构建高校岗位设置后续管理体系的思考

2015-03-17张玉梅

河北农业大学学报(社会科学版) 2015年4期

关键词：绩效考核岗位考核

张玉梅，郝丽，王伟

(河北农业大学人事处，河北保定 071001)

构建高校岗位设置后续管理体系的思考

张玉梅，郝丽，王伟

(河北农业大学人事处，河北保定 071001)

近几年来，大部分高校都进行了岗位设置及聘用工作，而聘后后续管理工作成为岗位设置及聘用是否成功的关键。该文主要从后续管理体系建立中所涉及的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等方面进行了分析和阐述，并针对当前绩效考核中存在的问题提出了解决的对策，为高校构建岗位设置后续管理体系提供了参考。

高校岗位设置；后续管理；绩效；考核；反馈

DOI号：10.13320/j.cnki.jauhe.2015.0111

2006年以来，国家人事部、教育部陆续出台了一系列有关岗位设置管理的政策法规,对高校的岗位设置及聘用管理工作提出了针对性指导意见[1]。国内多数高校相继开展了以岗位设置及聘用为核心的用人制度改革。随着人事制度改革的进一步深入，聘后管理问题成为改革的重点和难点[2]，它是巩固人事制度改革成果的重要环节，是决定岗位设置工作成败的关键，因此，加强聘后管理工作，构建后续管理体系，对于学校人事管理制度真正实现由身份管理向岗位管理推进有着极其重要的意义。

一、后续管理体系建立的意义

高校岗位设置及聘用制度改革是高校人事管理制度的重大举措，是高等学校优化人力资源配置、建设高水平师资队伍、激发人才创新活力、突破传统人事管理制度瓶颈的利刃。它不仅可以促进和引导人才成长，明确职业发展道路，为优秀人才成长创造条件，还可促使高校建立和完善用人机制和分配激励机制[3]。聘后管理工作是高校人力资源管理的一项重要工作任务，对高校教师资源的配置与均衡发展具有十分重要的意义，科学合理高效的后续管理体系能更大程度地调动教师的积极性、主动性，提高工作热情，激发创造性，增强良性竞争。教师实现自我价值的同时，确保高校全面协调可持续发展，实现教师个人的自我发展、职业追求与学校的整体发展、长远规划相协调统一。由此可见，后续管理体系的建立是高校岗位设置及聘用制度改革中的重要环节，也是最薄弱的环节，它的开展势在必行。

二、后续管理体系的构建

后续管理体系主要内容是岗位设置与聘用工作完成后的绩效管理问题。绩效管理是指管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。这也是高校人力资源管理的核心内容。下面将从绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈4个方面进行详尽阐述。

(一)绩效计划

绩效计划是绩效管理的起点，也是非常重要的环节，由学校和教师共同确定，明确了受聘人员的具体岗位职责、聘期目标等。通常以聘用合同的形式存在。教师与学校的权利与义务在聘用合同上均有明确规定，教师按要求开展教学、科研、社会服务等相关工作，学校参照合同对教师进行考核、奖惩、兑现待遇等。高校教师聘用制中的合同管理制度是高校人事管理制度走向法制化的表现，也推进了教师法律意识、维权意识的提高。

当前高校大多没有具体的聘用合同，更没有经双方协商共同确定的工作目标及完成标准，仅有的可能就是学期初的一张教学任务书，规定一个学期的教学任务，而对于完成质量的等级划分没有更明确的说明。对于有绩效计划的少数高校，往往存在绩效目标设置与学校发展战略脱节，与教师个人职业规划脱节，与实际考核指标脱节，即学校绩效计划的制定者与实施者缺乏最根本的沟通，导致绩效计划流于形式。

在合同的制定上，既要考虑高校的整体发展需求，也要结合教师个人的实际状况；既要考虑长期规划，也要注重阶段性成果；既要做到客观公正，也要充分考虑不同岗位、不同学科、不同层次的差异性。一份好的合同能够充分调动各级各类教职工的积极性，形成良好的竞争择优机制和分级流转机制，在教师实现自我价值的同时，学校也获得了健康的发展，形成教师个人进步、学校整体发展的和谐新局面。

