创新财务管理 促进转型发展

上海电气（集团）总公司（以下简称“上海电气”或“公司”）是中国装备制造业最大的企业集团之一，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。2012年实现主营业务收入914亿元，合并净利润44亿元，资产总额1578亿元，净资产464亿元。自上世纪90年代以来，销售收入始终位居全国装备制造业第一位。上海电气拥有上海电气股份（A+H股）、机电股份（A+B股）、海立股份（A+B股）、自仪股份（A+B股）、SST中纺（A+B股）、集优股份（H股）等6家境内外上市公司。公司产业板块包括新能源、高效清洁能源、工业装备和现代服务业。

公司近年来通过积极开拓创新，在全面预算管理、应收账款和存货管理、资金管理、风险管理、基础管理等方面创新管理模式，不断提升财务价值，正逐步打造优秀的财务价值品牌。

一、创新全面预算管理，提高公司经济效益

全面预算管理是国际大公司普遍采用的重要管理手段，上海电气近年来不断采取措施，改变以往“敲指标、压任务”的传统预算管理方式，通过创新预算管理方法，使它真正成为细化战略目标、平衡各项资源、促进企业提高经济效益、增加股东投资回报的有效手段。

在每年预算编制过程中，公司注重预算的战略导向和综合平衡。首先要求各产业集团和企业围绕公司发展战略，结合市场情况，编制三年滚动预算，使年度目标与中长期规划相衔接。然后由公司领导亲自带队深入各企业了解各产业板块的外部环境和内部实际情况，提出当年预算的指导意见。各企业根据公司指导意见编制的经营性预算、资本性预算、资金预算上报后，公司财务预算部进行综合平衡，包括市场需求与销售目标的平衡、销售目标与营业利润的平衡、营业利润与经营活动现金流量的平衡、经营性预算与资本性预算的平衡以及货币资金的全面平衡。在平衡中服从经济效益、服从运行质量、服从技术进步和节能减排。最终形成上报董事会的公司和下属各企业的年度预算目标，使预算建立在科学发展、和谐发展的基础上。

在预算执行中，狠抓预算的过程控制。每月每季反映预算执行情况，分析实际偏离预算的差距和原因，提出措施建议，并进一步深入下属企业，帮助企业解决问题。在预算跟踪分析上，重点是加强决策支持能力：在分析上，公司强调对原因的实质分析和对主要产品的重点分析。公司下属各产业集团和企业都通过信息化系统掌握更全面的信息，不但掌握财务结果的相关数据，而且要掌握每一个合同的价格、交货期和不同的技术要求以及各项材料、配套件、外协费用、人工费用的明细信息，更要掌握原材料、在制品、产成品的数量和结构以及应收账款的明细结构，这样就为各级管理层提供了可靠的决策依据。除了掌握全面的信息，公司还确立若干个研究课题，会同相关产业集团和企业的财务人员共同开展深入的分析研究，使研究成果能为各级管理层提供重要的决策依据。公司还把预算分析由“封闭型”的分析改进为“开放型”的分析。除了对比历史数据和预算目标，还紧密跟踪竞争对手和市场变化，发现问题，分析原因，提出改进建议。

同时，公司建立了一整套全面预算的评价体系和经营者考核体系，促进预算目标的实现。2013年公司为适应转型发展的需要，实现“在困难中转型、在转型中发展”的战略目标，继续保持发展态势、保持健康状况、提高竞争能力，建立了一套新的符合集团管控要求的预算、分析、预警、评价指标体系，以科学有效的引导企业的经营活动，推动企业转型发展。新的指标管控体系包括：预算分析指标体系方面，确定“12”个核心分析指标，从规模、速度、运营质量三个方面综合反映企业经营状况；预警指标体系方面，通过“5”个亮灯，反映企业的经营和财务风险；考核指标体系方面，建立“3+2”考核指标体系，运用真实引导模型合理确定考核目标。

另外，在预算控制手段上，除了靠下达目标、反映进度和严格考核等措施外，各级财务总监根据公司要求积极参与经营全过程的管理，加强预算的精细化管理。譬如对毛利率的管理，重点在于对影响毛利率的各项因素的事前控制，包括产品价格、材料成本、人工成本、车间费用等要素。对于没有毛利空间的落后产品，提请领导班子果断地淘汰落后产品和产能，调整产品结构。

