积极推进业财融合 助力公司价值创造

刘雪松

摘要：业财融合是全球企业管理发展的趋势，财务不仅要参与经营活动的分析，更要参与经营活动的决策。业财融合不仅要求财务在发挥会计监督职能过程中与业务部门紧密协作、沟通，更要求业务和财务协同处理跨部门的风险问题，有效推动风险问题的整改和解决。本文主要从业财融合中应处理好的几种关系、业财融合的必要性等方面展开阐述，并结合实际工作，探讨公司业财融合工作的切入点及如何践行业财融合工作模式，有效助力公司价值创造。

关键词：财务管理 业财融合

财务管理作为一项全面、综合的管理活动， 与企业各项业务活动有着非常密切的联系。企业财务信息的准确性，有赖于前端业务执行的合规性。但业务部门对于财务政策的要求和严肃性缺乏足够认识，可能为公司运营及财务管理带来隐患和潜在风险。因此，要确保财务信息的准确性，必须将财务视角延伸至业务前端，实现有效业财融合。但是在过去乃至当前企业经营管理实际工作中， 还比较普遍存在着财务管理与业务工作融合不够的问题，容易出现财务控制与业务工作脱节、财务管理与业务管理两层皮的现象， 既不利于财务职能作用的充分发挥， 也不利于企业经济发展和经营管理水平的提高。因此， 无论从企业加强经营管理的需要来看， 还是从企业的可持续发展来看， 财务管理与业务工作的融合都是最基本的要求， 也是现代企业经营管理发展的趋势。同时为了深刻理解集团公司提出的“策略财务、业务伙伴”的理念，将公司财务价值管理理念传递到价值链的各个环节，需要公司财务深入业务前端，业财融合，实现精益管理。

一、业财融合中应处理好的几种关系

（一）整体与局部的关系

现代企业是一个复杂的经营管理系统，其中至少包括了规划、人事、财务、采购、营销、工程建设等子系统，财务管理作为企业经营管理系统中的一个组成部分，并为企业的整体利益服务。但是财务管理在企业经营管理的中心地位及其重要作用，又决定了其同时也是系统性和综合性的管理。因此，企业财务管理工作不能一味地追求个别部门或个别经营活动的营利性与否，而应该与企业的总体经营活动相结合，有效把握好财务管理兼有局部与整体的特点，找准自身的定位，通过全面建立财务与其他各项管理职能的联系，将财务管理工作与企业其他业务活动进行有效连接，形成完整的信息资源交换共享机制，将财务管理有机地融入到企业的整体系统中。

（二）主动与被动的关系

财务部门应该选择主动融合的态度，如果财务不主动融合到业务工作中去，财务管理工作就无法适应现代企业经营管理中心地位的要求，无法通过资源的配置和使用为企业创造价值并实现价值，也无法承担起促进企业综合效益的提高和可持续发展的重要使命，最后财务很有可能会被逐步边缘化，甚至丧失自我存在价值。

（三）原则性与灵活性的关系

财务管理具有双重职能，即服务与监督职能。其中监督职能决定了财务管理具有很强的政策性和原则性，而且内部、外部的审计监察也是悬在财务头上的一把“双刃剑”。业务管理尽管有相应的制度对其活动进行约束，但面对不断变化的市场环境，竞争日益加剧，企业业务管理工作必须要不断的进行创新，这也使得其在具体活动上具有十分显著的柔性，需要高度的灵活性。因此财务管理与业务工作在融合的过程中，必须处理好原则性与灵活性的关系。两者关系处理得好坏甚至会决定融合的进展与结果。

二、业财融合的必要性

企业财务管理工作与业务管理工作进行有效的融合对于企业发展而言具有十分重要的意义，不仅对于企业内部的各类别业务活动有着极大的支撑，而且也有利于从战略层面提升企业的核心竞争力。

（一）业财融合是提高企业经济效益的需要

现代企业最主要的经营管理目标就是追求企业价值最大化，而企业财务管理就是一种价值管理，通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值最大化。如果财务管理与业务工作联系得不够密切，企业生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息就不能及时、准确地反映到财务部门，则企业资源就不能进行高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能就很难充分发挥作用。在这种情况下，企业要想实现价值最大化目标是不太现实的。

（二）业财融合是更好地为业务工作服务保障的需要

现代企业的经营管理要求财务工作树立以优质服务保企业生产、促经营发展的意识，以积极的态度、有效的方法做好服务保障工作。但是，财务要做好服务保障工作，前提就是应非常了解企业生产经营对财务管理的需求。如果不了解业务工作的实际，只是就数字论数字，而看不到数字背后需要解读的业务内容，财务服务业务只能是纸上谈兵。