(二)绩效辅导

绩效辅导是绩效管理中关键的一环，也是最容易被忽视的一环，它贯穿于整个绩效管理过程。在完成绩效计划的过程中，学校与教师应当多沟通，应加强对教师的指导监督，给予适当的帮助，协助其完成既定任务[4]。

当前的后续管理体系，大家把关注的重心都放在了如何进行绩效考核上，去评价教师是否按时按质按量完成绩效计划所定目标。我们忽略了高校岗位设置及聘用制度改革的本质是激发人才创新活力，建设高水平师资队伍，同时高校得以健康、快速发展。考察教师是否完成既定任务不是我们的初衷，我们的最终目的是帮助教师完成其绩效计划、个人目标，同时实现高校的发展规划。

无论是从教师的角度还是从学校的角度都需要在绩效实施的过程中进行必要的沟通，一方面教师可以就工作中遇到的问题向学校求助，寻求帮助和解决办法；另一方面学校可以就教师出现的工作现状与目标偏差进行及时纠正。学校与教师共同确定了绩效计划后，教师在完成计划的过程中不可避免会遇到各种困难，如外部障碍、自身能力不足或其他意想不到的状况，影响计划的顺利完成[5]。对于外部障碍，在可能的情况下学校要尽量帮助解决；对于教师自身能力不足，学校则可提供相应的帮助或辅导；对出现的工作偏差，学校应帮助教师找到潜在的问题，及时进行纠正。

对于教师能力素质的提升，很多高校都有自己的一套做法。比如，教师入职时的岗前培训，针对教师行业的基本知识、职业要求进行辅导；青年教师培训计划，专门针对青年教师进行业务知识、研究理论的指导，提升青年教师队伍的科研、教学、管理水平；为教师提供出国考察、深造、学习机会，引进国外先进知识理论，完善自身知识构架，提升专业技术水平[6]。通过这些途径，都可以使教师自身的能力得以提升，但对于在绩效计划实施过程中发现的自身能力缺陷，教师应当积极主动地利用学校提供的各种途径去解决和完善，使得绩效计划能够顺利完成。学校针对教师出现的一些非共性的问题，可采取一对一帮扶方式，帮助教师解决问题，顺利完成个人发展目标，进而也使学校的发展规划得以实现。

(三)绩效考核

绩效考核是以岗位职责为基础，采用科学的方法，评定教师履行职责、完成工作目标情况，并将评定结果反馈给教师的过程，以达到对教师的管理、监督和激励，从而提高教师的绩效水平，实现教师与学校的共同发展。绩效考核不仅是教师绩效工资发放、职称晋升、岗位调整等的基础，也是学校制定教师培养计划和教师职业生涯规划的依据，它是后续管理体系的重中之重，也是高校人力资源管理的难点[7]。只有严格实行绩效考核，才能发挥绩效管理的激励潜能。

1.当前绩效考核存在的问题。

(1)绩效考核缺乏正确导向。绩效考核工作作为一种激励机制，可激发教师的工作活力，实现良性竞争，提高高校师资队伍的整体水平，进而提高高校的教育水平，增强科研力量，提高社会知名度、影响力。受传统“大锅饭”、“铁饭碗”等思维的影响，再加上长期以来考核过程的流于形式，导致了上至领导、下至一线教师都对绩效考核产生了错误的观念，不能正确认识其意义所在，以一种应付的态度和形式化的做法去进行，甚至一些高校的绩效考核目的仅仅是为了核实发放绩效工资、课时津贴、奖励、处分等，将其定位在利益分配上，使得教师重科研轻教学、重业绩轻师德、重职称晋升轻科研质量、重定量轻定性，一味追逐经济利益，导致教育质量不断下降和学术腐败的产生[8]。

(2)绩效考核指标设计不合理。不同规模的学校、不同研究方向的学科，相应的教师绩效考核指标的权重或侧重点应有所不同。但就目前来看，各大高校教师绩效考核指标的设计却大致相同，主要分教学工作方面和科研工作方面，缺乏有针对性的考核标准。在指标设计时，没有考虑不同学科的差异、不同岗位的差异、不同层次的差异。

多数高校对于教师的教学、科研工作的考核以数量指标为主，存在严重的重数量、轻质量的情况，使得教师只把精力集中在数量上，追求短期效益，回避重大长期研究项目，没有在“创造性”上下功夫，为了完成文章的篇数，忽视了论文质量，致使学术水平受到较大影响。长此以往，不利于教师自身的发展，也不利于科研质量的提高。

