮酒，反复跑去卫生间呕吐后，回到酒席上继续敬酒。

值得一提的是，当我问起员工们对我的看法时，员工诚实地对我说：“社长是非常热心的人，但是跟着社长工作真的可行吗？曾经很担心这个问题。”

公司内的氛围发生着日新月异的变化，员工们只要谈起企业理念和经营目的，自然就会联想到销售数据。于是，自第3期开始，公司推行了“透明经营”。父亲和财务人员极力反对，他们担心如果由身为社长的我，来告知全体员工公司的运营状况不良，大家恐怕都会辞职离开公司的。

可是如果向员工们隐瞒实情，就无法得到大家的信赖。我打算告诉全体员工，公司的实际情况和我的决心。在2009年度的事业计划会议上，雷曼冲击*雷曼冲击(Lehman Shock)，2008年美国第四大投资银行雷曼兄弟公司的破产所引发的全球经济不景气现象。的余波仍未平息，我在公开本公司损益计算表的同时，也向大家说明了公司的贷款金额和还款情况。“公司如何才能恢复盈利？”“公司怎样导致的亏损？”就这样的话题，我耐心地做出了解释说明，同时向大家征求意见。“改善亏损、创造盈利”成为了大家的共识。

在与日产Prince公司内部的劳工组织执行部门进行交涉时，我真挚地说明了公司的过去经历以及当下的财务状况，并恳求得到对方的协助。在我推行“透明经营”的时候，有员工对我表示：“从前不知道公司累积了如此之多的赤字，我也要为了公司更加努力地工作了！”

当然也有员工认为“在这样的公司工作充满了危机”，辞职离开了公司。劳工组织却对我表示了极大程度的理解，并愿意支持公司的重建事业。就在雷曼冲击和东日本大地震的危难时机，劳工组织的执行委员长写了一篇热情洋溢的文章，大大鼓舞了公司员工们的士气。我与这位执行委员长经常交杯畅饮，共同讨论公司的生存之道，他还教会了我如何向员工说明劳动与所得之间的分配问题，以及如何发挥自身的领导能力等等。劳工组合就这样从“劳工们的特使”变成了“劳工协调大使”，最后成为了“劳工与公司之间的轴心”。劳工组织真正成为了公司的重要伙伴和战友。

“透明经营”不能止步不前。公司的财政损益和内部大小事宜均公开化之后，我思考着下一步还需要怎样开展“透明经营”。这时，我想起的是前辈塾生在自己公司内部印发的“社内报”。于是，我迅速拜访了几家公司，拜托他们不吝赐教。在这些“社内报”上，刊载了员工们的成长、在盛和塾的学习和经营哲学的实践，这些都深深吸引了我。我立刻着手创办我公司的“社内报”。

我将“社内报”命名为《社新》，从撰写、编辑到印刷都绝不假手于人，并在其上如实刊载公司以及各店铺的损益收支和指标完成情况。将员工们的积极工作放在头条版面，或者将在盛和塾学习到的思考方式和名言警句等对员工人生有良好影响的文章，写入《社新》中去。

《社新》从创办走到今天，每月都按时发行，并分发给公司员工、有业务往来的银行和打算来我公司就职的大学毕业生们。

其次是在总公司和各门店的仓库实施了“当场买卖的原则”。三年前公司为了促销而购买的300余箱纸抽，本来打算赠送给签约成功的客户的许多小纪念品，还有库存多余的零配件，不知何时起都成为了公司内部理所当然的搁置。塾长曾经提及过他的母亲大量购买了红薯，结果因滞销而招致失败的例子，告诉了我们“只在必要之时购买必要物品”的道理。

这之后，我将视线放在了银行的借款上。财政经理曾经对我说：“从银行多融资了一些”、“银行说希望我们能融资到月末”。当公司经营恶化之时，财政经理转而对我说：“资金不足了，我们一起去银行请求多一些融资吧！”对此，我曾感到非常苦恼。

于是我根据公司每月和每年的资金流动情况，制作了每日现金流动账目。将当月的各目标数值计入表格，分析挂账金额和资金回收率的倾向，最终预算出公司每天的平均收入。通过对预算收入与实际收入之间的数据比较，计算欠款返还与重新贷款之间的时间差。根据这样的计算，减少了多余融资和不必要的利息支付。

最后的目标就是过去的财务决算表。违反“一对一原则”的长期挂账金额、分公司持有的股份、并购时发行的会员礼券以及写入账簿却并非实际存在的工具设备等等，都是需要及时清理的负资产。还卖掉了公司所有的闲置土地和建筑，用于填充账本中的不良账目。“用自主资金清算公司内部资产”，我怀着这样的决心加速推进了经营哲学的贯彻。