（三）业财融合是提升财务管理工作水平的需要

财务管理与业务管理的融合能够很好地提升财务管理工作的水平。企业财务管理工作并非简单意义上的数据汇总、信息提供等，更多是将市场信息与企业财务信息相结合，为企业决策带来有效的建议。因此，两者之间进行有效的结合可以保障财务管理工作能够将财务方面的企业发展建议与其他部门进行很好的结合，而这也使得其能够获得其他部门的反馈信息，从而不断的提升自身管理水平，提供更具价值的财务建议，为企业发展带来帮助。

（四）业财融合是加强财务控制监督与防范风险的需要

伴随着企业经营规模的发展壮大，企业面临的传统和新型风险将不断增长并最终体现在财务上，因此，加强控制监督与防范风险是财务工作的重要职能。财务要对企业生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，找出关系到内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进，就应该延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售、营销等业务环节中。这必然要求财务管理与业务工作协同运作，实现其控制监督与防范风险的目标。

三、业财融合的切入点

（一）以成本管理工作为切入点

企业工作的方方面面都要牵连着成本管理，成本管理也是将财务与业务联系在一起的主线。以成本管理为切入点，就是通过提倡最经济设计成本、做好价值工程分析等一系列管理措施，实现成本管理流程再造，将成本管理重心前移到成本产生的源头环节，逐步形成成本预算落实、责任到人、控制到位、信息畅通、严格考核、管理闭环的新型成本管理模式。同时，在采购环节、营销案设计环节、网络资产与工程物资管理环节、存货管理、投资成本投入环节、网络维护环节、客户服务环节等各个生产经营环节中贯彻“全过程控制和全员参与”的成本控制要求，从小处入手，从全业务流程、全成本环节审视管理“盲点”、挖掘节支潜力，建立成本压力传递机制，将成本效益意识充分灌输到每位员工和生产经营的每一个环节。通过全生命周期、全工作流程的成本控制，使成本控制体系形成闭环，促进各单位成本控制水平的不断提高。endprint

（二）以全面预算管理工作为切入点

全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。具有全面、全方位、全过程管理的特征。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理充分发挥效用的前提是必须做到全员参与。全体员工的积极参与、各级业务部门和单位的支持与配合，是实施预算管理的必要条件。

预算的制定过程是企业各部门信息互相传达的过程。一个好的预算编制不仅是企业内部信息简单地从上到下传递，或简单地从下到上传递的一个过程，还包括在员工之间进行流动，综合企业内部的所有信息求得最优解。财务部在这一过程起着沟通协调的桥梁作用，通过这一过程可以促进财务部与其他部门之间、各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。

全面预算管理在落实发展战略、优化资源配置、统筹资金运用、强化过程控制等方面将发挥越来越重要的作用。因此，通过全面预算管理来促进财务管理与业务工作的融合是非常有效的手段。

（三）以综合财务分析工作为切入点

综合财务分析工作是财务部通过利用宏观经济、行业发展、公司财务及业务等数据资料，对公司生产经营过程与结果进行分析、评价和预警，为提高效率、揭示风险以及辅助决策提供有力的信息支撑。包括企业运营情况分析、财务状况分析、预算执行分析、财务绩效评价分析、其他专题分析等。随着公司业务的不断发展和扩大，综合财务分析工作在公司经营管理中的作用日益凸显，在公司战略制定、战略执行、战略评估等各环节发挥更大作用，是财务部门参与公司经营活动的重要手段和工具，也是财务部门为公司创造价值的重要途径。财务部门通过综合财务分析工作这个切入点，广泛、积极地参与公司经营管理活动的全过程，加强与其他业务部门联动，深入业务前端，挖掘、整理、分析各种有效的财务信息，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，提供有价值的分析报告和管理建议，积极、主动地为各级领导、业务部门的管理决策提供信息支持。

（四）通过引入并运用新的财务管理方法进行融合

知识经济时代，财务管理的新方法层出不穷，其中的许多方法对于促进财务管理与业务工作的融合是非常有效的，如作业成本法、质量成本管理等，对于这些新方法应该敢于尝试应用。而且，财务管理与业务工作的融合属于边缘学科，在融合的过程中很可能还会诞生新的财务管理方法与理论。

