论战略导向下BSC与KPI在绩效管理中的结合应用

洛阳师范学院财务处 付强

目前我国绝大部分企业已逐步贯彻实施了现代人力资源管理理念，对实施科学绩效管理也进行了积极的改革探索，国企经营体制僵化、激励体制欠缺等问题得到了一定程度的解决，但是绩效管理仍然存在一些客观存在的问题，导致绩效管理易流于形式，没有发挥出应有的效果。

1 关于战略绩效管理构建的理论概述

1.1 战略绩效管理的理念及模型

绩效管理应当在战略指导下，实施战略执行和管理中的监控与测评工作，先将企业的战略目标，分析定制为能够计量、操作和衡量的绩效指标，然后将绩效指标细化并分解至企业的每个明细单位，如每个部门，最后细化分解到每位员工身上。通过绩效指标的不断细化层层分解，形成高度体现企业战略的指标体系。绩效管理与企业战略深度整合，进而从细节上提高企业的绩效，使自身竞争力增强。绩效管理能对战略管理的切实贯彻落实起到保障作用，也是企业战略管理的重要工作，并在战略指导下发挥科学的考核和激励作用。绩效考核过程中，管理人员与被考核员工进行双向沟通与反馈，有助于绩效的改进和提升，也有利于在管理工作中更好地贯彻企业战略。

战略指导下的绩效管理体系，始于企业整体战略制定，后逐层分解形成绩效指标体系，使企业各岗位、各部门的绩效指标与整体战略目标高度一致，使岗位绩效、部门绩效有效支撑企业整体绩效。

战略绩效管理体系，是将整体战略目标紧密联系与员工个体的具体工作，并以平衡计分卡作为整体与部门、个人绩效联系起来确保整体战略目标实现的工具。要对员工绩效、部门绩效，以整体战略管理目标为参照，进行考核并实施相应的奖惩，起到激励与引导员工提高工作绩效，最大努力实现企业整体目标的目的。而且战略绩效管理体系在实施过程中，应当在整体战略指导下，发现员工工作中的缺陷，并有针对地实施培训和辅导，提高员工的工作能力和业务绩效。所以战略绩效管理体系的流程应当为绩效管理中的计划、辅导、评价和反馈这四个业务构成的闭环循环系统，并辅以评价主题与内容设计、评价方法选择与应用、评价周期设定、评价结果分析与反馈等应用贯穿于战略绩效管理的流程中。

1.2 战略绩效管理的工具

1.2.1 平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡的内容包括财务评价、客户管理、内部流程和学习发展这四个方面，这也是绩效评价的重要方面，能全方面、多角度地反映整体绩效的情况。且平衡计分卡方法所设计的各项彼此联系相当紧密，逻辑上体现了明显的因果关系，能够较好地实现企业整体战略地逐步逐层地系统分解。

1.2.2 关键绩效指标

关键绩效指标(KPI)，是整体战略逐步逐层系统分析分解生成的，能够影响企业绩效的关键因素，并且是具有可操作性的、量化的，用于整体战略实施效果衡量、绩效评价与管理的关键指标体系。其构成基础是目标管理法与帕累托法则，关键绩效指标应当是最能体现并决定整体战略实现的驱动因素。企业各个层级的KPI都要根据上级的KPI和本部门职责来共同确定，而且KPI应当客观清晰、可实现、可测量、具有时限性并突出其重要性。

KPI的构建中，应当明确自身的战略目标和工作重点，分析影响绩效的因素，确定实现整体战略的工作流程，并且加强管理层与员工的沟通协调，将KPI逐步逐层地系统分解，直到制定出细化到岗位的KPI，并设定考核标准形成绩效计划。同时KPI要为企业绩效管理提供基础性的数据，以为绩效考核与改进提供依据。

2 目前我国大型企业绩效管理普遍存在的问题分析

目前我国大型企业绩效管理普遍存在着与整体战略整合不够；绩效管理体系设计不够科学，而且缺乏配套支持措施；信息沟通不畅；员工对绩效管理体系认知不够科学充分；绩效反馈与应用的激励作用缺失等问题。我国大型企业应当从相应的方面加以改进。

