强化协同效应,提高油田企业预算管理水平

摘要:中国石化重组上市以来，经营规模呈持续快速增长态势，在世界500强中排名由2000年的第58位上升到2013年第4位。在快速增长过程中，也暴露了主业“大而不强”、“快而不优”等问题，制约了企业进一步发展。2014年集团公司将提高发展质量和效益作为工作主线，本文从油田企业预算管理的角度出发，就如何通过协同平衡三大计划提高发展质量和效益浅谈自己的一些看法。

财务预算、生产计划、投资计划是企业全面预算管理的重要组成部分（以下简称三大计划），在现代企业管理中，企业一般以效益最大化为目标，由此对三者之间的关系可以理解为首先董事会或股东大会根据股东、资本市场需求和企业发展战略,确定企业年度财务预算目标，根据财务预算目标倒排生产计划和投资计划，同时也要考虑外部筹资环境等因素影响，调整投资计划和生产计划，进一步优化财务预算目标，从而达到三大计划的协调统一。

一、三大计划协同的重要意义

三大计划从不同侧面反映了企业一个时期的发展战略与定位，代表了企业未来的发展方向，三大计划协同有利于企业优化资源配置，汇聚优势，更好更快地发展。当然不同发展阶段有相应的发展战略做支撑，侧重点有所不同，三大计划协同也相应有所不同。一般来说，成长期的企业生产规模急速扩张，企业效益与生产能力和投资呈正相关，生产计划与投资需求在三大计划中处于相对主动地位，财务预算要做好论证分析，严格把关，确保新增投资带来企业盈利持续增长；稳定期的企业生产经营较为平稳，生产计划与投资保持相对稳定，要突出财务预综合平衡功能，保持合理投入与产出比；收缩期的企业生产经营规模缩减，企业盈利能力下降，必须将财务预算放在首位，减少不必要开支，规避经营风险。

二、失衡的具体表现

生产、计划和财务在一家企业中是三个同等重要的部门，在传统的企业中，是将生产、计划和财务分成三个独立的部门，各自有自己的目标任务。彼此间相对较为独立，生产部门为了完成生产任务，可能会去要求增加投资和加大成本投入，无形中增加了计划和财务部门的压力，计划部门为了争取投资有可能忽视资产规模扩大带来折旧费用增加的问题，财务部门为实现利润目标，势必要求生产部门降低成本、投资部门控制投资，这无形中就是一种矛盾，这也是传统部门职能型企业的一个弊端。

从部分油田企业三大计划协同情况来看，存在一定程度上的失衡，主要表现在油田开发进入高递减阶段,发展定位不明确，部门之间利益不统一，协调难度大,企业经营困难。

从生产开发部门来看，油田应以产量最大化为目标，在生产计划安排上，虽然企业进入递减阶段,但往往仍要集中各种资源来上措施、保产量，追求当期产量最大化,措施的经济性考虑甚少，由于石油资源有限和递减客观规律制约，在没有新储量发现的情况下,实现产量目标的难度越来越大.

从计划管理部门来看，传统计划部门的任务以多争取上级对自己投资为目标，越多越好，出发点没有问题，但对投资的效果关注程度不够，产能建设投资可以提高油田原油产量，养活油田钻井等工程单位，争取其他投资能解决油田自身发展问题，虽然能解决眼前问题，但追求高投资形成的大量资产折旧,投资效果可能无法达到设计目标等问题，都给企业经营效益提升带来了巨大的压力。

财务管理部门来看，上级部门下达预算指标时要求企业多创造利润，但预算目标、生产计划、投资计划结合程度不够,为完成利润指标，在编制财务预算时压缩各项费用支出，包括生产成本，在一定程度上可能会影响产量的完成，同时要求新增投资必须以效益为第一位，效益差或没效益的投资宁可不要,与追求投资最大化的目标也有矛盾。

由于三大计划失衡，往往形成内部部门各自发号施令,基层单位难以有效执行，企业内耗严重，结果就是为完成产量任务和追求高额投资，加大了投资和成本支出力度，而为完成利润指标，新增的投资和成本无法核销，形成潜在的经营风险。

