从分散的个体不满到有组织的集体行动——农民工集体行动发生机制研究

摘要：在工厂环境中，农民工集体行动发生时有一个从分散的个体不满到有方向的集体不满、从有共鸣的集体不满到付诸实践的集体行动的动态过程。在这两个动态的过程中农民工最底线的权益被普遍损害，使得不满情绪一直弥漫在单个个体之中。通过共同意识建构的机制使零散的个体不满情绪形成有方向、有共识的集体情绪。但是这还仅仅局限于情绪层面，通过行动动员机制，将不满的情绪付诸实践，形成有组织的集体行动。在这两个过程中通过两个机制的作用，分散的个体不满形成了集体行动。

作者简介：黄岭峻，华中科技大学马克思主义学院教授，研究方向为政治心理与政治传播；张文雯，新疆医科大学厚博学院教师，研究方向为政治心理与政治传播。

基金项目：教育部人文社会科学规划项目“工厂环境中农民工的集体行动逻辑研究”（14YJA810004）

收稿日期：20150420

文献标识码：A

文章编号：16717023（2015）06012709

西方集体行动理论中强调非理性的情绪和不满的情感是集体行动的作用，甚至将其看成是促成集体行动的因素。同样在我国集体行动的研究中也强调“情”对于集体行动发生的可能性，代表性的有“怨恨” ① ［1］［2］［3］［4］［5］、“气 ”② ［6］［7］以及“悲情 ”③ ［8］［9］［10］［11］的论述。在日常生活中，无时无刻不存在着大量不满情绪，但这种情绪并不一定从个体扩展到集体，更不会自动转化为集体行动。也就是说不满情绪是集体行动静态存在的客观因素，并非促使了集体行动的发生，而这就需要将静态的情绪因素通过特定的机制，将分散的个体不满聚合为为有方向的集体不满，将有方向的集体不满演化成为集体行动。本文采用个案研究的方法，以南方城市X厂工人的一次集体行动 ④为例，探讨工人在日常工作中累积着大量的静态的、普遍存在的不满和怨恨，他们是如何通过特定的机制促成其集体行动的。

一、X厂的不满情绪到集体行动发生

（一）管理方式变化导致不满情绪弥漫

X厂是台资企业，生产各类小型的低频变压器。该厂下设3个分厂，分别位于江苏、台湾以及广东S市，3个厂区总人数在五六千人左右。此次集体行动发生于广东S市分厂，此厂区的总人数大概在1 500人左右，以女工为主，大部工人为80、90后且来自湖南、河南等地，同时厂方也鼓励工人介绍熟人进入厂区，对于介绍人则给予相应的奖励。

X厂的管理层级自上而下分别为经理、协理、部门经理、车间课长、车间主任、拉长（即生产线的班长）、助理拉长（助理班长），主要部门为工程部、生产部门、采购部门、财务部。该厂的生产部门分处两栋楼，每栋楼为4层，每层则为一个生产车间。每个车间大概有8条流水线，每条流水线大概40名工人。工厂实行两班倒，每个班工作时间是“8＋2”，实际加班时间超过两个小时且不固定，主要根据公司订单量大小确定。在2009年之前，工厂的管理方式比较人性化和规范化，领导层很重视普工，如厂里有意见箱，由领导直接掌管，假如有重要的问题投诉，会立即解决，同时承诺不透露投诉者的名字。因此，在该厂中不仅具有良好的管理风气且员工对厂方的管理模式较为满意。

2009年后，受全球金融危机影响，整个地区的台商老板商量降低工资标准，X厂的管理和待遇方面都产生变化，主要表现在以下几个方面。其一，经常调休，加班费减少。具体情况为：厂方为了逃避周末的双倍加班，往往通过调休的策略在周末加班但却“名正言顺”地支付正常上班的工资。其二，额定产量的增加。工资是按照计时和计件相结合的计算方法，除了计时外，还会计算每天的产量定额，在完成相应的产量定额之外时间的才视为加班。但是该厂不断增加每天的额定产量，使产量定额的完成需要超长时间。其三，管理收紧，处罚的条款变多。尤其对晚班工人打瞌睡等不可控因素都可能被处罚，每项处罚金额50元到100元不等。其四，许多原有公司奖金、福利等被取消。如该厂每年年底的抽奖活动、外出旅游以及工人生日当天不加班也可以享受加班费、其他的娱乐场所免费等福利都被取消。