在公司上下全体干部员工的努力下，公司连年都实现了预算目标。公司销售收入从2004年的373亿元上升到2012年的914亿元，合并净利润从2004年的14.4亿元上升到2012年的44亿元，呈逐年稳步增长趋势。

二、创新应收账款和存货管理，提高经济运行质量

公司在狠抓经营效益的同时，也一直重视经济运行质量，以防范经营风险。公司近年来狠抓应收账款和存货管理，并不断创新监管模式，压缩不合理的应收账款和存货占用，有效地防范了运营风险，尤其在2008年全球金融危机来临之际，在所有公司面临着恶劣的外部环境时，上海电气提出了“现金为王、强化内部管理、狠练内功”的口号，狠抓经济运行质量，回笼应收账款，强化存货管理。2008年底，公司货币资金仍达214亿元，较2007年还要增加近10亿元，从而为公司今后的发展奠定了极为有利的基础；2009年是上海电气经受金融危机冲击、承受压力最大的一年，但通过狠抓应收账款和存货管理，使公司保持了充足的现金流量，2009年末公司货币资金达241亿元。

在应收账款管理上，公司于2012年9月上线了应收账款动态管理系统（ARMS），该系统是一项主要针对公司逾期应收账款进行跟踪管理的管理工具和共享信息平台，主要从客户信用及内部管理两个维度分析逾期应收账款的风险、成因，并详细记录引起每个具体项目或产品应收账款逾期的内部管理问题、解决措施、责任人员以及催收回款的全过程。为了不断完善ARMS系统的应用，上海电气专门成立“应收账款工作小组”，对各企业应收账款的管理实行主要领导负责制。公司主要领导定期主持召开应收账款专题会，通过ARMS系统现场了解收款情况、企业应对情况，推动ARMS系统的应用及应收账款的管理。此外，ARMS系统不是一个孤立的系统，公司组织各部门紧密合作，协助应收账款的日常管理：比如，财务每月分析报告应收账款的变化情况，跟踪重点款项收款；法务及时介入问题账款，依法维权，协同收款；IT则通过信息化手段构建新的ARMS系统管理流程及架构。在长期的运用中，上海电气已逐步建立对应收账款管理方面有效的运行机制。实践也证明这个系统，帮助企业加快了对逾期应收账款的回收，防范了坏账的风险。今年1-9月通过ARMS系统，公司加强对重点客户逾期账款的跟踪和催收，通过逾期款项的收回，坏账相应转回为公司贡献利润3.3亿元。近年来公司应收账款周转率明显好于国内同行业企业的水平。endprint

在存货管理上，上海电气认为压缩不合理的存货占用重点在于改善物流管理的流程，并引入“零库存”和“看板管理”的理念和做法，加强供应链管理，控制合理的采购批量和采购周期。譬如近年来，上海锅炉厂、上海汽轮机厂等下属企业聘请了国际知名咨询机构帮助企业重新梳理物流管理流程，合理控制各个环节的存货占用；同时，电气股份在对下属企业考核存货上，除了考核存货余额以外，还考核存货结构，对超库龄存货计算其占用的资金成本，直接扣减考核利润。通过上述措施，公司存货得到了有效控制，存货周转率得到了明显改善，经济运行质量明显提升。

三、创新资金管理，提高资金使用效率、防范资金风险

对整个公司的货币资金管理，上海电气学习国际大公司的管理模式，充分运用集团财务公司的平台，实行资金集中管理，有效推进了存款集中、贷款集中、外汇集中和资金运作集中。

1.存款集中：上海电气规定下属企业在财务公司的存款集中度必须达到80%以上，并且每月公布资金集中情况，与企业财务总监的奖惩挂钩。第一年考核在财务公司的月末存款余额，第二年改为考核日平均余额，第三年开始实行月末余额和日平均余额双重考核。目前除个别中外合资企业外，在财务公司的存款月末余额和日平均余额的集中度都接近了90%，结算的集中度达到了95%。这样不仅为提高资金利用效率创造了条件，而且为资金管控创造了条件。

