允许战略联盟冲突存在的探讨

曾 静

（广东行政职业学院 经济管理系，广州 510006）

战略联盟是指两个或者两个以上的企业，在保持各自独立的基础上，建立的以资源和能力共享为基础，以沟通实施项目或活动为目的的合作关系。实质上涉及到多个主体之间资源的共享和交换。从心理学视角来讲，冲突是指个体由于不兼容的目标认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。正是由于联盟企业之间长期的交换、合作关系，联盟伙伴之间的冲突是不可避免的，是客观存在的。但是冲突并非都是破坏性的，有些冲突是有利的。良好的冲突是对未来的投资，少数的争吵虽然会给短期效率带来破坏性后果，但却有利于组织的长期绩效。从冲突作用的影响角度把其概括为破坏性冲突和建设性冲突。破坏性冲突是由于双方的目标、利益等不一致给组织带来严重后果，破坏性冲突往往易于干扰组织资源的分配和利用，导致成员之间不信任，阻碍目标的实现，甚至可能使战略联盟解体，即人们经常说的矛盾、对立。建设性冲突与破坏性冲突正好相反。建设性冲突能够对组织产生良好的效应，有利于提高组织绩效，增强组织的凝聚力和适应能力，支持组织目标实现并能提升员工业绩。但是破坏性冲突和建设性冲突并不是绝对的，只是一个“度”的差异，它们之间可以相互转化。所以本文将建设性冲突定义为：在组织或团队出现利益、目标等不一致时，可能给组织或团队带来不利的后果，但是正是这种不一致、矛盾也会伴随产生有利的一面，提高组织或团队的绩效，或者随着时间的演变，这种不一致或矛盾会转化为有利的矛盾。

1 冲突产生正面效应的缘由

从现有文献来看，主要是把冲突划分为情感冲突、任务冲突。情感冲突指的是基于感性的，个人之间的不一致、不兼容或者分歧而产生的冲突。主要表现为紧张、愤然、不满等；任务冲突是指组织或团队成员对所要完成任务进行争论、公开交流，发表不同的意见。

1.1 情感冲突

主体上讲，大多数研究表明情感冲突会给组织带来负面影响，不利于组织目标的实现和绩效的提高。但当成员在讨论如何完成一个特定的任务或实现组织目标时，一个成员与另一个成员之间发生情感冲突，例如A与B发生情感冲突，A为了针对B，故意提出不同的意见来反驳B提出的观点，这样就会引发成员发表不同的观点，刺激更多的信息交流，而创新经常就出现在各种知识的交叉处，不同的观点提供了新的思想。所以情感冲突在这种情况下转变为有利的冲突，建设性冲突。

1.2 任务冲突

任务冲突指成员对所要完成的任务发表不同的观点，这些不同的观点使成员进一步评估现状，仔细地检查所要完成的任务。现有研究证明，任务冲突与创新呈倒U型的关系，也就是适度的任务冲突有利于提高组织创新能力和组织绩效，主要有2个原因：首先，任务冲突鼓励人们对正在讨论的问题产生更多的认同；其次，任务冲突可以让人们有发表自己意见的机会，所以适度的任务冲突是建设性的冲突。

1.3 引发冲突的一些因素是可渗透、可转化的

联盟成员可能因为职业背景、兴趣、价值观等的不同产生情感冲突，但是随着成员之间的交流，这些因素是可以渗透、改变的，联盟成员可以接受这些差异，情感冲突减少，提高企业的绩效，产生正面效应。

1.4 冲突产生的效应取决于冲突的解决方式

Heejoon Park和David Antonioni发现冲突处理的5个模式：竞争、回避、妥协、合作、宽容。除宽容外，其余4个都符合互惠标准，即冲突双方都倾向于采取对方所采取的冲突处理战略，这也就是为什么现实中合作比理论模型预测要多，因为冲突一方采用合作或宽容容易被采取竞争冲突的一方剥削和利用。这种互惠标准使得冲突双方关注共同的利益、共同目标，产生有利的效应。