在此种情况下，该厂从普工到初级管理层都觉得不满但也很无奈，福利是额外附加的。在工资待遇方面，班长和工人的底薪和提成存在等级差别。基本上班长的工资在2500元左右，加上公司发的职务津贴200元（以及一些其他的福利待遇，如免费住宿以及发放一些生活用品）；助理班长工资在2000元左右，普工在1000到1500元左右。经过这次改革，不满的情绪开始弥漫，离职的人数也有所增加。

（二）集体不满的共鸣到集体行动发生

但这种对厂方抱怨和不满都只在小群体内部和比较亲密的关系中谈及，形成了无意识的、初级层面的集体不满。2010年11月，X厂进一步提高了每天完成产量定额，使得工人每天完成的定额数增加甚至超出了每个工人每天可能完成的限度。由于班长的工资和流水线上工人完成的产量定额是挂钩的，因此定额的增加，也对班长的工资产生一定的影响。工资的变相降低、劳动强度的变相增加，加之物价的上涨，使得工人的不满更加怨气冲天。

在每人每天产量定额增加的规定出台后，很多工人多次找到劳动局，但是劳动局的回复却是需要调查。这样一拖再拖使得厂中工人丧失信心，在共同利益损害的驱使下，小北 ①等人觉得大多数人都不能忍受现状，与其这样还不如“硬着来”。小北与其湖南老乡WM沟通，两人一拍即合，同时还动员了其他几个人，打印了一些传单，内容涉及号召团结和行动可能等内容，罗列了工人的很多不满，包括产量定的过高、加班费的不足、工作时间很长、宿舍无热水、伙食难以下咽等内容。将传单打印后分发，同时还在比较显眼的地方张贴。除在宣传上做好准备外，还商量关于行动中的口号等问题。此时，无意识层面的集体不满经过动员形成了有共识、有方向的、有意识的集体不满。

小北最初的打算就是切断生产线的电源，只有这种方式才能引起厂方足够的注意。但是关键的环节是要动员足够多的工人，单打独斗显然不会取得理想的效果。小北首先联系同一车间由他带出来的几个他比较信任的班长，告知了第二天切断生产线的计划，希望能动员其所在拉（生产线）上的人支持。小北在和几个班长商量的时候还暗示大家即便厂方施加压力，也一定要在取得结果时才能结束集体行动。与此同时，小北和WM商量在行动期间与劳动监察大队联系，希望他们能出面调解。同时计划与记者联系，例如比较熟悉S市的焦点新闻栏目《第一现场》认为只有取得报社媒体的支持才能有影响力。

2010年11月23号，小北像往常一样来到工厂，但是却没有进行生产，而是向电闸走去关了他所负责的生产线的电源。小北接着走向其他的生产线，大喊：“工资那么低，还做什么！把拉（生产线）停了！”随即又关了其他的生产线。这时，疲累的工人们都因为能够休息而非常兴奋，也停下了工作。随即之前沟通好的几个班长的生产线也停止了运转，就这样小北所在的A栋第二层整个车间300多名工人全部都停工了。此时是上午的9点多钟，二楼的班长们和工人们聚集在了一起，小北在车间里向大家说：“现在不要工作了，我们先把问题解决了，现在大家排好队，到楼下的操场集中，就在操场上，不要超出这个范围。”同时说道：“现在大家不能乱了，如果有人堵道，那就自己负责。”话音结束，工人就有序的排队下楼。这时，小北又一个人跑到了三、四和一楼，呼吁大家参与到行动中：“大家都累了吧，休息吧！”“我们二楼的罢工了，你们还做什么！叫大家到操场上集中。”于是A栋的工人或者停工、或者下楼到操场聚集。至此，从厂方不合理的管理方式引起的个体不满到经过动员形成的集体共识，再经过小北的动员X厂工人的集体行动最终得以发生。

