浅析中国企业如何打造本土奢侈品品牌

李芾然

【摘要】近些年中国的奢侈品消费增长迅速，而与之成鲜明对比的是中国的本土却没有一个奢侈品品牌出现。我们应当借鉴国际成功的品牌管理经验，发现自身发展障碍，利用购买国际顶级品牌、改变企业管理模式、与欧洲的品牌及专家合作三种形式提升我国品牌的影响力，进而打造本土的奢侈品品牌。

【关键词】奢侈品；管理经验；发展障碍；发展对策

奢侈品（Luxury）在国际上通常被定义为超出人们生存与发展范围的、具有独特的、稀缺的、珍奇等特点的消费品，其消费往往更多的反应的是一种生活态度。在中国“奢侈”等同与无度的挥霍及浪费，但在西方词汇及在经济学意义上理解，“奢侈”并无褒贬之分，只是指的是一种高档的消费行为，体现的是人的品位、心里及生活方式。对奢侈品的追捧最早来自于欧洲国家的王公贵胄，以展现其高于普通民众的品位与地位。奢侈品发展至今，全球发展规强有力的五大奢侈品集团有：酩悦·轩尼诗—路易威登（LVMH）集团、历峰（Richemont）集团、开云（Kering）集团、斯沃琪（Swatch）、爱马仕（Hermes）。这些品牌所针对的消费者多为社会上层，他们一方面以奢侈品体现自身的地位与品位，同时也起到了引领时尚风潮的作用。

中国是否可以打造自己的全球奢侈品品牌，，答案应该是肯定的，但绝不是一蹴而就的。就发展条件来看，中国作为“全球供应商”，其外向型企业主要分布在沿海一带。而由于近些年工资水平不断上涨导致其制造企业及供应商的竞争优势受到了影响，这些企业进而渐渐从一些基础市场推出或是转向内陆及周边一些人力成本较低的国家。这种退出是中国经济的发展的必然，这个空位我们完全可以用一种新的产业模式来代替，即知识和服务型产业。打造这种产业模式，要从资本驱动向创新驱动转变，从以量为主的观念转变为以质取胜的观念。在“以质取胜”的观念中，不仅仅是要注重产品的品质，更要在以品质为基本条件的基础上重视设计、及创新，需要学会大胆的与欧洲先进的设计师进行合作，从新打造中国品牌在国际上的形象。

一、奢侈品品牌管理经验

（1）重视品牌一致性的建立。想要打造一个顶级奢侈品品牌，就要有能够建立顶级品牌创意方面的技能和特长，也就是要能够有保持品牌一致性的能力。这就使得企业必须建立一支专门的团队，负责管理企业中众多的创意者及创意思想，同时要关注除品牌本身外的相关事宜，以保证产品质量及品牌影响力，建立起品牌的一致性。

（2）价格水平的设定方式。做顶级品牌时，弄清定位意义及目标客户之后，要制定客户易于接受的价格。由于奢侈品不同于普通商品，并非物美价廉就好，所以在制定价格时除了考虑成本之外，更多的要考虑品牌形象。中国企业在做产品定价时往往首先看中的是成本，之后乘以一个乘数。这种以成本作为基数的定价方式使得企业发现去年和今年的价格都不一样，价格会随着生产成本的变动而发生变化，这种定价方式在奢侈品行业是绝对行不通的。在西方，奢侈品行业与普通快消行业的定价方式截然不同。他们在定价时，首先要分析谁是自己最强劲的竞争对手，然后要看竞争对手的定价，并以之为价格基准。虽然在定价中也会考量成本，但更为重要的是，他们以品牌代替成本来乘以一个乘数来定价。

除了品牌和成本要素意外，对于奢侈品要针对不同的地区对不同的市场制定不同的价格策略，比如国际大多奢侈品牌的价格策略在香港就与中国内地不同，同一产品在香港的价格就要比内地便宜的多，例如，2011年商务部统计中国内地奢侈品比香港贵45%。当然，如何制定价格策略及应当在制定过程中考虑哪些因素，企业应当聘请一个专门的有经验专业化团队来负责相关事宜。