1.5 冲突本身可以让管理者发现组织中存在的问题

很多企业通过对冲突的监控来实施控制，通过对冲突的预期，通常采取先发制人的战略预防不利冲突的发生以及把不利的冲突转化为对企业有利的冲突。

2 建设性冲突的作用和存在的合理性

在现有文献中发现，大多数学者都在研究冲突的成因和冲突的解决方法，但是冲突也有其有利的一面，陈震红、董俊武认为，战略联盟伙伴之间的建设性冲突的积极作用有：凝聚作用，认知功能，激活功能。冲突为联盟伙伴关系的转化提供契机，而不是双方关系不融洽或利益等对立的具体表现，冲突所暴露出的双方不协调，为双方的发展与自我完善提供了机会。管理者应如何发挥冲突的有效性或者将破坏性冲突转化成建设性冲突，为战略联盟企业带来活力，下面做具体分析。

2.1 推动战略联盟的发展

根据耗散结构理论，非平衡是有序之源。一个系统要达到动态有序，就必然要有一个远离平衡态的耗散结构，而组织冲突为组织系统远离平衡态提供了动力。当组织系统处于非平衡状态或远离平衡态时，组织冲突又会驱使组织系统进入高度有序。耗散结构理论的另一命题是非线性作用是有序的动力。一般来说，企业关系大多是非线性的，因此，存在于这些关系之中的组织冲突的过程也具有非线性的特点。非线性的冲突所产生的相干效应会使经济系统产生自组织结构，从而使组织系统充满生机与活力，不断地自我完善与自我发展。非线性冲突的另一作用就是临界效应，冲突可以使组织系统在临界点上失稳、分化，形成新的组织结构，从而组织完成实质性的变化。所以可以看出，战略联盟冲突是联盟企业作为一种偏离平衡的耗散结构存在和发展的结果，也是推动战略联盟走向发展或失稳、衰落甚至毁灭的动力。所以我们应该允许战略联盟冲突的存在，而不是避免或压抑冲突。

2.2 联盟企业之间的信任水平

信任是指信任方预期对方在没有任何监控的前提下，仍会做出符合自己利益的行为，并愿意承担对方行为可能给自己带来伤害的风险。Lewicki和Bunker根据信任关系发展的不同阶段提出了3种类型的信任：基于计算的信任、基于了解的信任、基于认同的信任。基于计算的信任是指各方在追求和保持关系时能够从中获利或者害怕违背信任而受到处罚；基于了解的信任是指由于了解并预知对方的行为而产生的信任；基于认同的信任是指基于对对方的偏好、思想、行为模式的认同而产生的信任。在战略联盟建立之初，一般联盟伙伴之间不了解，但是联盟企业都有一个共同的目标或者自己的目标，所以信任是基于计算的信任，随着联盟企业之间合作的进行和相互了解，联盟企业之间的信任发展为基于了解的信任，随着交流的加深，逐渐开始认同对方的想法、偏好及价值观等，形成了基于认同的信任。这种信任的程度最高，一般在战略联盟中很少见。适度的任务冲突产生正面效应，较低的任务冲突使联盟企业之间面对不同的观点采取回避的态度，联盟企业的成员会认为自己能够预期他人的看法和观点，因而不会发表不同的观点，联盟成员之间的差异就会逐渐减少。但是当任务冲突较高时，特别是当他人意见损害或触及自己利益时，任务冲突就会转化为情感冲突，破坏联盟企业之间的关系。当联盟企业之间建立了基于了解的信任，特别是基于认同的信任时，联盟企业成员相互了解和信任，之间的差异会逐渐的减少，情感冲突较低。较低、较高的任务冲突不利于联盟绩效的实现。Karen A，Jehn and Elizabeth A，Mannix研究发现，在任务完成的中间阶段，适度的任务冲突有利于实现组织绩效。所以，当战略联盟企业之间建立了基于了解的信任和基于认同的信任时，即建立了较高的信任时，保持适度的任务冲突，将促进知识、资源的共享以及达成共识，提高解决问题的创新性能力。

在存在上述的情况下，战略联盟企业的管理者应该允许冲突的存在或者采取一定的措施使破坏性冲突转化为建设性冲突而不是回避或者压抑冲突。

3 创造环境和条件发挥建设性冲突

3.1 建立创新弹性的战略联盟组织结构

这种组织结构是介于稳定的永久性组织结构与无固定式结构的临时性组织之间，是二者的有机结合。这种弹性的组织结构具有应变和预测功能，动中有静，灵活多变，可以从根本上消除破坏性冲突的组织因素，而且这种组织结构处于平衡与非平衡之间，根据耗散结构理论，这种组织结构有利于发挥冲突的正面效应，有利于营造建设性冲突。