采取这种方法进行财务处理，8年间公司产生了3亿日元的特别损失。但在这个过程中却得到了5亿日元的现金。公司用这笔款项偿还了4亿日元的欠款。

入塾的当年，就打破了连续3期亏损的局面。销售总额达到38亿9 700万日元。虽然通常利润仅有820万日元，感怀公司终于止损，我曾一个人背地里流下了眼泪。

公司在第2期遭受了雷曼冲击。逛车行买新车的客人急剧减少。当时我公司需要向主要合作银行递交月例报告，并拜托银行继续融资给我公司。随着公司业绩的恶化，贷款融资的谈判也越发艰辛。一个极端的例子，就是分店的店长突然跑来对我说：“企业理念什么的还是放弃了吧，总店应该引入重建咨询部门了！”那时我心中浮现出的是塾长教诲的“任何时候绝不轻言放弃”和员工们真诚的脸庞。我对支店长诉说了那些困境之中仍然坚持的员工们，还有企业在谷底反弹的希望等等。支店长才明白了我的良苦用心。

这一年公司虽然亏损了2 900万日元，我却坚持认为公司来年一定能够绝地重生。结果，第二年公司果然业绩改善，达成了500万日元的通常利润。第4期业绩继续回弹，我的心中所想终于实现了。

东日本大地震之时，在“无法保证车源供给”、“样品车、库存车和零配件不足”的情况下，公司的第5期财务决算反而突破了40亿日元的总销售额，确保了通常利润达到4 700万日元。到了2012年7月的第6期开始之时，我公司效仿京瓷公司的经营哲学，在店长会议和修配厂长会议中开始引入了“日产Prince滋贺经营哲学”，每次会议都实施1个小时以上的对经营哲学的说明和阐释。于是到了2014年3月第7期决算的时候，公司完成了41亿7 000万日元的销售业绩，通常利润达到9 000万日元。这是平成元年公司并购后最大的通常利润值。

与我加入盛和塾时相比，新车销售数量增长了111.3%，总营业额增长了2亿7 300万日元(约合107%)，总利润增长了1亿900万日元(约合112.9%)，通常利润累计达到2亿800万日元。

但是，自我出任社长到现在的8年期间，共有62名员工离开了公司。全体员工100余人，其中的一半以上都是新鲜血液。我辞退的那些员工，和无法理解我思考方式的那些员工，现在他们的名单还贴在我的办公桌上。我深深反省自己，作为社长在拥有强大人格和经营手腕的同时，理应还有更具人情味的一面。如今回想起来，不希望自己再犯同样的错误，并意识到要不断努力才能完善自我。

正是在这样的思想意识下，公司才推行并实现了作为事业目的重要一环的“员工物心两方面的幸福”。与我当初加入盛和塾时相比，公司员工每人年均增长了594 000日元的薪水。

与此同时，为了让顾客和员工们能够拥有更舒适的环境，公司不断推行店铺装修和设备更新的进程。通过这些脚踏实地的不断努力，那些曾认为“亏损是家常便饭”的员工们也发生了巨大变化，它们向公司股东和管理层递交了请愿书，承诺“努力使公司维持盈利”。我深深地感谢这些热爱公司、心怀顾客的公司员工们。

在去年四月召开的稻盛哲学全国干部大会上，我向塾长汇报了我公司的通常利润已经达到了2.16%的历史最高值，并向塾长表达了感谢之情。塾长对我说：“有这样的成绩太好了！”塾长还建议我说：“既然好不容易创建了公司内部的经营哲学，不仅限于公司的骨干，还要在全体员工中推行下去！”

经过两个月的准备之后，各店铺开展了导入经营哲学理念的主旨说明会，在每天早晨的例会中，轮流阅读“每日一条”稻盛哲学，就此大家纷纷发表感想。店长和修配厂长对于大家的感想提出点评意见，开始重点学习适用于滋贺的经营哲学。

伴随着消费税的增长，日本国内顾客的购买需求不断降低，这种动向预计将会持续1年以上。日本国内的汽车销售数量减少了39万5 000台以上。我公司也减少了3亿5 800万日元的销售业绩，回落到了8年前我就任社长时的低迷状态。但是，得益于全体员工对经营哲学和经营体验的学习，公司确保了3 900万日元的通常利润，这是8年前利润的4.7倍。但是，在全国的日产汽车销售公司当中，有许多销售额和通常利润都业绩出色的同行，拥有全日本排名第一的顾客满意度的公司也非常之多，我公司还远远无法赶超这些同行前辈们。但是，我公司建立起了“公司未来进行时”的认识，向着更高的目标挑战。我们设立了5年后的目标，就是达到60亿日元的销售总额和4%的通常利润。努力提高日产汽车和雷诺汽车的新车以及二手车的销售量，用心来维修和保养每一辆汽车，为顾客提供安全、安心和满意的服务。

我要感谢80岁的父亲、为我提供了无私帮助的公司全体员工，还有全心支持我工作的妻子。感谢充满人情味的日产汽车的全体员工们，我会始终秉持一颗正直的心，提升经营发展公司！最后，我需要感谢的是一路引领我走到今天的稻盛塾长。

[责任编辑：晨朵]

[文献标识码]A

[文章编号]1674-6201(2015)04-0089-05

[中图分类号]F279.313

[作者简介]井上胜贵，43岁，日产品牌汽车滋贺贩卖株式会社(nissan-prince-shiga)董事长。

[收稿日期]2015-11-26