二、共同意识建构机制———个体不满到集体不满

在X厂集体行动过程描述中，我们发现，基本上厂中每个农民工对工厂的定额产量增加导致的劳动强度大、变相增加加班时间、工厂生活环境差、福利缩减、管理从严等普遍存在不满、怨恨的情绪，但是这种情绪普遍而分散，并不能直接促成集体行动的发生，而是需要将分散的不满集中建构为有目标、有共识的集体不满。借助克兰德尔曼斯共同意识建构的三个过程：其一，公共话语层面的“议论纷纷”阶段，即单个个体的不满、怨恨情绪无意识地形成统一认识和感知———共同意识的形成；其二，由领袖或者组织者有意识的劝说性沟通阶段，即对厂方不满情绪由无意识的统一认识形成了有意识、有目的的统一认知———共同意识动员；其三，在具体的集体行动的场景中人们共同意识的提升 ［12］。具体到X厂中，我们可以看到，首先形成的是分散的认识，即X厂中工人通过非正式关系网络的互动形成的对于厂方不合理行为的共同意识；然后，小北等积极分子有意识地利用宣传单等劝说性沟通手段，影响其他的工人对工厂不合理行为不满，形成整体的认同；最后，在行动发生的过程中其他持怀疑、模棱两可态度的人加入到集体行动中，提升集体不满情绪。

（一）“议论纷纷”的公共话语———共同意识形成

共同意识是人们对问题的一致看法，是在原有公共意识基础上形成新的意识，使问题具有一定的方向性和指向性。因此需要一个对问题的重新界定过程，在集体行动产生之前，人们必须把他们的境遇集体地界定为不公正的 ［13］155。具体而言，就是界定“问题是什么？”“这个问题是由谁造成的？”“谁对这个问题负责？”“谁是造成这个问题的罪魁祸首？”在工厂环境下，农民工所重视的就是“合理合法”的劳动报酬，而这个共同的意识在X厂中被打破。产量增加、工资水平的下调、不合理的处罚、故意的调休等造成了农民工合理劳动报酬的降低，农民工本身该得到的没有得到，不该被拿走的福利工资被拿走，从而使得相对剥夺感上升，个体不满情绪上升。在X厂中，公共话语层面集体认同的形成，是在悄无声息的过程中进行，最主要的途径就是沿着非正式的关系网络例如朋友、同事等之间的互动与交流形成的一种初级的无意识层面的共同认识，尤其是X厂中基层管理人员在车间办公室的抱怨，这种抱怨一定程度上印证了各自对工厂的不满，认为工资减少等是厂方不合理的克扣和管理造成的。除了基层管理人员，农民工也会利用自己所熟悉的亲密的关系网络传递自己的看法，在互动与交流的过程中加工信息，形成初级的共同意识。正如克兰德曼斯所言：“共同意识的形成源于社会系统和亚文化中无计划的意义汇集，而且它的产生不受任何人的直接控制”。也就是说在X厂中工人的零星交流有助于共同认识的形成，使个体自我不满感上升为初级层面的集体不满，也是将“怨恨”指明对象，一个口口相传到议论纷纷的阶段。正如斯科特在描述农民集体意识的形成过程一样：“每个农民可能是他所认为特别苛刻的地主的佃农，他可能会抱怨，他甚至会产生杀人放火的邪恶想法，但是如果这只是单个、孤立的不满，那事情只能停留在幻想的阶段。但是许多的佃农如果发现他们在同一条船上，由于有一个共同的地主，或者他们的地主以同样的方式对待他们，那么就会产生集体的不满和集体的幻想。” ［14］53

