外来的宜家怎样念中国商业地产经

文/宋磊 谢敏敏 毛秋野

外来的宜家怎样念中国商业地产经

文/宋磊 谢敏敏 毛秋野

4月30日，武汉荟聚·竹叶海购物中心开业后，丁晖的朋友圈一直记录着客流数据：当天客流人次10万，累计4天超过50万，创下宜家购物中心的开业纪录……

丁晖是宜家购物中心集团（宜家集团全资子公司）中国区董事总经理，在他的带领下，无锡和北京的购物中心项目，已分别于去年6月和12月份开业。

与单纯的宜家家居商场不同，宜家购物中心除主力店宜家家居外，还集百货、超市、时尚、家电、运动、餐饮、娱乐影院等消费功能于一体。目前，宜家集团在中国布局有16个家居商场，未来它们中的一部分将以主力店身份出现在宜家购物中心身边。“我们会在宜家家居的基础上选择一些城市，捆绑去拿地。”丁晖说，未来会在上海或北京再开购物中心，一线城市单项目投资能达到50亿至70亿元。选择城市，七八百万人口规模以上的会更适宜。甚至集团已布局的无锡，目前规模较小，相对城市体量而言，项目定位就超前了，购物中心规模大了些。比无锡规模小的城市，宜家购物中心基本不会再考虑。

这是一门庞大但复杂的生意。

宜家家居(IKEA)于1943年创建于瑞典，目前已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为:华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

家居+购物=？

宜家购物中心集团原名英特宜家购物中心集团，2001年由宜家集团与英特宜家集团分别出资49%和51%合资成立。丁晖记得，刚成立购物中心集团时，自己在宜家做财务高管。一次，自己向上司JohnTegnér（现任宜家购物中心集团全球CEO）做汇报，JohnTegnér对宜家亚太区总裁说，能不能把丁晖让给自己？丁晖后来就问了一句：这当真吗？

一切成真。丁晖有了中国区董事总经理的头衔，拿到了100亿元投资额度，尽管他并未做过总经理，也没经营过购物中心。而开始刚刚组建的团队，大多数高管是外国人，工作磨合不断。

目前，宜家购物中心集团在中国员工420多人，每个购物中心超过90人。设计规划团队以外国人为主，招商以中国人为主，后期负责管理的三个项目总经理只有一个是外国人——北京荟聚·西红门购物中心总经理And rii Vereshchaka。

乌克兰人Andrii Vereshchaka，在宜家购物中心莫斯科购物中心项目做过6年总经理。他喜欢跑步，也喜欢自我挑战。随着莫斯科项目已进入平稳运行阶段，他收到了奔赴中国做宜家购物中心的邀请，新奇感和挑战欲望让他下定决心，来到北京。

就在他奋斗过的俄罗斯，让宜家集团有了“家居+购物”的构想。在这里的某座城市郊区，十年前就开业了一家宜家家居，随后很多零售商在周边开店，形成经济繁华带。从那里开始，宜家反思，为何不自己开购物中心，把零售商集中起来，拉动区域经济呢？于是，宜家购物中心逐渐出现，并和宜家家居形成合体建筑。

宜家家居商场布点在前，宜家购物中心在旁兴建后，如何与前者形成有效互动呢？在宜家集团无锡项目，两种业态间还是用桥连接，宜家家居在桥上做展示指引；到北京项目后，宜家家居在平面上就和宜家购物中心碰在一起，可直接从购物中心进宜家；而武汉宜家做成四方形，直接插进购物中心，从购物中心每层楼都可直接走进宜家家居。

丁晖解释，上述3家购物中心都有三四个点带动人流，包括宜家家居、轻轨或地铁站、欧尚超市苏宁电器等主力店聚集区，还有，就是显眼的主入口。

宜家购物中心的主要中庭区，设有1.2米高的指示牌指向宜家家居。据宜家集团内部测算，武汉荟聚开业后，主力店宜家家居客流量增加100%。由于宜家家居对中远程客流吸引能力强，购物中心客流受到距离限制，家居顾客到达后，会因动线设计经过购物中心，也会助力购物中心提升业绩。