三、深层次原因分析

从三大计划失衡的产生原因看，主要是以下几个方面：一是企业战略定位不明，执行不力，部分油田在高递减阶段还是依靠规模扩张、投资拉动的粗放型外延式发展模式,以完成原油产量作为政治任务，所有生产经营活动以生产原油为核心，生产计划始终处于强势地位，以经济效益为核心提的多,生产上落实的少；二是计划经济思维模式根深蒂固，企业长期目标与短期目标不统一，油田五年计划作为企业生产经营的战略发展方向，产量、投资和效益是一个完整的方案，基本平衡，在实施过程中，原油产量严格按照五年计划执行，但投资和效益指标根据形势变化需要重新确定，与五年计划有较大偏差，造成三大计划的失衡，战略规划没有很好转化为年度预算；三是管理缺乏有效沟通、协调和纠偏机制，在三大计划制定、执行过程中，当部门利益出现不一致的情况时，缺少领导或其他部门来协调；四是缺乏综合型管理人才，目前企业各部门人员互动交流较少，往往形成生产开发人员只懂生产、对经营了解不够，计划人员只了解投资项目、对效益论证不太关注，财务人员只会专业知识，不懂生产开发工艺。

四、协调统一的措施

针对以上制约三大计划协同的因素，中国石化对预算管理提出新的要求,要按照“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则，保证效益优先，协同平衡“三大计划”，实现“1+1+1>3”的效果。笔者认为要从以下几个方面入手：

(一)以经济效益为中心作为发展的核心任务

在企业内部要强化战略管理，根据企业发展阶段，明确战略目标，所有工作要围绕战略目标展开。在油田高递减开发阶段，要进一步解放思想，强化效益理念，以储量效益最大化为目标，走市场化道路，树立市场、效益决定生产规模的观念，坚持所有工作以提升效益为出发点，立足点。

(二)统一企业长期发展规划与短期经营目标

强化企业五年规划编制工作，在油田发展层面做到三大计划平衡，上级部门要组织开发、计划、财务等专业部门会审企业五年计划，在审核通过的基础上，作为企业年度经营基本目标执行，在下达企业年度指标时，上级部门要参照五年计划的年度情况，除油价等不可控因素外，不再进行大幅调整，避免出现规划与预算不一致，长期目标与短期目标不一致的情况，同时也赋予了企业一定的经营自主性，更适合安排一些长期性投入,避免经营的短期行为。

(三)建立弹性产量管理机制

在执行三大计划时,应给予企业更大的灵活自主性,结合市场变化情况,根据油价波动,以储量效益最大化为目标,制定弹性产量计划,对吨油边际贡献小于当期油价的油井采取暂关管理,待油价回升再恢复生产,对于产能建设投资项目要按照最新油价进行评估,达不到最低收益目标的投资要缓上,可以作为储备方案等到油价回升再实施。

(四)强化投资主体管理责任考核

要按照谁主管、谁开发、谁受益、谁负责的原则，将投资管理的责任主体和权限由开发、计划部门调整至采油厂，建立责权利统一投资管理考核制度，对投资项目效果达不到设计目标的项目要认真分析原因，对责任人要严考核，对项目实施效果好的投资项目，对负责人要进行奖励，将投资管理工作重心由争取投资转移到提高投资效果上。

(五)做好存量增量预算管理

在效益预算安排上,要把做效益分为存量资产效益和增量资产效益进行管理，存量资产效益预算以资产利润率为核心，根据占用资产规模和资产利润率进行测算，要确保存量资产盈利能力不降；在增量投资效益预算方面,要根据投资项目安排情况,合理制定增量投资效益目标，在执行过程中要根据投资项目实施情况，及时调整增量投资预算。

(六)完善三大计划沟通协调机制

在企业层面要突出企业一把手的作用，找准企业定位，统筹协调企业三大计划，优化资源配置，成立生产经营管理部，直接对一把手负责，全面负责平衡生产、投资和经营计划编制，监控生产经营计划执行情况，在部门之间出现矛盾时要及时提出三大计划协同建议。在成立新部门困难的企业，可以通过强化现有预算委员会功能，增加生产开发和计划投资的预算管理权限，生产计划与投资计划必须经预算委员会审批后才能正式执行，确保三大目标协同一致。

(七)加强三大计划复合型人才培训

加大跨专业培训工作，可以通过岗位互换、交流、脱产培训等措施，让财务管理人员学习熟悉油气开发方面专业知识，让开发技术人员了解掌握经营管理要求，争取尽快培养一批既懂生产又懂经营的复合型人才，充实到各部门中，促进三大计划的编制与协调，提升企业的经营管理水平。