虽然在X厂中存在有共同对象、共同内容的不满，但是相对来说X厂中农民工关于这种不满和怨恨的集体认同还是分散的、不全面的、不完整的，是以小群体和亲疏远近的关系为基础探讨的特殊主义集体认同。这也是为什么工厂环境下农民工集体行动容易被分化和瓦解的原因。如果需要以共同的认识为支撑开展集体行动，还需要核心成员动员。

（二）核心分子劝说性沟通———共同意识动员

劝说性沟通主要是核心积极分子统一并公开这种集体认知，将分散的认同整合起来并影响其他人的认识。正如威廉·汤姆森所言：“如果个人对正在发生的事件私下采取不同的解释，那么斗争的力量就会显得不足。潜在的挑战者必须公开分享一种不公正的框架，从而使得其被集体利用” ［15］148。在X厂初始阶段，工人通过小圈子内的议论纷纷在一定程度上形成了初级层面的集体不满，但这种不满不具有整体性、聚合性、统一性。而核心成员小北以厂方再次做出的关于每天定额产量的增加的规定为切入点，经过合理的劝说性沟通，进一步促进了更高级层面、更具整合性的集体不满和共同意识的形成。劝说性沟通主要是通过有效的沟通手段、利益性导向的沟通目标和内容展开的。

1．有效的沟通手段

在X厂中为了形成成更高层面共同认识和集体不满，小北等人主要采用了直接沟通、宣传单、打标语以及奔走呼号的方式。他首先采用了劝说性沟通的方式，在选择对象的过程中小北根据平常的交往范围和交往深度选择和自己相熟的人，如此劝说性沟通的成功可能性更大。其次，对于其他员工的动员方式采用宣传单的发放，而宣传单的基本内容就是直指工厂的不合理做法。宣传单的诠释方法，使得厂区内的工人有了共同的认识和统一的抗争方向，从而提高集体行动的整体意识。除此之外还通过符号和标语的方式，使其劝说性沟通的对象没有具体的某个“她”或者“他”，而是对潜在的、可能加入的所有农民工而言。例如小北等人在访谈的记录中也说道，在商讨的过程中，他们还想到了要设计一个口号，其内容为“维权停工，坚持到底，还我血汗钱”，这样更具有冲击力和动员力。

以上这些劝说性沟通的手段以不同的对象为目标，采取了不同的手段，但是其最基本的特点就是“污名化”厂方。小北等人根据不同的群体采用不同的手段“诋毁”管理者，宣染厂方的不合理规定，进而使得农民工群体认同，不满由低级的同一上升到高级的统一。

2．利益导向性的沟通目标和内容

劝说性沟通所树立的目标必须是与潜在参与者所期望的目标相一致。在X厂中，虽然我们无法详细回顾当时小北的动员过程，但是不难看出，其所设立的动员目标一直停留于提高工资水平和福利待遇。其次，在沟通的内容上，必须强调共同的利益损害，集体行动的结果是有利于大多数工人，而不是少数几个人的利益或者小团体的利益。除此之外，还必须具有一种合法性的认同，农民工作为弱势群体，在很大程度上参与到集体行动过程中，会有很多的顾虑，例如工作的稳定性、工资发放等，当积极分子的动员除了有目标上的共鸣时，还要求具有合法性的根源，这样才能使其相信参与集体行动时对自身合法权益的维护，是一种合理的行为。小北在后期的访谈中说道：“在这期间（集体罢工前期），我们有时候会在宿舍或者车间议论进展，晚上查阅资料（劳动法条文和司法程序），还主动联系过劳工NGO组织，进行咨询。在说的时候我们就说厂子是违法的，有些人刚开始是不支持罢工，但是了解了相关的法律后，有了信心，表示愿意和大家走。”总之，在整个劝说沟通过程中，小北等人都非常注意目标要与其他农民工期望一致，同时其内容要具有共同性和合法性。

