监理单位基于工程项目的企业管理

叶德志

（安徽万纬工程管理有限责任公司， 安徽 安庆 246001）

0 引 言

工程项目管理是工程监理单位企业管理的三大支柱之一，是企业战略管理和营销管理中间的载体和过渡，是实现企业战略目标的基石。监理企业制胜的关键在于一个又一个工程项目的成功。

工程监理是项目管理的有机组成部分，工程项目管理与监理一体化模式是实现监理单位向项目管理转型发展的有效方式，有利于满足客户项目管理需求、提升监理企业项目管理能力、提高企业核心竞争力。

监理企业工程项目管理的主体是派出机构--项目部，项目部监理的绩效往往受监理合同条件和施工方能力的影响，由于往往存在项目合同评审流于形式、项目范围管理模糊，项目管理目标责任不完善，派出机构成本与绩效意识不强，项目团队建设薄弱等问题，在项目管理绩效评价方面存在公司和项目部两个层面界面模糊、职责难分的现象。如何协调统一，实现业主项目管理和监理单位生产经营双重目标，是监理企业现实的问题。

1 监理企业项目管理工作的定位

1.1 公司层面基于工程项目的管理

公司管理层站在企业全局和战略发展高度，从项目群管理出发，在项目启动阶段的业务机会把握、市场环境分析、项目选择和管理方法、企业危机处理决策等方面，为项目的成功提供管理环境和管理平台，包括建立项目管理制度体系、提供资源保障、进行业务监管和绩效考核等，确保工程项目成功和企业生产经营目标的实现。其主要职责是：根据企业总体战略，培育市场，实施项目投标、获取监理任务；进行监理合同谈判、合同签订、合同变更；组建监理项目部，选拔任命项目总监，签订项目管理目标责任书；对监理项目部提供资源保障、技术支持；对监理项目部合同履行过程进行监控，进行项目范围管理，检查监理工作规范化和控制目标的实现情况，协调与公司生产经营有关的重大事项，促进项目监理工作尽快收尾与合同关闭。

1.2 项目部层面的项目管理

监理项目部以现场的项目管理工作为重点。总监由监理单位法定代表人书面任命授权，是项目监理的第一责任人。在项目的执行阶段，项目总监必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。其主要职责是：负责委托监理合同的全面履行；按照监理合同和监理规范有效实施项目质量、进度、投资控制和合同管理、信息管理、HSE 管理及相关工作协调；保障业主项目管理目标的实现，从而最终保障公司生产经营目标实现。

1.3 两个层面管理的关系

就合同关系和工作方法而言，公司管理层不能就工程项目管理具体事宜直接与项目设计、施工、物供等相关方发生工作关系。监理项目部总监是监理单位实施项目管理的唯一代表，公司对项目管理的任何意见、建议均需通过总监对外协调实施。因此，公司层面基于工程项目的管理具有全局性、宏观性、间接性。监理项目部的工程项目管理具有局部性、微观性、直接性。项目部不应将现场项目管理的问题期望公司管理层协调解决。

就目标管理而言，企业生产经营目标的实现依赖于一个个工程项目管理目标的实现。在项目管理过程中，监理企业目标与业主管理目标存在差异；业主为实现项目管理目标，会要求监理方不断增加资源投入，扩大工作内容，不会考虑监理方的经营绩效。因此，监理项目部既要努力实现业主方进度、质量、投资、安全控制目标，也需站在公司角度合理控制投入，正确把握合同边界，保证实现自身的经营管理目标。

2 监理企业基于工程项目的管理要务

2.1 建立项目管理体系并保持有效运行

企业的项目管理制度体系建立在“管理整个企业范围内的项目”概念基础之上，形成整合/一体化 QHSE 管理体系(包括质量管理体系(QMS)、职业健康安全管理体系(OHSMS)、环境管理体系(EMS))，从而大大减少组织的管理成本，提高管理体系的运行效率。《管理手册》注重于组织管理和项目管理制度、程序文件体系框架，是企业项目管理的纲领性文件。项目管理程序文件侧重操作流程，是项目经理、总监和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程、指导书、表格、记录体现。

体系文件发布运行后，要做好人员意识的培养、运行环境的创造、人员能力的保证、过程监测和测量、持续改进机制的建立。处理好传统管理与体系运行的关系，避免管理活动的两张皮。

2.2 工程项目投标与合同管理

2.2.1 市场的定位

当好业主的监理，拓展 PMC 项目管理市场。外部市场采取重点集中战略，利用自身优势。市场竞争的重点在化工石油工程、高层建筑等特定目标上。

对于自身实力还不够强大的监理企业，可与工程设计、总承包单位组成联合体，对外进行项目管理联合投标，合作管理。

2.2.2 监理的投标与合同的签订

目前监理市场竞争激烈。业主通过招标文件设下了一些不公平的条款，甚至于出现监理服务期、工程造价、工程范围均不确定的“三无”招标文件和监理合同，将项目管理风险最大限度地转移到监理企业。监理企业往往为得到项目监理任务而屈从，承受了工程严重延期、合同投资额缩水、工作范围扩大的巨大风险。然而，在市场竞争中监理企业无力改变业主的行为，只能被动选择进或退。

