面向集团客户落地“互联网+”运营商需“内外双修”和“能上能下”

特约撰稿人 | 梁既白

面向集团客户落地“互联网+”运营商需“内外双修”和“能上能下”

特约撰稿人 | 梁既白

政府和国家领导人明确提出“互联网+”及“工业4.0”发展战略之后，如何借助互联网、移动互联网进一步提升信息化水平、推动我国各行各业的突破与发展，已成为普遍共识。对于国家信息化体系中的重要角色运营商，“互联网+”和“工业4.0”也成为今年以来其着力研究和探索的对象。特别是在与此息息相关的集团客户市场，如何借助“互联网+”的力量推动转型，一方面更好地满足集团客户需求以进一步巩固和提升市场价值，另一方面更好地应对传统竞争对手和新型竞争对手的挑战，是运营商的集团客户市场运营人员最为关心的话题。

“互联网+”并非新课题

“互联网+”实际上并非新鲜课题，早在10多年前国内互联网开始加速发展时就有人提出了这个口号。在过去的10多年中，“互联网+”也的确给媒体传播、电子商务、政务管理等领域带来了重大变化。遗憾的是，负责互联网重要传输基础的运营商，却一直以来谨守着CT（通信技术）和IT（信息技术）之间的界限泾渭分明，在过去的“Web 2.0”浪潮中仅仅扮演了“比特搬运工”的角色。时至移动互联网蓬勃发展的今日，即便“互联网+”的新机遇摆在面前，运营商也并没有太多的切入手段。造成这种局面的原因是多方面的。

一是运营商在集团客户市场的运营模式无法适应现有的市场变化。运营商过去一直都将集团客户市场的运营重点集中在各项“集团业务”上，这种“以产品为中心”的运营方式一直延续到了今天。由于习惯于用自身的“产品”去匹配目标客户的“需求”，而不是根据目标客户的“需求”来寻求“解决方案”，因此运营商在集团客户市场所能够提供的业务和服务呈现出单一割裂、同质化明显、无法深度嵌入目标客户运作流程的现象。

二是运营商缺少对行业客户、集团客户的深入理解和前瞻性把握。随着市场化的逐渐深入推进，运营商也开始加强了对于目标行业、目标集团客户和竞争信息的收集整理，由于上述业务运营的原因，这种信息收集只停留在采集、归纳和简单分析的层面，大部分运营商的经营团队也都习惯于基础通信产品的营销与服务，而不是从行业客户、集团客户的角度寻求价值模式的转化和创新。因而，虽然经过多年“全业务”、“融合业务”的运营探索，但运营商依旧无法将运营的焦点定位于行业客户、集团客户自身的运作和发展层面，依旧停留在低层次的通信业务恶性价格竞争层面。

毫不为过地说，运营商中的集团客户市场运营人员，特别是直接面对行业客户和集团客户的一线营销服务人员，对于当前目标市场中正在发生什么、将要发生什么，以及这些已经、正在或即将发生的事情，对行业客户和集团客户将会产生什么影响，都缺少全面深入、脉络清晰、可追溯、可预判的认知。

而在信息的分析、传递、共享和应用方面，也明显存在着明显不对称：一方面是外部信息掌握的不对称，目标客户和运营商营销服务人员关注的焦点并不能统一到如何借助信息化手段辅助目标客户发展上，这就会出现目标客户感到“牛头不对马嘴”的困惑；另一方面是内部信息掌握的不对称，目标客户研究的结果和如何应对的解决方案等信息只集中在少部分行业经理或产品经理人员手中，基层一线的客户经理等与目标客户及目标客户所在行业密切接触的人员，却往往得不到系统、深入的全面支撑，仅靠客户关系、营销优惠等打动客户，未免有隔靴搔痒的“不给力”感觉。

“互联网+”落地存误区

近年来，运营商开始意识到这种局限于传统电信业务体系的运营方式已经无法满足集团客户市场的发展需要，特别是在“互联网+”计划提出之后，向来习惯于“埋头赶路”的运营商也开始“抬头看路”，思考新趋势对运营商集团客户市场运营将会产生何种影响，哪些有利条件可以借力推进、哪些不利因素应当及时规避或弥补。