总之，劝说性的沟通是积极分子主动的、有意识的传播共同的认识，提升对当前问题的统一识别和界定，整合更具有方向性的集体不满。

（三）行动过程中共同意识的提升

共同意识的提升是指在行动动态发展和个体之间互动中，这种集体的认同和不满不断加强的过程。在互动过程中，共同意识、集体不满的提升使人们参与集体行动的意识更加强烈和可能。

群体的力量增强了共同意识的提升。正如鲁尔所言：“亲眼看到原先不可能的行动形式的发生，或者感觉到了其他人正在严肃地考虑和采纳这类行动的可能性，本身就创造了一个新的行动愿望。” ［12］110在X厂中体现得很明显，伴随事件发展，潜在的参与者开始考虑参与集体行动，但是还是有一部分观望的人群和持模梭两可态度的农民工。当这部分人看到其他人的行动，则会更加认可这种行动的可能性，从而促进其加入的可能性和共同意识提升。在X厂的事件中，被访谈XM说：“以前工作累的时候也常常听人说罢工，但都只是说说，那天早上过来上班工作到一半，就听说有人罢工了，看到操场上有一堆人，这就一下让我兴奋了起来。” ①这种斗争场景中其他人的直接行动对于其他的农民工起到了极大的刺激作用。当问及为什么会选择参与时，XM表示：“看到其他人参与，想到那么多人都去了，不会有什么事情的。那天早上是打了卡的，还是有工资，即便被辞退，招工的地方还很多。”因此，在他人行为的带动下，在法不责众和从众心理的双重作用下，农民工认为自己只是群体中微小的一个部分，对于参与集体行动可能带来负面结果的恐惧感消失，促使相互之间参与的传染，提升了集体不满的情绪和加入集体行动的意识。

因此，行动过程中群体力量的展示刺激了共同意识和集体不满在具体斗争场景和行动中的提升，农民工群体集体认同感的强度和深度不断加强，进一步促使了行动的发展。

三、行动动员机制———集体不满到集体行动

集体不满的情绪有方向、有目标并不意味着集体行动就随之产生，而是在共同情绪基础上演变为集体行动的。这就需要聚合各种资源，充分利用各种关系网络，以积极分子为核心开展具体行动动员机制。简而言之就是“被排斥的群体通过非制度化的手段，动员足够多的政治筹码以推进集体利益的努力。” ［16］163在农民工的集体行动过程所利用的筹码和资源多来自于群体的内部。小北因为和高管在管理方式上的摩擦，使其成为挑头人，而这个带头人具有“草根领袖”性质。要想将共同意识转化为集体行动还必须充分利用人际关系网络，动员足够多的人参与其中。参与者权衡利弊，为了避免“搭便车”的困境，需要集体认同感产生选择性的激励。因此在X厂中人际关系网络、草根领袖、审时度势的能力等行动动员机制促进成了集体行动的产生。

（一）动员通道———老乡同事关系的利用

资源动员理论的基本假设为：社会组织的能力越强，集体行动形成可能性就越大。然而“正式的抗议组织绝不是抗议动员结构的惟一组成部分，其他要素包括宗族和友谊关系、参与者之间的非正式关系网络，一起构成了抗议动员的组成部门。” ［17］67这点在我国社区集体行动研究中比较典型，例如石发勇 ［18］和曾鹏 ［19］的研究。相对农民工而言，其集体行动中所动用是一种内部关系网络———乡土关系以及同事关系，正如学者李怀所言的其起到了“软强制动员” ［20］作用，是集体行动中的动员通道。