2.贷款集中：通过贷款集中，不仅有效实现公司内的资金调剂，而且使借款企业的利息支出转化为财务公司的营业收入，从而节约了公司的财务费用，实现了公司整体利益最大化。

3.外汇集中：在外汇管理上，2009年财务公司取得了建立外币“现金池”资格和自行结售汇资格，同时为应对汇率波动风险，公司对应远期进出口合同合理运用远期结售汇工具锁定汇率风险，使近年的合同外汇收入锁定率达到70%，有效地规避了汇率风险；另外，上海电气还做成了跨境贸易人民币结算的“第一单”和人民币开证业“第一单”，不仅防范了汇率风险，而且为上海确立金融中心的地位做出了贡献，于2010年7月，上海电气荣获中国银行“全球首笔跨境贸易人民币结算业务荣誉奖”。

4.资金运作集中：上海电气明文规定，下属企业不得从事股票、期货买卖，不得擅自从事资金运作。企业应集中精力从事主营业务，加强内部管理，把资金集中到财务公司。对于重大的资金运作，由公司通过董事会批准后操作；对于日常的理财和短期投资由财务公司在集团董事会授权范围内运作，从而大大提高了公司的整体资金利用率，财务公司有更多的资金支持重点产业发展，同时也使公司的金融产业得到发展，增加了公司的整体效益，同时对于金融投资由财务公司统一运作，有效地控制了风险。

此外，公司还建立了全面网络化的资金监管体系，防范资金风险，确保资金安全。包括：（1）建立财务公司网上银行支付系统，可实时监控所有资金支付，防范风险；（2）建立反映企业所有银行账户信息的账户信息系统，使监控范围更加全面，并清理注销非必需的账户和非“直联”银行的账户，减少不受监控的“盲点”；新增账户须经公司批准；系统还设立了必要的自动报警点，如大额资金支付报警点、特定业务支付报警点等，以提高监控效率；（3）作为货币资金管理的延伸，建立票据管理系统。可在网上开立电子商业承兑汇票和财务公司的电子银行承兑汇票，也可接受商业银行的电子银行承兑汇票；同时将集团内所有企业的各种纸质票据录入系统，随时跟踪应收、应付票据的状况和流向。这些资金管理信息系统不仅可以用于公司总部对所有资金的监管，也可以用于产业集团对下属企业资金的监管，同时对企业自身的资金管理也带来了便利。根据不同的权限设置，各级单位都可以利用这个系统实现资金收付，存款余额查询、票据跟踪管理。另外，2012年电气财务公司还开发了资金计划管理系统，集团企业每周、每旬、每月上报相应的资金计划。通过该系统，能及时掌握集团企业的资金计划，有利于预算执行的管控。同时，财务公司能根据系统数据，合理安排资金头寸。

四、创新风险管理，提高风险管理水平

（一）推广内控手册，提高内控水平

根据财政部等五部委发布的内部控制规范以及执行要求，上海电气在内部控制实施上分为建立标准、推广完善和持续优化三个阶段；在实施思路上，首先是内控制度建设，即编制《内控手册》，确定关键控制环节，统一内控要求；推广《内控手册》，梳理完善内控制度。其次是内控自我评价，即制定《评价手册》，明确评价内容、范围、程序和方法，评价公司内控的有效性，推进内控缺陷整改，出具评价报告。最后是财务内控审计，即聘请会计事务所，独立评价财务报告相关内控的有效性，出具审计报告。在组织架构上，上海电气由董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，由监事会进行监督。上海电气的《内控手册》包含29个流程、333个关键控制点和294个职责分离要求，基本覆盖公司经营管理各个领域和关键控制环节。在推广实施上，采取集中重点、分布推进的方法，将《内控手册》推广到总部及所属企业，对照手册梳理完善内控制度，全面提高公司内控设计的有效性。

（二）建立风险预警系统，提高风险管理水平

2010年，为了更好地监控集团各层面所面临的风险，及时采取有效的应对措施，同时，也为积极响应上海市国资委的监管要求，上海电气启动了风险预警体系建设工作。在设计风险预警时，公司充分考虑自身业务特点和面临的风险现状，不但覆盖了市国资委四大类财务风险14个财务风险预警指标，还主动对预警指标进行了扩展，初步形成了一套上海电气特色的预警指标体系，包括财务、运营、合规、预算以及市场五大类一级风险、20项二级风险和50个预警指标的指标体系。针对风险预警系统亮灯结果，公司财务部、审计室和下属企业积极配合，开展了一系列风险识别和风险应对工作，所有红灯预警的响应率接近100%，应对措施完成率达到70%以上。同时，公司财务部和审计室共同对下属企业的风险进行评估，通过对十大重要企业、十大高风险企业进行深入风险分析和评估，定期编写风险预警报告，提交公司管理层审阅。通过风险预警报告，公司管理层能够迅速、全面的了解下属企业的风险分布情况和主要风险，更好的进行战略管控。endprint