运营商开始积极探索和参与“互联网+”在集团客户市场中的应用，这种紧扣市场趋势、主动寻求突破的举措在一定程度上也体现出了运营商从“等客上门”的高门槛“坐商”，到主动提供服务的低门槛“行商”，再到试图通过提供解决方案助力目标客户可持续发展的“慧商”的努力转变。为此，运营商也采取了强化培训等手段来树立“互联网+”意识、提升“互联网+”能力，但在这个过程中却依然存在着一些误区。

首先，以趋势替代实操。“互联网+”是当前和未来的重要趋势，一方面有国家政策的引导和扶持，另一方面有移动互联网产业和传统产业各个环节的积极参与，在各方力量的共同推动下，这种趋势的巨大力量正在加速改变着各行各业。但是，这种趋势和方向中依然存在许多不确定因素，运营商更应该关注的是如何借助这一趋势提出实操措施和解决方案，而不是仅有政策解读、趋势分析就够了。之前的物联网浪潮和此次的“互联网+”趋势有着许多相似之处，如政府高度重视、行业普遍看好、各方积极参与等，但最终运营商却“醒得早、起得晚”——在物联网行业中既不能成为能力平台的建设者、提供者，也很难在具体某个行业的物联网价值链中起到主导作用，更遑论推动整个行业的发展，最终只能提供低附加值的通道，而且同质化竞争严重（甚至其无边界特性导致同一运营商内部不同分支机构之间还存在恶性价格竞争）。

其次，以特例替代普遍。近年来，许多行业借助移动互联网的力量取得了一个又一个令人瞩目的突破，正如小米雷军所说：“只要站在风口，猪也能飞起来！”但是，并非每一个行业、每一个领域都是风口，体量庞大、积重难返的运营商也未必能够顺利地逆风飞扬。因此，如果在推动“互联网+”落地的过程中错误地将成功的特例理解为普遍现象，盲目追求所谓的“饥饿营销”、“粉丝经济”，难免会“画虎不成反类犬”。

再次，以课堂培训替代实操落地：“互联网+”所蕴含的强大冲击力对于一贯谨守基础电信市场的运营商来说，是一场从思想到行为的革命。在诸多落后之中，观念的落后最为可怕，通过学习转变观念迫在眉睫。但我们不难发现，大量类似课题的培训充斥于运营商的课堂当中，但这些“纸上得来终觉浅”的培训对于运营商人员的观念和行为却难有实质性的改变。究其原因，主要还是因为这类学习忽视了运营商的本质和现状，内容轰轰烈烈、热血沸腾，但实操落地却成了空中楼阁、无法落地，不但对运营商拥抱“互联网+”起不到预想中的帮助作用，甚至会误导运营商的思路和行为。

最后，以互联网企业角度替代运营商角度。运营商推行“互联网+”要避免“纸上得来终觉浅”的尴尬，就必须“绝知此事须躬行”。但在落地过程中却经常遇到在其他行业操作得风生水起的优秀案例，在运营商的土壤中始终无法移植，更无法开花结果的尴尬。这一方面是运营商在落地过程中只学到了与互联网企业的“形似”，却未能学到本质和规律上的“神似”；另一方面则是简单地用互联网企业的角度来替代运营商的角度，例如营销活动规划的灵活度和自由度、事件营销等多种元素的导入、运营商企业形象的重塑等，都不能简单地以“拿来主义”为手段。

落地“互联网+”需立足本源

从上文分析可以看出，运营商的“互联网+”落地不能流于形式的学习借鉴，实践证明，一味紧守原有的基础通信市场，通道运营的附加价值和收益前景都日益艰难。但盲目复制互联网企业的做法也无异于邯郸学步，让没有互联网基因的运营商生搬硬套，结果只能是“强扭的瓜不甜”。因此，运营商需要“立足本源、内外并举”，进行协同推动，才能抓住“互联网+”发展的大好契机，实现向基础通信运营商到能力平台提供者和行业发展推动者的转型。