首先，是乡土关系网络的移植。由于体制内的职业介绍等没有起到相应的作用，在城市化过程中，农民在进入到城市寻找工作入厂时，原生性乡土的关系网络起到了很大的作用。正如费孝通论述中国人的关系模式是一种“差序格局” ② ［21］27，而这种传统的关系模式由于职业介绍等因素被移植到了工厂环境中。学者裴宜理的研究是最好的证明，其通过展示南方的工匠以及北方的非技术工人以地缘纽带（行会或者帮会）为契机，进入到相应的产业链，基于此形成的地缘团结成为集体行动的潜在基础 ［22］31－33。同样在本案例中X厂，大部分的工人来自于河南和湖南等地，老乡之间亲密感成为集体行动的基础。例如核心人物小北，是通过湖南的老乡介绍到此厂中工作的，他曾告诉采访者：“最初入厂的时候，是因为认识了一个湖南老乡，其认为这个（X厂）台资待遇和管理都比较规范，在我们这都说‘打熟不打生’，在熟人比较多的地方，平常还可以一起玩，总比在陌生的环境里好。”这种乡土关系在工厂环境下移植，使得工人之间形成了相对稳定的联系以及利益共同体，在遇到危机的情况下容易抱团取暖。而小北在X厂修改常量定额的规定下，有罢工的想法时第一个沟通的人也是其老乡WM。同时，厂方也鼓励本厂的员工介绍其他的人进入到本厂，介绍成功后会具有一定的物质奖励，而这样的制度模式也利于老乡关系的维持。由于老乡介绍，会对厂区中不同部门工作的轻松难易程度提前了解，使得同一地方的人会尽量到老乡和同一地方来的班长所管理生产线或者部门内工作，这样在计件、计算工作时间方面会有保证。因此横向的老乡关系网络的存量对于集体行动的动员起到了重要的作用。

其次，工厂制度下同事关系的利用。在工厂环境下，许多工厂本身的制度安排是不同的，尤其是在管理较为规范的工厂，其制度的安排会故意打散和破坏农民工入厂时原有的关系网络，例如分散同一批入厂的人，打破同一地域在同一车间工作的可能性，从而避免工人“闹事”的连带效应。这方面研究在学者汪建华 ［23］190－214、潘毅 ［24］等都有体现，其中富士康就是典型，从而造就了工人的反抗方式倾向于“原子化个体行为”。但是在X厂中这种准军事化管理制度并不存在，农民工在工作闲暇之余的交往和交流并没有被完全破坏，在工作环境中工人之间也可以交流，这在一定程度上促成了新的人际关系网络的形成和拓展。当然，我们也必须看到完全“原子化”只是暂时的现象，人的交往和互动是不可能停止，“因为人们厌恨孤独，所以即使在最无组织条件下，他们也能够建立起关系来，而且他们可以很快做到这一点” ［12］357。在X厂中，除了小北和WM的老乡关系，其利用的就是同事关系。其一，小北最开始动员的几个班长，都是小北从自己的生产线上带出来的，是值得信任的。正如蒂利在研究法国工人罢工时也指出，“法国工人模仿上层男子社交圈形成的类似社团的若干非正式小群体，虽然从来算不上正式的结社系统，却有很多共同点，足以使它们在机会到来时成为集体行动的核心。” ［15］86而小北与其所带出来的几位班长正好符合蒂利的研究内涵，其在平常的交往中形成紧密的联系，在关键时刻成为集体行动的核心。其二，基层管理人员和工人之间地互动良好。小北以及几个班长与生产线上的员工关系也比较好，在休息时间经常聚餐、聚会，这些私下的文娱活动促进了他们之间彼此的信任。因此，在工作场域中、在日常的生活交往中所建立起来的同事关系网络也成为X厂集体行动的重要资源。这也反映了虽然老乡等亲密关系可能被工厂制度安排而打破，但是在日常交往中不断强化的同事等横向的关系网络却能在行动中成为关键通道。

总之，无论是先存的老乡关系网络对求职过程中的影响以及工厂环境下人们对这种关系的延续，还是后期工作场域和私下文娱生活中形成的同事关系，对于集体行动的动员都起到了通道似的作用，为集体行动中信息传播、较高的动员率和参与率都做了保证。