为降低自身风险，应将合同评审工作重点前移至投标评审。加强投标前的项目调研、分析，对风险过大的监理项目应放弃投标，坚守不签“三无”合同；监理取费额要有底线，监理费应按工程形象进度分段支付，不应以施工单位取费为条件捆绑支付。

2.2.3 合同的履行

合同签订部门应对监理项目部进行合同交底，以利于后期合同的正确履行，尤其在总监不参与合同谈判和评审的情况下，这一交底是必须的。

发生了合同外工程内容、工程延期、业主违约等合同变更事宜，项目部不能只埋头干活、无条件为业主服务，而应及时向公司管理部门提出合同变更意见，在公司确认后再实施。

2.3 人力资源管理与保障

监理企业的主要资源是人力资源。由于一般监理企业规模在 300 人以下，未设立专门的人力资源管理部门，缺乏基于战略的人力资源开发与管理，基本停留在公司管理层招聘与培训。项目监理机构简单使用的模式，使得监理人员素质和价值难以提升。人员流动性大，已成为制约监理企业长远发展的瓶颈。然而，管理的本质就是管人，故企业各级管理者都是人力资源的管理者，公司管理层和项目管理团队都必须加强人力资源管理工作。

2.3.1 公司建立人力资源管理构架

图1 公司建立人力资源管理构架

采用多渠道招募人员，引进、培养、积聚人材。建立以总监为核心型人才，以具有监理经验和业绩的专业工程师为基础通用型人才，以招聘的大学毕业生为辅助后备型人才的梯队结构。形成良性的人员进入和退出机制。调整老中青结构至 3∶4∶3，改善监理人员老龄化状况。

要发展成工程项目管理企业，不仅要有建筑、机、电、仪专业人才，更要注意培养或直接引进方案设计和审查专家，引进经济评价和投资估算、融资管理、企业管理、市场调研人才。

构建企业管理、项目管理、技术管理三类人才成长晋升的通道，建立员工长、中、短效激励相结合薪酬体系，实现基本薪酬、奖金、保险、福利、住房公积金、企业年金的合理比例和相应的考评机制。实现事业留人、待遇留人、感情留人。

2.3.2 项目人力资源管理

项目人力资源管理包括：制订人力资源计划、组建项目管理团队、建设与管理项目团队。

(1)制订人力资源计划。公司管理部门要制订人力资源管理规划和年度用人计划，合理进行项目人力资源配置，保证项目部用人需要。

(2)组建项目管理团队，首先是项目总监选拔。总监应具有建立、建设、管理、激励、领导项目团队的能力。能够建设团结、敬业、严谨、清廉的团队，保持高效运行，实现项目目标。总监个人良好的修养产生的魅力至关重要，严于律己、宽以待人；经营意识、大局意识和统筹协调能力、解决实际问题能力、综合管理能力是体现总监价值和权威的关键。其次，监理项目部一般采取直线式项目型组织机构，以利于落实总监负责制。人员应包括总监、专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监代表、HSE 工程师、质量工程师、造价工程师和文秘、翻译、行政辅助人员等。再次，PMC 项目管理部一般按业主职能组建，人员可包括项目经理、设计管理、采购管理、施工管理等。同时承担项目管理范围的监理工作时，应组建项目管理与工程监理一体化组织机构，以综合利用人力资源，提高工作效率。

(3)建设与管理项目团队。

一是建设项目团队。建设项目团队就是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围、以提高项目绩效的过程。其目标是：提高团队成员的知识和技能、相互信任和认同感，创建富有生气和凝聚力的团队文化，以降低成本、缩短工期和提高质量，提高士气、减少冲突、增进团队协作，提高个人和团队的生产率。

要实现上述目标，公司要帮助监理项目部提升以下能力。

人际关系技能：包括领导力、影响力、沟通(总监70%～90% 的时间)、决策、谈判等。

培训：应作为项目管理工作的一部分，公司以集中、通用培训为主，项目部以在岗老带新为主。

团队建设活动：通过团队会议、体验活动，非正式沟通和活动，使团队平稳通过震荡期，快速进入规范、成熟期。

制订项目部基本规则：如项目部人、财、物管理制度，考勤、值班、奖金分配、生活卫生管理制度等。遵守明确的团队规则，可减少误解，提高生产力。

集中办公：集中布置图牌，集中在同一办公场所，增进沟通和集体感。

认可与奖励：通过认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。增加激励有效性，包括物质奖励和成长机会、成就感、专业技能提升等无形奖励，表彰奖励人人都能做到的行为，可强化成员的优良行为。

