码头企业集团财务共享决策方案探析

2015-03-18厦门集装箱码头集团有限公司王滨

财经界(学术版) 2015年14期

关键词：母公司财务部门码头

厦门集装箱码头集团有限公司王滨

码头企业集团财务共享决策方案探析

厦门集装箱码头集团有限公司王滨

本文针对码头行业集团的规模特点和发展趋势，提出财务共享管理模式，并着重分析财务共享在码头集团的环境因素、管控模式、构建策略以及发展对策等关键问题。

码头行业集团财务共享创新

一、实施财务共享是码头行业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些码头企业集团悄然兴起。它的出现有下面几个动力：

一是当前母公司的管理成本不断增加，按往常，每个成员公司都有自己财务部，人力资源部等职能机构，公司的成本居高不下，扩大了公司的财务支出，对于发展造成了影响。

二是传统的管理难以进行统一的协调，不同公司的各个职能机构各自为政，没有一致的标准进行协调，母公司不容易实现统一的控制，导致难以扩大规模。

三是集团母公司的知情权受到挑战，这样导致母公司无法确切了解成员公司的经营情况，使股东们不愿意拿出过多的资产进行盲目的投资，让整个企业扩张受到阻碍。

四是传统的财务管理模式会大大增加企业的风险：一个成员公司出现问题，可能会让其他成员公司受到影响，连锁反应一旦发生，集团的发展就会停滞不前。在这种情况下，财务共享模式产生了。

二、实施财务共享对于码头行业的意义

(一)财务共享管理模式可以转变经营方式，提高竞争力

实施财务共享模式，客观上改变了企业的经营方式，逐渐的让企业从“做大做强”向“做强做优”转变，并且提升了企业的抗风险能力，增强了企业的核心竞争力。

(二)适应企业发展的需要

实施了财务共享之后，就需要由财务部门来担任“管家”的角色，为企业策划有效的方案，这样财务部门就可以为企业的发展提供直接有效的服务，顺应其发展的需求。

(三)提高集团服务效率和质量

实施了财务共享之后，会清晰地看出成员公司的经营情况，也便于成员公司之间进行对比，提高成员公司的上进心，这样即使母公司不进行过多的干预，也会让其主动发展，以此来提高成员公司的服务质量和效率。

三、实施财务共享要搭建共享服务中心平台

财务共享要有统一的服务中心平台和具体的操作流程，以此来实现运营模式的改革，对集团的整体运营管理以及公司的未来会产生巨大的影响。

(一)组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式包括自建和外包两种方式，至于选择哪一种方式是最好的，要根据集团的发展阶段做出最适合企业的选择，这样可以发挥共享服务的价值。目前就大多数码头企业而言，存在成员公司数量多、阶层多、分布地域比较广泛的问题；而财务共享正处于探索和尝试的阶段，存在财务信息电子档案的安全性问题，综上因素考虑当下最适合选择自建方式的组织形式。

(二)目标的确定

目标可以衡量财务共享的进度，更重要的是检测项目是否成功的标准。码头企业实施财务共享应该以减少管理成本，提高控管能力，增大母公司的知情权，降低经营和财务的风险为目标。

减少管理成本，就要在财务共享的过程中，尽可能地取消成员公司的财务部，人力资源部等职能机构，降低公司的工资支出以及经费的消耗以此来减小在资金方面的阻碍。提高控管能力，施行财务共享之后，避免成员公司在资源配置等方面的各自为政，由母公司进行统一的协调，资金的配备等方面都由董事会等开会讨论之后决定。降低经营和财务的风险，现在的公司跨地域特点很强，这样在发展上显得相对孤立，共享模式会保障企业在大地域范围内运用各种能力，使集团的运作比分散部门运作更加有效。

(三)中心的定位

财务共享服务中心的定位指中心在集团总部组织构架中的定位，在这种定位中，有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，和原来的财务部门处于统一的政管级别，受集团总会计师的领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。基于各种方面考虑，第一种形式比较适合当前的码头企业：一是有利用财务会计和管理会计职能的分离；二是利于将每个人的职责划清界限，在最后考核时较为便利和管理；三是有利于增强工作人员的积极性。

四、财务共享过程中的困难及应对措施

施行财务共享模式，一定会给公司带来巨大的变革。对于大多数的码头企业来说，实施这一模式的难点体现在财务和业务之间的对接、财务转型两个方面。

财务和业务对接方面的难点，是指码头企业普遍存在公司多分布不均匀，设计的行业多等情况。财务共享不仅仅是体现在财务方面的调整，更会影响到其他部门原有的工作流程，所以在财务和业务方面必定会产生众多的对接点，还会引起许多不确定的因素。而财务共享的核心是流程标准化，加大培养和外宣的力度，是取的各个部门的理解支持、保证业务财务顺利对接的重要手段。

财务转型困难主要体现在，财务共享模式打破了传统的作业模式。一方面，人们对于财务共享的认识还需要一定的时间，特别是对于以后将要接手负责集团层面财务的员工来说，对其的思想认识、工作方法和业务能力提出了更高的要求。另一方面，主管财务共享的人员主要来自于母公司的委派，所以会导致在模式转变的初期人员结构、薪资、业务水平等方面存在差异，加大了中心队伍建设的难度。为此，要根据员工组成的特点，对人员进行培养和考核，针对原来在不同企业但是岗位相同的员工工资差异问题，可以采用“新人新办法”的方式进行过渡，以此来确保人员心理的稳定。