浅谈财务分层管理的思想研究

山东亚奥特乳业有限公司 鲁峰

现代企业经济活动中，财务管理作为生产经营和控制的重要组成部分，反映了企业各个利益相关主体的不同追求。现代企业最显著的特征是经营者和所有者的两权分离，然而，信息不对称可能造成经营者为了自身的需要而损害所有者的利益，经营者的财务目标也不时会偏离所有者的财务目标。为了有机统一所有者财务和经营者的财务，由此产生了财务分层管理理论。该理论注重相互协调所有者和经营者的财权配置，从而比较好的取得和完成企业各财务主体的利益和目标，以更好地实现财务管理职能，真正构建起市场经济体制的现代企业制度，促进企业持续健康发展。

一、财务分层管理的重要性

首先，有效地解决所有者和经营者之间存在的矛盾。企业价值最大化的财务管理目标直接反映了企业所有者的利益，而对于企业经营者来看没有直接的利益关系，因而，企业的所有者总是希望以企业最小的成本提升企业的价值最大化，增加所有者的财富积累。企业只有转变以往单一财务管理层次的财务管理观念，才能探寻到企业财务管理的有效途径。

其次，有利于现代企业的财务管理。财务分层管理体现了现代企业财务管理的新特征，与传统的财务管理有着本质上的区别。目前我国企业尤其是国有企业财务管理效率仍然低下，财务运营效果不尽人意，其影响因素的源头在于企业的所有者和经营者。财务分层管理综合了考虑了企业的各个财务管理主体在财务管理中的责任和权利，并对此进行相互协调，为强化企业财务管理提供了保障。

再次，对企业财务管理的创新。在企业财务管理的方式上，分层管理将把原来的“静态”管理为主转变到以“动态”管理为主上来；在企业财务管理的模式上，财务分层管理改变了原有的“两权合一”模式，对现代企业的财务管理进行了创新。

二、财务分层管理理论及管理中出现的问题

(一)财务分层管理理论概述

目前我国的财务分层管理理论具有代表的主要有：所有者财务理论、两层次理论、三层次理论以及五层次理论说等，由于研究视角的出发点差异，在研究过程中的遵循逻辑和划分依据各有不同，造成了财务体系的层次划分和各财务层次的定位也有所不同。本文主要研究三层次理论。

所谓的三层次理论的层次划分是基于企业的财权，在现代企业组织构成中，监事会是对财务行使监督权，而企业的全部财权被股东大会、董事会和经理层等三个层次划分。早在1997年汤谷良教授对财务分层问题进行了研究，将企业的财务分为了三个层次，即所有者、经营者和财务经理。汤教授指出三个层次中最值得关注的一个层次是经营者财务，并对三个层次作了比较详细的论证，形成了财务三层次理论中国化雏形。

(二)企业实施财务分层管理中出现的问题

1、决策层与执行层财务管理不协调

由于当前在实施财务分层管理的过程中权责不清和管理水平偏低造成了财务管理不协调，表现在企业财务管理存在着较多的“人治”因素，实质上的决策权掌握在位高权重的人手中，决策缺乏科学性和民主性；而执行层在执行的过程中由于决策失误导致难以实施财务管理指令，企业财务管理混乱、不协调。

2、缺量化标准难以覆盖各层次管理的权责

企业的重大财务事项缺乏必要的量化标准，可操作性较差，比如，企业收购合并、债券发行以及资产购置等财务事项，需要相应的制度建设和对应的量化标准作保证，否则就出现权力集中或过于分散影响到决策的效率，制约了各层次财务管理的积极性，使得财务分层管理的效能难以发挥优势。

3、企业组织方式的影响

企业的组织方式在实施财务分层管理模式时对各财务主体的责、权、利影响重大。企业的组织结构和方式影响到企业各主体之间权、责、利的配置，而企业发展变化的特征，决定了对企业财务主体之间进行资源配置的复杂性和动态性。

三、企业财务分层管理完善的措施

(一)以产权关系为基础，制定配套管理制度

现代企业制度是以产权为依托，企业在选择财务分层管理模式时，必须明确产权制度的理念。明确集团总部及成员单位的责、权、利，并达成一致。在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

为保障财务分层管理顺利实施，在企业财务管理事项的处理上必须制定一系列的配套制度和作业指导书，覆盖各类财务服务行为，为财务分层管理提供可资借鉴的操作指南、作业标准，规范企业各财务主体的财务分层管理行为。企业应善于挖掘、总结财务分层管理成果，归纳、提炼财务分层管理经验，按企业财务管理战略建立健全各类配套管理制度，形成依据准确、节点明确、流程清晰的作业指导书，为企业财务分层管理运作提供作业标准和相关指导，解决不协调的问题，保证财务分层管理顺利运行。

(二)建立财务分层管理绩效评价机制，促进管理质量整体提升

对分层管理机制建设的绩效评估主要包括：财务分层管理目标规划制定情况。包括领导推动情况、目标制定情况及落实效果等；财务分层管理方法及管理机制建设情况。包括方法、标准和配套的征管机制等；财务分层管理专业化管理机制建设情况。包括专业管理岗位或团队配备情况、专业化管理范围及比例等。

对分层管理绩效考核指标评价体系主要由两部分构成，即财务指标和非财务指标。财务指标包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标等。非财务指标是指反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标，包括顾客、内部流程、员工学习与成长。业绩评价指它们两者的结合，财务指标体系侧重对集团整体、管理层的评价，非财务指标体系侧重于对成员单位内部中低层管理者的业绩评价。

(三)合理配置财权，改革财务管理组织结构

按照现代企业制度的要求，完善的公司法人治理结构应从股东大会、董事会、监事会、经理层等方面构建，并健全它们之间的责权分配、激励与约束和权利制衡关系。

合理配置财权。企业总部对成员单位实施财务管理的关键是各项资源的合理配置，资源配置的核心就是财务决策权的划分，也是企业各项管控手段实施的基础。比如，在企业各个业务板块都设立独立的财务团队，经营层负责公司整体财务计划和预算管理、财务报告等职能，经营层的绩效和薪酬与公司整体业绩水平相关联。在企业重大财权配置上，董事会财务、经营层财务的划分如表1所示。

表1 企业重大财权配置表

强化董事会的职责。董事会人数规模应与企业规模相匹配，成员应该包括职工代表，同时为保证董事会的独立性，成员中还应有适当比重的外部独立董事。董事会成员的知识结构应更为复合、丰富，除了要掌握管理还应兼顾到金融、法律知识。董事长与总经理的职责应该分开，严禁董事会和经理层交叉任职，确保相互制衡。

完善监事会职责，加强监事会的独立性。赋予监事会独立的法律地位，强调它的独立性，重点在事前和事中的监督机制。监事会也可以参照外部董事那样引入一定数量符合资格的外部监事，同时还应当包括一定比例的职工代表和股东代表，明确监事会的议事方式和程序，规范运作，避免缺位。适当提高监事收入，奖励做出突出贡献的监事。委派专项小组参与成员单位重大财务事项的决策。并赋予其相应的权力，由专项小组参与成员单位的业绩考评，提出奖惩建议。同时，加大内部审计的监督力度，使企业形成均衡的法人治理权力的配置。

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