2013年，为进一步完善风险预警系统，公司采取了以下四点措施，一是启动了风险预警二期系统优化，即在覆盖范围方面，公司合并范围内所有企业全部纳入预警范围，实现企业全覆盖。二是在预警指标方面，实行“一增一减”：增加经济增加值等业务指标，减少非关键指标，做到指标“少而精、逻辑性强”，精确反映重大风险。同时引入风险雷达图，构建二层指标体系。三是在亮灯标准方面，根据企业经营周期分别设计标准，实现企业分类亮灯管理。同时引入历史趋势、变化幅度和行业比较，实现横纵双向结合、动态亮灯，使亮灯结果更加合理。四是在风险应对方面，进一步细化风险成因分析、应对措施制定与落实、预警报告编制与审批等工作流程，公司管理层、各层级和各职能部门共同参与，明确责任和工作标准，在系统中实现发现问题到解决问题的全过程闭环管理。

五、创新基础管理，建立现代先进企业

1.优化管理流程，提升基础管理：作为一家大型国有企业集团，在抓效益的同时必须优化管理流程，改进管理中的薄弱环节，以减少企业的经营风险。公司按照上海国资监管要求以及公司内部监管需要，制定了产权管理、投资管理、全面预算管理、资金管理、税务管理等多项内控管理制度，通过这些制度的贯彻实施，使公司的经济运行处于受控状态，使国有资产和其他股东权益免受损失。公司每年都以狠抓天职国际会计师事务所（公司年报审计机构）对下属企业审计管理建议的整改以及评定财务会计信用等级A类企业为抓手，来促进企业基础管理，优化企业管理流程，最终促进企业管理基础工作逐步达到国际化企业的要求。

2.搞好财会信息化建设，推进企业现代化管理：公司一直致力用先进的理念推进信息化管理，努力把公司管控流程用信息系统反映和控制，集团合并报表系统已于2012年上线运行，为集团深化财务管控建立了基础；公司于2012年和2013年连续入选财政部XBRL项目试点单位，试点效果良好，获得上海市财政局、国资委以及财政部的好评；下属电气股份已建成SAP财会信息系统，在财务监控中发挥了良好的作用；另外，公司还积极推进运用信息系统编制目标成本，实行目标成本管理。公司下属电站集团，利用SAP成本核算系统反映的信息，挖掘潜力，编制目标成本，并下达到各生产企业，与奖惩挂钩，取得了实际效果。

3.重视税务管理，防范税务风险：为了防范税务风险，公司专设了税务经理和税务专员，聘请了外部税务咨询机构作常年税务顾问；并建立了各级税务管理网络，定期组织税收法规学习，对重点企业进行纳税“健康检查”，对重大经济活动进行税务评估和纳税筹划，使公司既用好税收政策又坚持依法纳税，切实防范企业风险。各级税务人员努力用好税收政策，开展税务筹划，为公司争取利益。

4.加强财会队伍建设，提升财会干部素质：公司近年来一直高度重视对财会人员的培训，在培训方式方法上既考虑财务负责人，又兼顾到一般财会人员；既安排理论知识培训，又组织实务培训和现场学习；在组织上，招聘选拔公司内外的优秀人才，充实调整财会干部队伍，引入竞争机制，优化财会队伍结构。目前公司的财会队伍学历层次不断提高，平均年龄合理下降，财会人员中懂得国际惯例、掌握现代化管理知识的人员越来越多，外语水平也普遍有所提高，在全面实施新会计准则以及集团转型发展过程中不断拓展国际海外业务、兼并重组、改革调整等业务中财会干部水平进一步得到了提高。另外，公司积极鼓励年轻财会干部参加各类资格考试和评审，近三年，每年均有5-10名年轻财会干部评上高级会计师，集团累计已有近40名高级会计师。

上海电气近年来在财务管理上一直积极开拓，锐意进取，根据集团的发展战略和业务特点，适应新的经济形势，不断创新财务管理模式，推进财务监管体系的建立健全，不断提升公司财务价值，推进公司的国际化、现代化建设，上海电气正在打造中国装备制造业的一支优秀财务价值品牌。endprint