宜家购物中心楼层偏低，内部动线设置也颇特别。北京荟聚·西红门购物中心项目地上三层，每层动线图系三角形，一角是大兴地铁，一角是宜家家居，另外一角则是欧尚超市及迪卡侬苏宁等，三角顶尖系主力租户，所有快时尚品牌分布其间。Andrii Vereshchaka解释，宜家家居不能放在地铁出口，会拦截可能光顾购物中心的消费者。按照目前的动线设计，奔着宜家家居或迪卡侬这些主力店铺而来的顾客，从地铁出来后一定会路过其他快时尚品牌，联动效应逐渐产生。“设计非常行得通，每个出入口人流比较均衡。”Andrii Vereshchaka说，宜家也希望客流量更均衡分散。

细心的话不难发现，地铁多被作为宜家购物中心动线里重要一端。这里有宜家集团选址的原因：选离市中心略远的郊区，这里土地地价低且面积足够大。近日，就有俄罗斯当地媒体报道，在莫斯科郊外的喀山，宜家打算建一家购物中心，同时投资20亿卢布帮助建设购物中心附近的地铁站。

公共空间的学问

人流量，租户满意度，品牌影响力，这是宜家购物中心集团看重的三项指标。而宜家购物中心集团的目标，便是争取3年时间，做到当地前三甲。为让顾客满意再度光临，去年12月北京西红门项目开业时，Andrii Vereshchaka带着所有员工去门口迎接顾客，发放地图指导和小礼物。这种操作方法，在无锡项目开业时也曾使用过，客户回馈效果颇好。

只靠上述招数讨好客户显然不够。宜家在欧洲的购物中心餐饮业态比例一般在5%～8%，而这种占比在中国却是行不通的。设置合适的餐饮占比，满足顾客的需求，这是爱吃北京烤鸭的And rii Vereshchaka对自己的一项挑战。

And rii Vereshchaka调研后发现，在中国的购物中心，餐饮比例至少占20%～25%。同时，相较莫斯科，北京的美食多且价格便宜，餐饮客单价比前者低出50%。就家庭公寓而言，俄罗斯普通家庭会有很大的厨房，亲友一起在家做饭聚餐，中国家庭厨房空间相对偏小，居民也乐于在外就餐。于是，北京荟聚·西红门购物中心餐饮比例设为24%。

宜家购物中心的定位是国际标准的超区域性的购物中心，家庭和朋友聚会休闲的娱乐场所。关注中产阶级，而非热衷奢侈品的人群。因此，在这里体验业态也颇为重要。丁晖更直言，不把自己看成购物中心，更多的是想打造成未来的聚会体验中心。

于是，大量的服务体验和娱乐业态出现。在宜家购物中心西红门项目里600多平方米的“荟聚宝贝”里，有各种从瑞典运过来的玩具和体验项目。在这里购物的家长，可将孩子免费托管两小时，宜家购物中心有六七个受过专业训练的员工负责看护。这种业态在武汉同样存在。同时购物中心还平均分布着10余个家庭室，妈妈可带孩子休息。

宜家购物中心集团租赁部总监肖景清讲述，武汉荟聚餐饮占比25%，娱乐5%～7%，再加上电影院等体验部分大概占比40%。未来，体验业态会慢慢调整成50%。宜家购物中心也在适当加大服务类租户比例，比如武汉项目引入abc口腔医院，这也是当地第一个进购物中心的口腔医院。

为了让购物中心营造出更多的家庭参与感，宜家也做出不少努力。譬如，很多购物中心墙面和地面选材大理石，会偏冷色系，宜家购物中心则选材让颜色偏欢快，营造温暖感觉。多设在三层的美食广场，在无锡用大量石材、不锈钢和玻璃建设，但到了武汉，这种业态使用了大量木材建设。因为，在宜家看来，木头给人的体验更自然。

对郊区购物中心而言，停车问题很是重要。停车位方面，宜家购物中心无锡项目4800个，北京7000个，武汉4700个，数量颇大。配置车位依循着宜家信奉的行业计算法则：每一千平方米可租赁面积设置50个停车位。宜家无锡、北京、武汉项目可租赁面积为15.3万、20.7万、17.2万平方米，如此计算车位还偏少了。当然，周边交通情况也可导致车位数量调整。

一家专攻停车场设计的知名英国公司，被宜家购物中心邀约参与设计。因为宜家购物中心停车场很大，导航系统如果不给力容易迷路。这家公司提供了将停车区域、附近电梯间设置相同色板，帮助顾客识别的建议。北京项目就将停车场分成6区，对应6种颜色。顾客从停车位附近电梯进入商场，乘坐的电梯间和停车区域颜色系同色块。如此，顾客购物完毕后，仅需记住色块颜色，便可循对应电梯间快速找到座驾停放位置。同时，该公司还帮助引入一套系统，可告知每个区域停车情况，并指引去停车较少的区域。Andrii Vereshchaka解释，如果系统检测到停车场满了，那他会把二层闸机关上，打开到停车场三层的闸机，将车流引向三层。