观察与交谈：随时了解成员的工作和态度、可交付成果、人际关系问题。

冲突管理：团队协作是项目成功的关键因素，通过开放和有效沟通，在团队成员中建立信任，以建设性方式管理冲突，创建促进团队协作的环境。

二是管理项目团队。管理项目团队就是跟踪团队成员表现，反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效。公司管理部门应建立人才评价与团队绩效评价机制，持续监督团队机能和绩效，及时采取措施来预防或纠正各种团队问题。

制定基于团队绩效评价的指标(KPI)体系。可设立项目安全、质量、工期、费用控制目标、人月产值、工作量等关键指标，采用量化加权综合评分，作为年终考评的依据。通过项目团队绩效考评，奖优罚劣，总结经验教训，促进公司部门管理工作改进。

2.4 技术管理与支持

2.4.1 建立信息管理平台，实施项目管理信息化

办公自动化系统建设：建立 OA 网络平台，从而改善企业的信息收集、交换和发布方式，实现信息共享、视频会议，使得各部门各级人员在履行自己的职责时，具有良好、充分的信息保证和技术支持手段，显著提高工作的效率和决策质量。

企业级项目管理软件运用：Prejiect /P3/P6，预算管理软件等。

建立技术规范查询系统，包括国标、石化工程、建筑工程规范查询系统等。

2.4.2 制定企业管理标准

公司编制管理手册、程序文件、常用标准规范有效文件清单、管理台账、监理规划/细则示范文本、工作流程图、质量控制点设置标准、质量检试验计划 、总结与经验教训表等企业标准，提供项目部使用，促进项目管理规范化、标准化。

2.4.3 参加项目重大方案审查

公司派资深监理人员参加项目重大方案审查，进行现场技术督查指导，帮助进行建筑结构实体平行检验等。

2.5 项目收尾管理

就监理单位自身工作而言，收尾管理一般分为撤离现场与业主资产交付、项目总结与资料归档、监理费用清算与综合评价、合同终止与机构解散四个阶段。

2.5.1 撤离现场与资产交付

(1)根据监理规范，施工现场监理工作全部完成后，监理机构可撤离施工现场。其中，施工现场监理工作一般至项目竣工验收；石油化工工程至竣工验收的第一阶段——交工验收(投料试车生产出合格产品)。

(2)有的监理合同中监理工作包括质保期等工程后期服务，质保期一般自工程竣工验收(石化工程交工验收)开始。根据《建设工程监理与相关服务收费管理规定》及 GF—2012—0202《建设工程监理合同(示范文本)》，保修阶段是施工监理工作之外的相关服务内容(应另外取费)。因此，监理机构在工程竣工交付后应撤离现场，工程后期相关服务应以解决实际问题为原则，采取灵活方便的服务方式。

(3)项目部撤离现场前应完成项目最后一次业务手册编审和业主签章工作；督促施工单位编制交工技术文件并及时移交业主，组织完成监理资料向业主移交。

(4)项目部撤离现场时，及时办理租赁房屋、车辆等清还手续，撤离现场后 1 个月内归还公司所有办公、生活、检测设施和图书等资产。

2.5.2 项目总结与资料归档

(1)工程交工后 2 个月内项目部完成项目监理工作总结。其中，经验与教训总结是重要内容，应当作为组织过程资产加以管理，以不断提高公司管理水平。

(2)工程交工后 3 个月内项目部应组织完成监理资料的内部整理、归档、移交工作。

2.5.3 费用清算与综合评价

(1)项目部在完成了现场工作并按合同及时收取了当期监理酬金，公司按相关规定清算监理项目部奖金和有关费用。

(2)清算工作完成后，大中型项目进行综合评价。有关部门对项目的控制效果、奖惩情况、经济效益指标进行核查、确认。

2.5.4 合同终止与机构解散

(1)合同终止。完成了监理合同(包括补充协议、合同变更)约定的全部工作，结清并收回全部监理酬金后，项目监理合同即告终止。

若完成了合同约定的全部工作，委托方拒不按合同付款或出现呆账、死账情况，项目部应向公司书面专题报告，经批准后内部视同合同终止。必要时公司转入仲裁或诉讼。

(2)机构解散。合同终止后项目监理机构自行解散，现有人员根据工作需要安排到其他项目或依据聘用合同离职。

3 结 语

综上所述，监理企业的工程项目管理包括监理机构现场管理和公司管理层基于工程项目的企业管理两个层面。现场项目管理以监理合同为依据，保证实现业主确定的项目安全、质量、进度、投资等控制目标；公司管理层基于工程项目的企业管理，为项目部提供良好的项目管理环境和资源保障，使一个个项目得以成功，最终实现企业的经营、发展战略目标。公司管理层，应从现场项目管理需求出发，站在企业稳定发展的高度，做好项目管理的顶层设计，寓管理于服务之中，使企业经营和管理两翼齐飞，方可有效持续发展。