1.作业成本法

作业成本法是美国学者库伯（Robin Cooper）和卡普兰（Robert S Kaplan）1988年提出的以作业为基础的成本计算方法（Activity Based Costing，简称ABC法）。作业成本法的管理思想是资源分配给作业，作业则进一步归集至成本对象。实质是通过作业流程的归集，消除不增值作业或减少作业中的浪费，从而为企业提供精确的产品成本核算和报价，为公司战略和日常经营管理提供决策支持。在作业成本法的实施过程中需要把公司每项业务活动分解成相应的作业，并找出每项作业的成本动因进行成本管控，可以有效地将业务活动与成本管理结合起来。

2.质量成本管理

质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到满意而产生的一切损失的总和，是企业生产总成本的一个组成部分。质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。质量成本管理是对产品从市场调研、产品设计、试制、生产制造到售后服务的整个过程而进行的质量管理，是全员参加的对生产全过程的全面质量管理。要以“全员参与质量成本管理，全力进行质量成本优化，全过程落实质量成本控制，全方位实现质量成本效益”为内容开展质量成本管理活动，有效落实质量成本管理的目标规划。

（五）通过信息化工具推进业财融合

信息技术的迅猛发展、信息化工具的广泛应用对于业财融合如虎添翼。由于财务部门是企业中各类信息最为集中的部门，因此在与业务工作融合的基础上，需要利用信息系统从财务数字中动态地、多视角地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息，为企业的生产经营决策服务。企业资源计划系统（ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推进业务工作与财务管理的融合。

四、业财融合的践行

（一）组建业财融合团队

业财融合的前提是需要有一支专业的“财务管理队伍”，这支队伍即需要有战略思考能力、良好的沟通能力、对业务的理解能力、财务领导力、信息技术能力和战略管理会计技能，还有对业务的深入了解与熟悉等。这支队伍的模式可以有以下二种：一是专业财务人员直接派驻到业务部门；二是成立业财融合组，设立业财融合岗位。目前，浙江移动温州分公司财务部主要采取第二种方式，即成立业财融合组。业财融合组的工作目标定位：

1.利用财务人员的专业知识及风险控制意识，为业务部门提供专业的意见与建议，做好业务的合作伙伴，助力公司发展。

2.评估业务活动、成本使用、投资等效益，传递业务价值管理理念至业务前端，充分发挥财务价值的守望作用。

3.从税收风险、内控风险等方面，寻找公司业务发展中存在的问题，查漏补缺，防范风险，做好风险把控。

（二）财务参与营销案全过程管理

为加强市场营销案的全过程管理，提高营销案设计的科学性，合理配置营销资源，充分发挥财务人员在营销案全过程管理中的专业优势，实现营销活动从营销案设计、活动预算、执行跟踪、效果评估等方面的全方位封闭管理，提升营销资源使用效益，公司制定了营销案全过程管理办法，规范营销案的全过程管理，业财联动，财务部从事前介入、事中控制、事后评估三方面全方位参与营销案管理。endprint

1.事前介入

营销案推出前，财务部业财融合组对营销案可行性论证及营销案需求进行细化。主要从政策合规性、业务规范、预算控制、成本效益、账务稽核、风险控制等几方面内容进行明确或提出意见；加强对营销案的审核，财务部根据营销案涉及领域，抽调业财融合组相关人员组成营销案支撑项目组，随时与市场部、政企部保持联动，负责配合业务部门做好各类营销方案的财务处理意见，出具营销案财务审核会并签意见书。

2.事中控制

对营销活动执行进度进行跟踪分析，及时掌控业务受理及资源投入情况，确保成本、资源投入的合理性；及时进行账务稽核，防范各类资金风险发生。

3.事后评估

营销周期结束后，财务、业务相关人员应组织对营销案的实施效果进行事后评价，分析营销案成本效益，并对营销案的事后评价结果进行质量把控。按照营销案的重要性程度，可采用简报、专题分析或公文形式进行汇报或通报。

评估报告的内容主要包括活动预期目标的完成情况，活动积累的经验、存在问题、原因分析及管理建议，客户与市场反应，成本支出或收入折扣情况，活动对客户发展、客户稳定、业务拉动的效果分析等。

营销案的评价体系构成要素可以包括评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、信息收集、评价标准、评价方法和评估报告。

（三）开展业财联动专题分析与专项审计

专题分析与专题审计是业财融合的两种重要手段。为进一步加强业财联动，关注公司运营中的重点、难点、热点问题，深度发现业务前端存在的问题，财务部制定专题分析库与专项审计项目库，充分发挥专题分析评价、预警的作用及专项审计监督、评价、服务价值。通过分析与审计及时将公司运营中的风险与机会传递至业务部门，为管理层决策提供依据。