(3)绩效考核方法不科学。当前不少高校教师的考核还主要以年度考核形式进行，由于缺乏科学的考核标准，从组织者到教师对它的态度都不够严肃认真，过于形式化，既没有对教师起到激励作用，也不利于教师资源的优化配置[9]。尤其考核过程中大家顾及彼此面子，档次分不开，结果不能反映真实情况，造成大部分教师对考核缺乏热情。

而对于已经实施绩效考核制度的高校，在考核中，多数也只是注重教学或科研的考评，而对于教师的职业道德、工作态度、社会服务能力没有过多考虑。而对于教学和科研的考核，主要采用定量的考核方法，而对教学的质量与效果、科研论文的理论与实用价值考虑不足。还有一些学校，对教师的考核主要放在科研上，而忽略了学校最根本的职责——教学。这一切必然会促使教师的精力导向那些短期见收益的工作中，而不是教师最基本的润物细无声的育人工作。

2.对策和建议。

(1)重视政策宣传。为了在高校中顺利地推进绩效考核工作，提高教师的工作活力、实现良性竞争、提高师资队伍的整体水平，首先要解决的就是如何打破传统的管理方式和思维，这就要求必须充分重视政策宣传工作。高校领导应注意到政策宣传工作的重要性，从绩效考核工作的起步，就应针对绩效考核的概念、目的、意义、流程等基础性知识在广大教师中广做宣传，广泛收集评价信息，针对教师提出的各种问题、疑虑、困惑进行探讨、解答、解释，进而为绩效考核工作的顺利进行打下理论基础。同时，从观念上调动教师的积极性、参与性，凝聚共识，确保绩效考核工作能对教师的个人发展规划起到正面促进作用，提高教师队伍的整体水平。

(2)丰富考核内容，合理设计考核指标。绩效考核以教师的基本职责和绩效计划为依据，以“德、能、勤、绩”为基本内容，对教师的师德素养和岗位职责履行情况进行考核[10]。师德素养包括教师的思想道德和职业道德，思想道德是指教师的世界观、人生观、价值观；职业道德是指教师的教育理念、工作态度、职业责任、纪律作风等。岗位职责履行情况主要包括教学工作和科研工作的完成情况，教学工作包括教学工作量、教学质量和教学成果，教学工作量指课程教学工作量、实践教学工作量，教学质量指教学准备、教学过程、教学评价，教学成果指相关教学改革的项目、论文、奖励等；科研工作包括科研项目、学术论文、科研成果、成果奖励和经济效益等。此外，个人的学历、职称、专业技术水平都应在绩效考核的范畴内。

在制定教师绩效考核指标时，应根据不同的工作类型而有所侧重，对研究型教师应侧重研发项目、阶段性成果、论文论著、科研奖励的考核，对教学型教师应侧重教学态度、教学方法、教学水平及教学效果等指标的考核，对教学研究型教师则应注重教学和科研协调发展，避免重科研轻教学的现象。同时，根据岗位级别的不同确定有层次有差异的考核指标，即高级别的岗位要有更高的考核要求，比如对于学术带头人，不仅要考核其本人的科研成果，还要考核其在学科建设、学术团队培养等方面的成就。

此外，绩效考核指标的制定，既要体现不同高校的特色、差异，又要具有切实可行性，掌握好其难易程度，有一定的高度，又不能过高。这样才能更好地激发广大教师的工作积极性和创造性，推动教师自身发展进步的同时，确保高校的长远规划逐步实现。

(3)逐步优化考核方法。只有充分考虑教师的工作特点、规律及不同学科特点，才能客观科学地找到全面权威的绩效考核方法，更好地完善后续管理体系。首先，要进行360度全视角考核，成立以高校教学与学术委员会成员为主，一线教师、学生为辅的教师绩效考核小组，实现上级、同行、下属、学生一同对教师进行全方位考核。综合不同人员的意见，得出一个全面、公正的考核结果。其次，高校应采用业绩与师德、定量与定性、数量与质量并重的考核模式，避免由此而引发的一切不公平、不公正现象。第三，采取差异化考核标准，针对不同岗位类型 (教学型、教学科研型)设置不同的考核标准。第四，采取近期成果与长远规划并重的考核方式，对于一些周期性长、大型国家级科研项目，不仅要看到当前的阶段性成果，还应考虑到长远的效益影响。