（二）动员中坚力量———草根领袖

积极分子是“对问题有着足够关心并准备付出相当的代价来解决它们，并努力促使其他人加入到行动过程中” ［12］288，也正是勒庞所说的领头羊，更是一种莫斯科维奇所言的粘合剂 ［25］7，这个积极分子不同于西方社会运动理论中专业化的领袖，也不同于建嵘所提出的“抗争精英” ［26］64－85的概念，即具有特殊能力或者特殊身份的人（实质上这种积极分子在工厂环境下的管理体制中是很难存在的）。其产生的逻辑更契合于应星所提出的草根领袖 ［27］，即对某个问题具有高度投入性，同时动员周围不如自己热情高涨的人加入到行动中，是一个既为个人利益又为群体利益、是一个“大英雄”又是“小人物”的合体，是来自于群体中并伴随着问题解决而退出集体行动核心位置的“特殊人”。

在X厂中罢工，小北是典型的草根领袖，其三个方面的因素促成了其成为草根领袖。其一，基层管理者的位置，使其具有一定的“个人权威”。拉长（班长）的位置说明其工作时间比较长，对人员熟悉程度比较高。这样的位置使其在管理中对于加班时间、分配材料等方面具有权威性。加之小北在平常管理过程中注重“说理”而不是随意地克扣惩罚工人，取得了工人的信任。因此，拉长的位置促成个人权威形成从而对于其集体行动的感召力增强。其次，其作为积极分子也是为了个人利益，通常在工厂管理体制下，班长相对于普工而言，在工资水平、工作内容相对比较高和轻松，客观上说处于相对获利的位置。但是其工资内容一般是与其生产线上的工人工作产量相挂钩，X厂的产量变更，使得普工可能增加产量降低，变相地降低了班长的工资。与此同时这种政策的出台，普工的抱怨增加，使得小北等基层管理人员的管理难度加大。因此，为了个人利益也为了工人的利益，使其成为了核心牵头人。第三，与高管的矛盾成为促发因素。基层管理人员一般受到两方面的管理压力———高级管理层以及基层员工，尤其是小北和高管因为女工的防护用品而发生的争吵，成为其牵头的直接原因，也使其早早就做好了辞职的准备。因此在这三点因素的共同作用下，小北成为了此次集体行动的核心人物，是一种具有草根性质的核心人物。

草根领袖在动员的过程中主要起到的作用有以下几个方面：其一是带头示范的作用。由于参与集体行动可能被厂方开除以及无法正常领到工资，在参与过程中需要克服这种危险结果，并且在行动中展现出高度投入的精神。正如马威尔和奥利佛等人所说，“关键群体”在很大程度上承担了集体行动启动的成本，愿意为其他的人无偿提供一定水平的公共物品 ［16］133。因此，高度投入、不惧怕结果的表现对其他农民工而言有示范作用。其次，是沟通信息的作用。由于草根领袖处于核心位置以及拥有工友的信任，因此在动员的过程中就负责与工厂内部的工友以及外部的新闻媒体等联系，尤其是从内部来看其弥补了“结构洞” ① ［28］24中的空白，使得人与人之间的互动紧密起来。

总之，从草根领袖的产生来看，其个人权威、利益受到侵害等都使其成为了“挑头人”，并且在其中发挥着带头示范和信息沟通的双重作用，使其成为了集体行动中的中坚力量。

（三）选择性激励的核心———集体认同感

奥尔森提出集体行动形成的困境，人更像是一个精明的商人，更倾向于“搭便车”似地走别人铺好的路，享受别人带来的利益，而自己却可以避免付出和风险。奥尔森本人为了避免这样的状况出现，提出了“选择性激励”的手段，简而言之就是“论功行赏，奖罚分明”的策略。具体来说包含了根据贡献进行的正面激励，例如物质性奖励例（额外的分红、奖金等）以及社会性激励（荣誉和社会地位提升），以及对不参与者的负面惩罚（例如疏远和压力）。在本文案例中农民工并没有像农民那样出现上访费用的均摊以及对带头人的额外物质性激励。只是在个别的案例中体现补偿机制，例如集体行动失败后带头人被厂方开除，因此厂中其他的工人每人出5～10元，作为对被开除带头人的补偿。因此，物质性的奖励与惩罚对于农民工集体行动激励作用显得不足。