3.2 利用职权调控冲突的水平

在有必要的时候，战略联盟的领导者应该利用自己的职权来结束破坏性冲突，激发建设性冲突，调控冲突的水平，实现冲突的转化。

3.3 在战略联盟中引入外部刺激

引入一定的外部刺激，激发联盟内部的“鲶鱼效应”，如引入新的管理理念和管理模式，主动进行组织变革，诱发联盟企业内部的建设性冲突。

3.4 实行战略联盟关系的变革

要在适当的时候对联盟关系进行变革，包括对联盟关系结构的变革与联盟关系内容的变革两方面，前者如新盟友的引入，对联盟伙伴实行动态管理，把不合适的联盟企业换掉，引入新的适合的联盟企业，后者如与联盟合作范围缩小或扩大。联盟关系的变革意味着对原有联盟目的、运作模式的扬弃，激发更多的建设性冲突。

3.5 建立信任机制

管理者对契机型的冲突可以通过加强相互学习，建立信任机制，使破坏性冲突变为建设性冲突，技术因素和学习因素在这里起主导作用，适应技术的生命周期，如加强相互之间的学习，建立信任机制来减少破坏性冲突。战略联盟的管理者应该根据联盟之间建立的信任程度，来引导冲突的管理，避免由于联盟企业之间的相互认同导致冲突明显减少的现象，保持联盟企业的创造性。

3.6 在战略联盟中实行变革型领导，为战略联盟企业之间的交流创造良好的氛围

变革型领导是指领导者能够让自己的跟随者为了组织利益而超越自己的利益。变革型领导者通过提供远见、愿景、激励、指导等来使自己的跟随者完成组织目标。变革型领导者通常采取一种综合性冲突解决方法。根据Rahim的研究，合作型冲突解决方法能够达到双赢局面，使成员在不受任何处罚的情况下，能够发表自己的意见，促进成员之间的信息交流与共享。正是变革型领导提供了这样的环境，使联盟企业之间存在任务冲突。所以当组织存在一定程度的任务冲突时，我们应该采用变革型领导。

3.7 在战略联盟中鼓励合法、适度的竞争

在联盟中引入竞争机制，合理评价联盟成员的贡献与公平的补偿机制，能够提高战略联盟的绩效，并改善自身缺陷、提高水平，最终提高整个联盟的绩效与效率。在合理竞争水平下，一般竞争性的冲突都是建设性的。郑楠、杜跃平认为进行合理评价，建立公平补偿机制可以应对契机型冲突，使冲突由破坏性转为建设性。所以联盟企业要保持合作与竞争的平衡状态。

4 研究局限性

本文初步探讨了战略联盟应在何种状态下允许冲突的存在，而且只是探讨几个方面的因素，并不全面。允许冲突存在，对于管理者来说在实践中很难操作，因为没有具体的标准让管理者去实施。

[1]姜劲,吕晖,徐学军.战略联盟的冲突问题研究[J].数学的实践与认识,2007，38(12)：54-58.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学[M].孙建梅,李原，译.北京:中国人民大学出版社,1997.

[3]彭良涛,姜大立,胡曙.虚拟物流组织冲突研究[J].中国储运,2007(9)：114-115.

[4]Heejoon Park,David Antonioni.Personality,Reciprocity,and Strength of Conflict Resolution Strategy[J].Journal of Research In Personality,2007，41（1）：110-125.

[5]陈震红,董俊武.战略联盟伙伴的冲突管理[J].科学与科学技术管理,2004（3）：106-109.

[6]韩平,陈丽.组织内部冲突动因的层次分析及管理对策[J].经济与管理,2006(2)：63-66.

[7]任佩瑜.基于复杂性科学的管理熵.管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用[J].管理世界,2001(6)：142-147.

[8]郑楠,杜跃平.合作创新联盟伙伴冲突成因与冲突管理策略的探讨[J].华东经济管理,2005(9):109-113.