绩效考核包含了诸多方面的内容，但不可否认的是，对于教师岗位而言，教学与科研的考核是核心指标。而这些指标的考核都离不开同行、专家的评审，尤其是对教师的科研成果认定，要注意去行政化，充分发挥学术委员会及同行专家的重要作用，在一些学校优势学科或重点学科上，还可以适当引入国外权威专家的评估，充分体现权威、专业、公平、公正原则。

(四)绩效反馈

绩效反馈是后续管理体系中的最后一环，是将绩效考核的等级及具体评价信息反馈给被考核者，在肯定成绩的同时，找出不足，明确今后整改的方向和目标的过程。

一些高校在进行绩效考核后，除了公布考核等级，具体的评价信息往往被束之高阁，没有及时、准确地反馈给教师，存在的问题得不到关注，更谈不上找出原因，因而绩效考核也就失去了提高教师绩效水平的根本意义。此外，若考核结果运用不当，仅仅用于职称晋升、岗位聘任、绩效工资核算，而对于存在的问题不予关注、沟通、解决，教师的工作积极性将会下降，高校的发展也会受到影响。

绩效考核的结果是教师绩效工资发放、续聘、解聘、调整岗位的依据，绩效考核合格者继续聘任，不合格者低聘或缓聘，并辅以绩效工资发放上的奖惩措施[11]；也是教师评先评优、培训深造的基础，考核结果要进行通报，使优秀教师有荣誉感，激励其更加努力工作，使考核不合格教师有危机感，对其起到鞭策作用。绩效考核的最终目的是为了让教师了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到绩效计划所定目标，行为态度是否合格，分析未合格原因并制定绩效改进计划，同时，校方与教师对下一绩效周期的目标制定进行探讨，形成新的绩效合同。可见，有效的绩效反馈对绩效管理起着承上启下、至关重要的作用。在绩效反馈中，建立合理的绩效工资激励制度，构建公平的薪酬分配制度是至关重要的。有效的激励制度能在满足教师基本生活需求的基础上最大限度地激发他们的工作积极性，增强工作责任感和成就感，促使教师自身进步和学校整体发展的和谐统一。绩效工资制度推翻了过去收入只与职称、职务相关，“干好干坏一个样”的分配制度，它是一套与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的薪酬体系，将教师与学校结成了利益同盟，形成薪酬激励-教师绩效提高、收入增加-学校绩效提高-教师收入进一步增加的良性循环。绩效工资要与绩效考核紧密联系起来，使教师感到收入与付出是对等的。绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资，基础绩效工资依照教师所聘岗位确定发放标准，是岗位价值的体现；奖励绩效工资则是根据教师的绩效考核结果进行发放，真正体现“多劳多得，优绩优酬”。

[ 1 ] 人事部,教育部.《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》(国人部发〔2007〕59号)[Z].2007.

[ 2 ] 吕玉刚.全面实施岗位设置工作,积极推进聘后规范管理[J].中国高等教育,2008(24)：11-14.

[ 3 ] 刘敏,杜治平.构建新型的高校教师薪酬激励机制[J].管理教育,2007(4):86-87.

[ 4 ] 刘献君.我国大学教师聘任制的特点及实施策略选择[J].高等教育研究,2003(9):4.

[ 5 ] 张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007.25.

[ 6 ] 任伟宁,王颖.试论地方高校教师能力素质发展体系的构建[J].广东外语外贸大学学报,2012(1):100-104.

[ 7 ] 钱振波.人力资源管理:理论政策实践[M].北京:清华大学出版社,2004.38.

[ 8 ] 张建祥.对岗位设置管理与人员分级聘任的深层思考[J].中国高等教育,2009(15-16):17-20.

[ 9 ] 朱德友.高校教师激励机制研究[D].湖北:武汉大学,2010.23.

[10] 王中华.S大学教师岗位管理研究[D].大连：大连理工大学,2011.22.

[11] 陈万明,冯承强.高校教师薪酬制度改革理性评析与展望[J].复旦教育论坛.2006(4):52-55，76.

(编辑：杨建肖)