航空公司全面预算管理应用研究

王建军

摘要：正如著名管理学家戴维·奥利所说，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。本文阐述了航空公司实施全面预算的重要性，探寻了航空公司全面预算管理的特点，分析了应用中存在的具体问题，并提出了加强航空公司全面预算管理的对策。

关键词：航空公司 全面预算管理 对策

航空运输业作为一个准公共行业，投入大、回报低、周期长。在航空公司有效实施全面预算管理，对提高航空公司经营效率和效益有非常重要的意义：一是有助于战略落地，二是有助于资源配置，三是有助于防范风险。但在航空公司实施全面预算，必须遵循航空公司特有的特点和规律，笔者将结合航空公司实际，探讨航空公司的全面预算建设。

一、航空公司全面预算管理特点

航空公司运营的独特性和复杂性，决定了其全面预算管理的特点，主要有以下几点。

第一，航线网络是预算的基石也是起点。航线网络是航空公司的生命线，也是最基本的资源，航线赚不赚钱直接决定了航空公司盈不盈利，而航线网络确定的情况下，航空公司的部分成本和成本结构也随之确定，变动的机会成本很高。

第二，成本预算中不可控比例较高。我国航空公司成本中不可控和可控的比例约为8：2，大项不可控成本包括航油和飞机购买成本等。航油价格方面，航空公司是完全接受者，价格不受控制；飞机价格方面，飞机制造企业处于寡头垄断状态，航空公司谈判能力较弱。因此对航空公司来说，尽量采取措施把不可控成本可控化，除此之外还应把可控成本控制好。

第三，预算对宏观环境预测要求高。航空业是国民经济的晴雨表，受宏观环境的影响很大。当宏观经济形势好的时候，航空客货运市场需求上升，价格水平上涨，收入增长，但与此同时，世界原油需求也在增加，原油价格持续上涨，使得航空公司最大项的航油成本不断攀升。当宏观经济较差的时候情况又正好相反。因此，航空企业在预算编制中只有对宏观经济预判准确，才能使预算精确。

二、应用中存在的问题

（一）全面预算管理与战略关系方面存在的问题

第一，我国大部分航空公司都有明确的战略目标，但是战略与预算间缺乏衔接，没能形成“战略目标——年度预算——成功策略——关键绩效指标”的链条，而且还没有找到科学有效的方法将战略转化为预算。各企业往往是先测算考核需要达到的目标值，再据此制定年度预算目标，这个目标与战略目标的分解和规划目标往往相差甚远。

第二，我国大部分航空公司施行的预算管理以成本控制为核心，有的公司甚至单纯作为成本预算管理。这种预算管理模式并非总是与公司的战略相一致。例如新开辟航线，采取市场份额领先的战略，就不适合采用成本控制预算管理模式。

（二）全面预算管理与经营关系方面存在的问题

第一，全面预算应该是各业务预算的有效结合。目前来看，企业中职能部门间协同配合不够，甚至出现总部年度预算方案已定、而各职能部门分管的业务预算尚未确定的情况，无形中开了预算外口子。

第二，在公司战略、滚动规划和年度预算的制定过程中，各业务预算也缺乏充分沟通，导致预算与实际不匹配的现象时有发生。总体来看，失去了各业务预算的支持，全面预算就失去了统筹、优化、平衡的功能，其优越性很难体现。

第三，全面预算管理与考核关系方面存在的问题。虽然经过多年的努力，航空公司初步实现了预算与考核的对接、预算监控指标与考核指标的趋同，但是预算与考核仍是两个独立的概念。目前业绩考核的范围是小于预算的，业绩考核的指标虽然来自预算指标，但是很不全面。而预算的考核体系没有真正建立，预算总体和关键指标与实际情况的差异并没有与绩效挂钩。这就使得预算主体在期末发现预算有结余时，会想尽办法把预算用完，发现预算赤字时，便提前进行调整控制。

三、应用对策

全面预算管理是一场变革，对航空业未来的发展意义深远；同样它也是一次机遇，能为航空业建立起强大的竞争优势。基于上述重要性，提出几点对策。

第一，构建预算组织体系，完善顶层设计。全面预算管理是“一把手”工程，推行全面预算管理，需要与之相适应的顶层设计。首先是整合相关部门职能，设立全面预算日常管理机构。其次是强化总部的统领和总控作用，建立纵向贯通各级企业和横向跨越各预算职能部门的协同联动的工作机制，明确分工，落实责任，共同推进，实现各类预算的充分融合。在制度设计上，要搭建一三五的制度体系，包括一个预算日历，明确贯穿全年预算管理工作，使各阶段任务按时间要求和业务流程分解，具体落实到相应的预算管理责任单位。三个模型，包括长期计划、年度编制和分析报告三个层次。五项体系，包括组织体系、指标体系、预算编制体系、执行监控体系和预算考评体系，实现预算闭环管理。

第二，推进战略量化及预算考核体系建设，形成“战略——规划——预算——考核”逐层传导、有效控制的管理链条和价值链条。公司发展战略、业务规划、年度预算、业绩考核应当形成统一的体系和完整循环。航空公司的战略目标首先应分解为业务规划，包括航线规划、机队规划、营销规划、运营规划、服务规划、人力资源规划等具体方面，再通过预算模型量化细分为年度预算目标，最后通过预算控制体系实行考核。

第三，推动战略成本管理。成本管理是全面预算管理工作的重要内容，也是全面预算管理成败的关键。在全面预算管理工作中，战略分解目标一旦确定，企业所有的资源都要紧紧围绕各业务单元的关键性指标，在收入约束下进行配置。通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用管理责任，积极推动各预算单位通过集中招标采购、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施，努力实现降本增效。

第四，大力推进财务信息化建设。从集中管控的角度出发，首先是构建全面预算管理信息系统，覆盖飞行、机务、营销等全部重点业务，连接各级子公司。其次是加强预算信息化系统集成，通过ERP项目实现信息系统的一体化整合和互联互通，打造企业资源集成管理平台。最后是实现预算在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，做到事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。

四、结论

全面预算管理是以企业战略为导向，以资源配置为核心，充分运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统；是全员参与、涵盖企业各方面、贯穿企业经济活动全过程的系统工程，对企业特别是大型企业的发展意义重大。但成功的全面预算管理并没有一套标准模板可以照搬，而应该结合行业、企业的自身特点，有的放矢。

（作者单位：中国南方航空集团公司）endprint