（3）适应国际商业文化环境。现代国际顶级品牌多重视以契约建立起的合作关系，我们通常称之为“契约文化”。随着世界经济的不断发展，品牌意识的不断增强，这种契约文化越来越受到各大顶级奢侈品牌的重视。因为在现代供应链发展中，品牌之间的合作已经成为一种常态化，但在与供应商的合作中会面临各种问题，例如，供应商生产商品过程中是否环保、供应商是否使用了童工等问题。为避免这样的问题的发生，及为了一旦发生这样的问题便于执法，西方顶级品牌会让供应商签署一系列的法律文件。这就要求企业内部必须建立起一个法律团队打造这种契约文化并处理有关于合约的各种问题。而在中国，有很多品牌企业还没有这样的文化环境，难以在品牌打造及与供应商合作过程当中与国际商业文化环境接轨，使得顶级品牌在建立过程中难以得到法律的保障与支持。

（4）建立稀缺性管理意识。成功顶级奢侈品品牌意识到，当自己的产品在世界各地都可以买到的时候，它就丧失了其高端的形象失去了神秘感。例如爱马仕的皮包，无论有没有货，购买时都会等上一年之久，这就是奢侈品的稀缺性管理。阿玛尼在进行产品延伸的时候，也会有限度的分出副线，并且每一副线的定位与价格体系也不同，避免影响主品牌的稀缺性。

二、中国奢侈品品牌发展障碍

首先，由于不同的企业文化塑造的经营理念不同，中国企业家往往在理解品牌竞争力内涵时过于保守且缺乏创新意识，他们更容易把目前的商业模式应用到奢侈品牌的打造上。有中国企业从西方设计师的手中购买到了一个非常好的品牌，并把之后的事物全部移交到中方团队进行管理。由于中方管理团队按照目前的品牌管理模式只关注品牌本身，而忽略了公关、媒体沟通等相关辅助环节，导致管理不善甚至是产品质量下降，极大的影响了品牌形象的提升。

其次，从设计师地位来看，西方品牌中有一个特别重要的职位，即创意总监。对于西方品牌来说创意总监就是一个顶级品牌的灵魂，在品牌塑造过程中扮演着至关重要的角色。他们在品牌的创作与风格、质量、沟通、公关、店铺设计、与VIP客户关系及品牌一致性等方面起着至关重要的作用。也就是说，在很大程度上创意总监与企业家是处于平起平坐的地位的。企业家负责企业的日常运转工作，而创意总监负责企业的创意理念，二者在企业运行上必须要携手合作，这在顶级奢侈品品牌管理中是一个很常见的模式。但这对于中国的企业家来说是很难接受的，因为在中国传统的文化及思想当中，工匠历来地位低下、不受重视、更难以形成自己的名声。中国的企业家由于多是企业创业者和所有人，所以他们也只希望雇佣一个“创意总监”来成为自己的员工。在企业运行中，如果中国的企业家一味的坚持对设计保留自己的否决权，创意总监就丧失了充分发挥自身优势平台，企业就很难得到提升自身品牌的活力与机遇，因此这是中国企业创立顶级奢侈品品牌的所面临的又一大障碍。

三、中国奢侈品品牌发展对策

（1）购买国际顶级品牌。购买国际顶级品牌，一定要由专业的团队进行专业的管理。我们购买品牌的最终目的并不是要把自身的势力尽快的渗透到品牌当中去，而是要通过购买成功的品牌给予其资本由其更好的发展，我们则学习这些品牌的成功管理经验，，并把积累到的经验运用到中国本土品牌的发展中去。

（2）改变企业管理模式。现阶段最成功的奢侈品品牌管理模式就是合作双方一方为负责企业商务运营的高级总裁，另一方是创意总监。麒麟珠宝就是由法国人任首席执行官，中国人担任艺术总监，很好的利用了这一在国际顶级品牌获得高度成功的模式。

（3）与欧洲的品牌及专家合作。中国化妆品品牌佰草集与法国的品牌设计公司进行了合作，对其形象、概念及设计等都进行了重新塑造，取得了良好的品牌效益。

参考文献：

[1]埃里·鲁迪埃.奢侈品之王[M].北京.中信出版社，2013（4）：54-173

[2]钱丽娜.中国企业如何打造全球顶级品牌[J].商学院（训练手册），2012（4）：8-11

[3]刘铭.我国奢侈品品牌营销的思考[J].商场现代化，2010（20）：20-21endprint