德国电信创新镜鉴：固化创新流程 开放合作并举

蓝戈智库 | 云晴

德国电信创新镜鉴：固化创新流程 开放合作并举

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科技创新带动产业转型发展、提升产业效率日益成为信息产业领域各方的共识。我国在近期提出“大众创业、万众创新”的理念，提出为中国经济升级发力的说法。在多个场合国家领导人也表明了对创新文化、创新实践积极推动的态度。例如：“培育崇尚创造的创新文化，激发青年创业热情”、“让创新成为实现中国经济升级的强大动力”等。因此，掌握开展创新工作的一般方法并设法让其有效落地已经成为企业发展的重要要求。

作为“工业4.0”概念的发源地，德国在创新方面走得比较靠前，尤其是德国电信业一直处在创新的最前沿。分析德国电信业的创新过程，能为我国当前的产业创新提供有益借鉴。

过程创新更为重要

“创新”之中所谓“新”的东西与惯例有所区别，可以是新的或者改进的产品服务，也可以是新的或者改进的过程、方法/技术、结构。

值得注意的是，创新想法的应用和实施应该在市场上或企业内部过程中得到证实，单纯意义上的想法是不够的。为此，创新的对象应不仅局限于产品或者服务，还可以是改进的过程、方法、技术和结构。而企业在开展创新工作、确定创新范围时就可以打开思路，广泛涉足除了产品创新之外的过程创新、制度创新。事实上，在一定的条件之下，过程创新带来的效率提升比产品或者服务创新更为显著。

此外，创新想法的应用和实施应该在市场上或企业内部得到证实。这定义了“创新”和“创意”的区别。创意可以是海阔天空、无拘无束的，从企业的角度来看，带来效益（包括经济社会效益和短期、战略效益等）才是衡量一个“新”的东西是否为创新的标准。这在构建创新评估体系时是需要重点考虑的。

创新概念的厘清有助于企业对创新过程投入资源的合理判断。创新管理在电信运营领域的落地，有助于实现科技转化和创新项目的孵化，最终形成电信运营企业新的竞争能力。我们可以观察一下创新领域走得比较靠前的德国电信运营企业开展创新管理工作的情况。

德国电信的创新方法论

德国的技术能力集中程度相当高，大型企业集团的创新开展和项目孵化在行业内会起到举足轻重的作用。从创新项目孵化器的角度来看，许多创新项目的孵化依托大企业的背景资源，对一个技术领域内上下游资源进行整合，进而形成对研发、中试、生产、销售等整个产业链的孵化。

在电信行业领域，欧洲最大的电信运营商德国电信（Deutsche Telekom）对该领域内的科技转化及创新项目孵化起着重要的作用。为了达到项目孵化和产品战略管理的目的，2005年德国电信和德国最著名的理工科大学之一的柏林工业大学合作成立德国电信创新研究院。该研究院成立的目的在于加强产学研的结合，实现更多的科研项目，形成产业战略性项目甚至是上市实现产品转换。其定位有两个要点：创新拓展和战略研究。

与国内企业的类似机构相比较，德国电信创新研究院有如下一些特点。

第一，非常重视方法论，在研究院中固化了一套创新方法和流程，在此基础上企业未来的技术发展和产业视野得到了良好的保障。

这一做法的指导思想是∶一个完整而富有体系的工作开展框架及方法论是保证创新工作有效开展的基础与出发点。创新的实现是一个系统化的过程，必须有适应于企业的方法来支持。从企业文化、企业战略层面到业务流程层面，乃至到工作流层面都需要有相应的举措来保证落地。只有拥有完整的创新体系，才能够确保创新不会昙花一现。

在这样的指导思想下，德国电信创新研究院建立了一套涵盖创意产生阶段的科技预测、创新选择阶段的Stage-Gate方法、创新实施阶段的Portfolio Management方法以及创新传播阶段的专利管理等各个阶段的方法论（如表1所示）。

在表1中，研究院根据不同的创新模式、不同的创新管理阶段采用不同的管理工具或是管理手段对创新项目进行规范化管理。

例如：传统创新管理模式中创意筛选阶段的S t a g e-G a t e模型，是在1988年由Robert G. Cooper在Journal of MarketingManagement中提出的。它是一个运作的路线图，指导一个新产品项目从创意的产生到产品上市的全过程。这个创新模型常被用作大型企业筛选项目的工具。在开放式创新模式下，企业希望充分利用外部创意和外部市场化渠道扩大创新的来源，因此积极寻找外部的合作网络。在德国电信创新研究院的合作创新网络中，我们可以看到欧洲ICT科技中心(EICT)、分布式人工智能实验室、欧洲科技创新研究所（EIT ICT Labs）等合作伙伴。而在用户驱动的创新模式中，Test Market会邀请一些先锋客户对创新过程中的产品进行体验反馈。利用这样一个方法论矩阵，研究院实现了对整个创新过程的管理。

第二，充分利用外来资源和力量：研究院的合作网络拓展非常迅速，目前已经实现了与全球多个科研机构、相关企业的合作。并有超过400名专家学者和项目人员、学生在研究院中开展科研产业化工作。