（四）成立QC小组，解决工作难题

QC小组是在生产和工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动的作用主要体现在有利于实现全员参与管理、增强部门及员工之间的团队协作精神、改善和加强管理工作，提高管理水平。因此，QC管理工具成为实现业财融合的一条重要途径。

财务部利用QC管理工具，推进解决实际工作中的难题。如注册了推广社会渠道自开酬金发票、工程物资财务管理流程优化、库存精细化管理等QC小组，各小组的成员均包括业务部门相关人员。通过每月QC小组活动的开展，加强与业务部门相关人员的沟通协调，更深层次地了解相关业务、熟悉业务操作流程；为了进一步了解问题存在的现状，与业务部门人员共同深入一线，进行现场调研、访谈、流程穿越、收集数据信息，为原因分析及目标设定提供支撑。通过一系列的活动，从业务前端寻找财务发现问题的答案，并针对存在的问题提出改进措施，优化流程及业务操作规范，实现财务管理与业务工作的无缝连接。

（五）参与建立投资项目后评估体系

项目后评估是指在项目建成投产或投入使用后的一定时期，对项目的目的、运行系统、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和全面评价，将项目决策预期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面、科学、综合的对比考核，并以此确定各项技术经济指标是否合理；对建设项目的实际投资效益进行系统审计，对项目投产产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益和影响进行客观、科学、公正的评估的方法。

项目建设是一个投资多、耗时长的生产过程，并且有一次性投资的特点。在这一过程中，可能遇到许多意外风险和干扰因素影响项目目标的实现。通过项目后评估，为未来的项目决策提供经验和教训，有利于实现投资项目的最优控制。

1.投资项目后评估程序

（1）提出问题。即明确项目后评估的具体对象、评估的目的及具体要求。（2）筹划准备。主要任务是组建一个评价领导小组，并按评价要求制订周详的项目评价工作计划。（3）深入调查，收集资料。主要任务是根据评价工作计划制订详细的调查提纲，并开展实际调查工作，收集后评估所需的各种资料和数据。（4）分析研究。采用定量和定性分析方法，针对问题进行深入的分析研究。（5）编制评估报告。将分析研究的结果进行汇总、整理，编制出项目后评估报告。

2.投资项目后评估内容

（1）目标评估：是通过项目实际产生的一些经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较，检查项目是否达到预期目标或达到目标的程度，从而判断项目是否成功。主要评估业务目标偏离度、项目进度偏离度、收益目标偏离度等。（2）过程评估：是对项目的各个环节进行回顾和检查，对项目的实施效率作出评价。主要包括项目计划及立项决策回顾、项目准备阶段、项目执行实施、项目竣工运营各阶段评估。（3）效益评估：效益是衡量项目成功与否的关键因素。效益评价主要从经济效益的角度对项目进行评估，无直接收入的项目采用机会收益或可替代支出进行评估。（4）影响评估：是对项目建成投产后对经济、社会和环境所产生的实际影响所进行的评估，据此判断项目决策宗旨是否实现，重点分析项目对企业内部业务的影响和外部竞争环境的影响。（5）持续性评估：是对项目在未来运营中实现既定目标以及持续发挥效益的可能性进行预测性分析。即项目对企业整体效益、业务发展、专业能力、技术水平以及对社会所产生的影响作用的持久性。加强建设项目后评估工作，促使财务介入投资项目评估的全过程，发挥财务监督管理作用，确保有限投入能产生较大的投资效益，进一步提升后续投资项目决策科学化水平。

（六）参与寻求建立新的盈利模式

目前公司正处于战略转型期，市场经营模式发生巨大转变，以前是以语音业务为主，现在是语音业务与数据业务并重，并突出流量经营；此外，4G网络已经开始规模建设并运营，当下自觉寻求并构建新的盈利模式对公司长期竞争优势及利润源泉具有至关重要的作用。如广告盈利模式、移动购物盈利模式、手机游戏盈利模式等。

在建立新的盈利模式这一关键时刻，财务的深度参与，业财融合至关重要。在这一过程中，一方面要求财务深入业务前端，对新模式的构建提出财务方面的意见与建议，发挥财务的职业敏感性，做好新模式的商业评估与风险把控，另一方面，合理有效配置资源，提高投入产出效益，用投入产出的价值维度做好分析评估，不断提升资源配置效率，有效平衡公司的短期与长远利益关系，实现企业价值最大化。

参考文献：

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[2]李娜.基于价值链的移动电子商务模式浅析[J].中国科技信息，2007（5）.

[3]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合[J].现代经济信息，2011（16）.

（作者单位：中国移动通信集团浙江有限公司温州分公司财务部）endprint