这种心思还有很多。北京荟聚·西红门购物中心有六个卸货平台，都设计在地下，卸货平台直接和后勤通道连接。一家商户有大量货物进入购物中心，需要卸货，可直接在卸货平台通过后勤通道到商户后场，完全不用走公共区域，这种设计在很多购物中心都无法实现，往往需要等到下班后，从公共区域出入卸货。

如果让JohnTegnér谈谈，宜家购物中心和别家的区别，他会告诉你，公共空间的投入更大。同时，有很高很宽的采光玻璃顶，白天基本都能感受到阳光。

以北京荟聚·西红门购物中心为例，可租赁面积和公共区域面积比例是62：38，这也是故意为之的设计，目的就是增加顾客体验感。尽管，据宜家方面透露，国内不少购物中心公共区域面积仅占20%。

这里的整体退台设计也颇为经典，成都华润万象城也曾用过。因为有了退台，自然光从玻璃顶进入，可以照射到更多的楼层。JohnTegnér算过一笔账，倘若购物中心一圈1.7公里，全部退台两米，要牺牲掉3%到4%的面积，相当于收入少了3%～4%。牺牲租赁面积就是要营造更多自由空间，可视性也更强。“这是受北欧斯堪的纳维亚的影响。”And rii Vereshchaka说，北欧那边有时早上10点天亮，下午3点天就黑了，所以非常珍惜和喜欢阳光。

扩张的挑战

作为购物中心的总经理，And rii Vereshchaka注定不能清闲呆在办公室里。平时，他除了和自己管辖的6个部门开会听汇报，还经常在不同部门负责人陪同下，在商场里转悠巡场，关注类似陈列、主题活动、后勤通道等种种问题。

对于商场里的数百家商户，北京荟聚·西红门购物中心下设租户管理部，有4名租户管理专员，每人要与70～80个商户保持密切沟通，监测租户的运营情况。如果具备发展潜力的商户，短期表现不尽如人意，宜家会想办法帮忙：一对一地了解商户，做陈列、教育员工等由经验丰富的负责人给出建议；以更低的广告位价格配合商户做展示，市场部也会策划一些主题活动帮扶商户。

工程问题也有应对机制，确保问题快速解决。宜家购物中心有个系统叫CAFM（电脑支持的物业管理系统），商户在线上提出申请报修，工程部接到工单线上分配，每个工单何时处理何时反馈，都能公开查询到，这就督促工程部快速解决，一般工程问题当天解决；紧急突发问题，不需汇报工程部也会第一时间冲过去帮助商户；其他类型的问题，内部要求三天必须给出合理解决。

中国，是And rii Vereshchaka工作的第三个国家，之前分别是俄罗斯和瑞典。他今年领到的任务，是吸引客流超过2000万。当然，他并不感觉明显水土不服。他认为，来到一个陌生的环境，自己不会管理一个锅炉，但却可以和工程部在内的人打交道解决问题。这种沟通与管理人的方法，世界各地都通用，之前自己的管理经验也都适用。

水土不服的问题，宜家购物中心同样存在。中国区，是宜家购物中心集团三大区之一。北京大兴西红门地块于2009年摘得，当时预计2014年前开业。无锡项目2011年奠基时，也计划2013年底开业。两个项目均推迟到2014年开业，且因此受到外界质疑。客观来看，过去的扩张并不快。

JohnTegnér说，接下来的5～7年时间，会投资30亿欧元建设新的购物中心，俄罗斯和中国将是重点。在中国，未来一两年内希望能再增加五六个购物中心项目。“过去几年，我来过中国太多次了，已经多到记不清了。”JohnTegnér坦言，刚来中国做项目时，期望能像欧洲一样，开业时百分之九十几租户都开业。但如今慢慢才了解到，在中国由于消防、租户装修期等不同问题，开业时比例会低一点。

大悦城、万科等房企，都曾专门导入系统，研究室内客流动向和店铺间的关联交易。而北京荟聚·西红门购物中心仅在各个出入口有人流监测，内部却缺乏此功能。实际上，在欧洲，宜家有一套通过手机信号定位获取位置信息进而研究客流的系统，但却因为政策原因无法引入中国。Andrii Vereshchaka说，宜家购物中心集团也在想办法以合法方式获取有价值的客流信息。