集体认同感这种非物质资源成为“选择性激励的重要手段”，其是指当外部产生对群体威胁时，群体成员对群体内部的目标、宗旨等具有统一情感认同。这种认同激励了个人产生义务观念从而参与运动，也就是迈克尔·史华兹和苏瓦·保罗所言“群体逻辑地形成即集体努力使大家都获益，但是除非他们加入到群体的努力中，否则没人获益，这在一定程度上消减了搭便车的问题。” ［12］243具体来说，包含两个方面：其一，集体认同感对积极分子产生的义务观念和责任观念。在X厂的罢工开始阶段，小北在日常生活管理中积累起来的个人权威以及与协理的争吵使其失去了“面子”，这使其成为行动核心。在行动过程中对集体的认同感（动员足够人员参与才能取得成功的认同），促使其不惧怕被辞退的风险而积极动员。正如小北说：“要搞集体斗争，首先要大家都有一样感受，还要齐心。这样哪怕只有少部分的人开始，也会带动更多的人，比如二十、三十或者三、五十人就可以带动上百人。”因此集体认同感通过个人义务观念的激发克服了“搭便车”困境。

其二，集体认同感的激励作用是通过各成员之间的友谊纽带来激活的。在X厂动员初期，围绕小北核心人物形成的动员，是利用自己的亲密关系网络形成动员，也就是说其他人一方面应和小北的提议，而另一方面也认同小北在X厂内进行集体行动能够让厂方做出让步、调整产量定额的规定可能性。相反，其拒绝小北的提议，那么就是不认同集体行动能够取得成果的可能，还可能面临失去与小北或者其他人的友谊与社会荣誉，使得搭便车成本上升。正如奥尔森所言：“他们的朋友会运用‘社会压力’来迫使他们承担时间集体目标的责任，或者俱乐部会开除他们。” ［29］71在这种不断互动的过程中，在X厂产量定额增加导火线地催生下，在核心积极分子与其他人的不断的互动下，群体边界明确———厂区普通农民工，抗争对象明确———厂方，集体认同加强———只有共同努力才能与厂方抗衡。

总之，集体认同感一方面刺激人们产生了义务和责任观，一方面其附着在面对面的直接互动的关系网络上，从而拒绝关系网络中朋友的感召对其社会地位和荣誉是具有一定的影响性。在这两方面的共同作用下集体认同感成为了选择性激励的重要措施和手段。

四、结论

X厂农民工集体行动发生过程中对工厂管理和政策调整等产生的个体不满通过共同意识建构的机制形成集体不满。普遍存在个体不满通过零散的交流，形成有方向、有目标的怨恨，这仅仅是共同意识建构的初级层面。通过积极分子的积极沟通和劝说，这种有方向的不满上升到集体的、普遍不满的层面。最后在不断的与厂方互动、其他人群的互动中，这种集体不满不断的强化和提升。X厂形成的集体不满情绪通过行动动员机制才真正的促成集体行动的产生。在行动动员机制中非正式的关系网络即原有乡土关系的移植和工厂内部同事关系的形成起到了动员通道的作用；具有草根性质的动员中间力量是集体行动和核心和关键；集体认同感起到了选择性激励的作用，克服了搭便车的困境。在共同意识建构机制和行动动员这两种机制的作用下，农民工集体行动才最终得以发生。因此，无论是西方学者还是国内学者所研究的关于不满情绪促成了集体行动的产生并不能全面的说明集体行动发生。不满情绪虽然客观存在，其只是引发集体行动产生的因素，而集体行动的产生还需要从动态的过程去发现，而这就是动员个体不满情绪到集体不满、集体不满到集体行动的机制。