所谓“立足本源”，是指从运营商自身的角度出发，根据自身特点和条件构建“互联网+”运营团队。目前运营商的集团行业市场运营队伍主要由产品经理和客户经理构成，人员配备和能力结构基本都不足以配合与支撑“互联网+”的落地发展。要改变这种长期以来形成的“以产品为主导”的运营格局，就必须从制度上进行变革，做到三个“能上能下”。

一是“人员能上能下”。作为掌握产品行业知识的产品经理、客户经理必须“下市场”，在保持与市场密切接触的基础上，一方面随时掌握集团行业市场动向，明晰所负责的行业中价值链参与各方的变化、驱动变化的力量和未来可能的趋势，并从中提炼出“互联网+”的契合点；另一方面及时、准确、到位地支撑客户经理的营销服务工作，作为善于客情关系掌控但不善于技术和解决方案的客户经理的补充。此外，要给予基层客户经理更多的“上升通道”，长期浸淫在某个行业或领域中的客户经理，实际上是行业经理的最佳人选，但由于运营商客户经理培养长期存在不全面、难进阶的问题，许多优秀的客户经理未能发挥出更高价值，对运营商和客户经理个人而言都是损失。通过构建基层人员的“上升通道”，配合适当的培训、辅训和针对性提升，将行业经理的队伍充实起来，才有可能加快“互联网+”的推进步伐。

二是“信息能上能下”。一直以来，运营商内部的主动支撑机制都备受诟病，往往遇到问题才发起支撑的请求，“头痛医头、脚痛医脚”的结果往往就是“好了伤疤忘了痛”，不能够主动发现问题、解决问题，不能实现从“治已病”到“治未病”。这是由于，解决问题的关键信息往往集中在业务运营管理层级，而问题的产生往往又在基层业务操作层级。打通信息能上能下通道的关键，不仅在于优化现有的信息沟通和互动机制，更需要培养上下各层级人员的市场敏感意识。

例如，实践中经常发现目标客户与客户经理在会面交谈中会释放出大量有价值的信息，但这些信息的价值往往都隐藏在表面之下，难以把握，要求客户经理必须拥有较深厚的目标行业知识和通信、互联网专业知识，才能将其提炼出来并转化为商机。但从目前运营商的客户经理团队建设水平来看，期望客户经理一蹴而就成为“资深专家”显然是不现实的；但客户经理如果能够准确识别可能隐含价值的信息，并将此类信息打包传递给行业经理或产品经理，再由后者完成信息的筛选和提炼，这样只需“知其然”的客户经理和“知所以然”的行业经理、产品经理就可以实现互补配合。

三是“价值模式能上能下”。运营商向行业集团客户提供的“互联网+”解决方案，既要服务于目标客户的基础通信层面，也要有意识地提升解决方案层次，服务于目标客户的更高层级需求。例如，在满足B2B（运营商向目标客户提供解决方案）需求的同时，也要充分考虑B2B2E（向目标客户的雇员提供解决方案）、B2B2C（向目标客户的客户提供解决方案）、B2B2P（向目标客户的供应链上下游提供解决方案）等应用场景。因为“互联网+”不仅是对目标客户本身的改造，更是对目标客户所处的商业环境和生态圈的改造，这样的价值模式才能长远可持续发展，也能够更好地应对竞争对手的争夺。

所谓“内外并举”，是指充分借助各方力量帮助“互联网+”运营队伍尽快稳定巩固下来，并将行动转化为实际价值的产出。一是在引入“互联网+”机制方面减少课堂的静态培训，加大项目化运作的动态辅训的投入，以终为始推动转型。当然这也对提供服务的合作单位提出了更高要求：必须有深入理解通信行业、互联网产业和目标客户行业的支撑团队帮助运营商推动“互联网+”。二是在合作机制方面要坚定不移地推动能力平台开放与合作机制创新，充分盘活自身价值，例如法国电信、韩国SK Planet等都将大数据资源作为重要的开放合作筹码，由此可惠及自身、目标客户和第三方合作伙伴。