第三，对知识采取开放的态度以确保其能够快速流动并转化形成企业能力。研究院具有大量的知识流入渠道，包括部分负责企业创新战略管理的内部人员和大量的以项目形式存在的外部专家、教授，以及带有科研课题的科研人员和学生等。这样的人员结构确保了研究院的创新完全跨越了企业的界限而呈现出部分“开放式”创新的特征，而这种开放式创新又是经过评估和审核的，一定程度上避免了创新资源盲目投入的情况。这些外来研究人员和研究院采取短期项目合同的方式进行合作。如果项目研究比较顺利或是孵化成产品的可能性较大，项目合同将继续延长，否则研究人员可能会选择终止合同而另觅发展机会。这样的机制形成了对研究人员的动力和压力，促使整个机构成为“活水”。

产出的知识也有不同的处理方式：如果经过评估，项目成果符合企业需求，则项目产出可能会被企业作为内部项目继续投资；或是作为外部项目派生出创业公司，帮助德国电信开拓新的利基市场。如果项目无法得到继续投资的可能，项目成果也会以专利、论文、研究成果等方式进入其他知识库以备它用。

表1 德国电信创新研究院创新开展方法

创新方法论促使机构高效运转

在了解了研究院的创新工作架构设计后，我们可以尝试通过一个研究院的具体创新实例来感受一下表1中所描述的体系开展工作的过程。

在传统的创新管理模式中，研究院需要通过技术预见工作来组织创意。技术预见是通过系统地窥探科学、技术、经济、环境和社会远期发展的过程，来确定战略研究领域, 以及可能产生巨大经济和社会收益的正在浮现的一般性技术。通过技术预见的开展，行业未来5～30年发展的科技、科技对市场的拉动作用，以及科技对经济、社会发展相关需求之间的关系将得到预测。创新工作的蓝图及范围由此得出。

接下来的步骤是创意筛选。这个步骤的指导思想在于认为创新是一种需要消耗大量资源的活动，应该尽可能运用合理的视角和筛选条件，保留那些最具产品价值的创意以实现最有效的成本投入。前文中所提及的Stage-Gate模型允许组织利用管理决策关卡将新产品开发的工作量划分为若干阶段。在获得批准进入下一个阶段之前，负责团队必须成功地完成该阶段内预先定义的一系列相关活动，即需要通过入口条件的审核。要想实现创新成功，也就是最后将创意变成产品上市，就必须开展多个阶段的系统性工作。在这些过程中，大量的创意会通过几层入口的过滤，经过形成范围-立项-开发-检验的过程，这一过程中不断会有产品淘汰出局，最后筛选出来的产品才能上市。

三阶段创新流程

模拟这一模型可以设计如下创新流程。

第一阶段，设计多种模拟方案，然后从中挑出若干个方案仔细研究，最终得出一个最优秀的设计方案。这项工作类似于模型中的第一道程序“构思筛选”。在这个阶段开展的工作是项目资源分配所做的第一步决策，构思即创意可以来自组织内部，也可来自机构外部，比如有经验的主管、公司员工、消费者、竞争对手、大学研究等（类似德国电信创新研究院提出的开放式创新模式）。这个阶段的成果确定了初步的范围。

第二阶段，设计团队召开设计会议。第一次是头脑风暴会议，设计师完全忘记任何条件限制，自由地思考，甚至提出疯狂的想法；这个步骤有点类似于问题树的生成，即围绕问题（或者产品）生成一个尽可能丰富完整的问题树。第二次会议则是成果会议，这个会议与前一次会议正好相反，设计师和工程师要明确每一个细节，明确前面的想法是否可以在实际中应用。这个步骤类似于解决方案树的生成，剪裁各种不可行的解决方案。这个阶段有些类似于模型中的第二道程序——第二次筛选门。这个阶段是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，包括产品和产品定义、项目可行性说明以及项目计划制作。在这个阶段，顾客的需求和偏好需要得到确认，同时需要开展竞争分析。

第三阶段，决策层面召开决定会议。经过前两个阶段的充分酝酿和沟通，设计团队把上一个阶段形成的结果提交给决策层。这在模型中位于进入开发程序之前的最后一道门——进入开发阶段门。因为从这个阶段开始，公司就要开始投入大量的资源（人力、资金、发展时机）去开发产品了，所以根据高层领导者的经验、直觉、商业敏感来做最后一轮次的控制非常重要。

完成创意筛选后的下一个步骤是创新实施。在这个步骤中，创新项目将根据技术和市场变化的程度分为衍生型项目、平台型项目、突破型项目、研究开发型项目和外包合作型项目，并根据资源情况确定投入实施。最后一个步骤是知识管理，即确保创新产生的知识能够在组织中沉淀积累，这些知识将会成为新一轮创新的重要输入。

从德国电信创新研究院的案例中我们可以初步感受到体系化开展创新工作的方法和成效。从企业的角度看，德国电信创新研究院作为一个运营商的产品战略部门，为企业提供了服务转型升级的技术基础；从行业的角度看，德国电信创新研究院创造了一个产学研密切交流合作的平台，让科技在这个平台上有效传递。在我国电信行业新的发展时代，这样的实践值得关注和借鉴。