3 战略导向下企业绩效管理体系的优化设计

根据我国大型企业常见的问题，提出战略导向下企业绩效管理体系的优化设计策略，分析如下文所述。

3.1 准备工作

首先，应做好信息资料搜集工作，从计划财务部、人力资源部、生产部、维修部、质量部等部门搜集近几年的财务报告及相关分析报告、生产经营资料及相关分析报告，并从外部搜集大量本行业发展的状况、趋势等资料，同时并从企业内部征集员工、管理人员对绩效管理的意见和建议。综合收集整理和分析这些资料，能更好地明确自身公司的愿景与战略，进而为优化设计战略绩效管理体系提供坚实的基础。

3.2 绩效计划的完善

3.2.1 优化设计整体层面的平衡计分卡

根据案例企业的运营特点，首先将企业整体层面的KPI，分为财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和战略发展类指标，其中这些分为数值型、任务型两种类型，数值型的一般以数值作为衡量标准，并有目标值的计算方法；任务型的指标则要有任务概述及目标验证方法。

案例企业整体层面的平衡计分卡及KPI分解表建议如表1所示。

表1 案例企业整体层面的平衡计分卡及KPI分解表(部分)

其次按照对整体战略发展目标影响力的程度来制定主要考核指标的权重，作为被考核人员的行为导向，可明细指标评分，然后加权平均得出主要指标的数值。

最后是确定绩效指标的目标值，根据搜集来的数据，结合外部竞争对手的绩效能力和行业状况，考虑自身的经营状况，将目标值设定为必须实现的基本目标、力争实现的目标、具有挑战性的拔高目标这三个等级，且目标间应留有差距，并根据绩效指标权重与目标等级来设计绩效目标计划表。

3.2.2 优化设计部门层面的平衡计分卡

根据整体层面的KPI，结合部门业务的关键职能，来确定部门层面的KPI。首先应当分解整体层面的KPI，其中案例企业的业务部门，如生产部，可直接从整体层面KPI分解获得，如设备利用率这一整体层面的KPI，可分解为可编排机组数量这一部门级的KPI。而职能部门可以将整体层面的KPI直接作为部门级指标外，结合部门的关键职能进行补充，如以市场销售部为例，整体层面的服务质量评价指标，可以补充支撑性的指标，如服务改进、服务质量审计等部门级指标。

其次部门级的绩效指标同样要确定指标权重，但要注意权重设置上要考虑到企业各部门对企业战略的影响程度，以使指标权重适度。

最后要确定目标值，方法与整体层面绩效指标目标值的确定方法一致，但是要结合本部门的业务、职能特点，并参考行业指标、竞争对手的绩效标准及通用技术指标等来制定目标值。在部门绩效指标制定过程中，企业高层管理人员应当综合平衡各部门的反馈来最终形成部门绩效计划。

3.2.3 优化设计员工层面的平衡计分卡

员工级的KPI应当按照部门和岗位进行不同的设置，员工的业务职能、技术专业和编制岗位都是不同的，所以在指标制定上，应当按照指标类型、绩效领域和指标来源等内容进行分类，还要结合岗位设定，指标综述不应超过5个，以免给员工带来压力和繁琐的感觉。例如服务部员工，其绩效指标，可设定为定量指标：投诉次数、服务计划未按时完成次数等；定性指标有：公司特殊任务/项目、部门内团队协作等。

然后在部门级KPI的范围与权重范畴内，按照百分制制定法，员工与部门领导共同商定各岗位的指标权重，人力资源部门要加以辅导并协助，从整体上进行审核。

最后是确定绩效目标值，首先应制定年度总目标值，然后分解形成每个月的月度考核值。定性指标应当制定差异化的、具体化、客观且可测量的判断标准。例如市场销售管理岗位绩效指标，可制定如“定量考核指标如销售费用占收入总比例，权重为20%，绩效目标为56%以内；定性指标部门内团队协作与支持有效性，权重为30%，目标值为定性等级”等这些诸如此类的指标体系。

3.2.4 绩效辅导的完善

管理人员应当改变过去忽视绩效辅导的做法，应当根据绩效计划，观察员工的工作情况，以恰当的时机和方式对员工实施持续的指导，不断与员工进行绩效沟通，答疑解惑，对员工遇到的困难实施帮助，以确保员工的工作行为与整体战略相一致，并注重提高其绩效水平。

同时企业绩效管理部门要定期收集汇总、分析审核公司各部门岗位的绩效评价情况的数据，完成初步评定工作，上报企业高层管理人员审批后，定期召开绩效管理会议通报绩效评价情况并公布。

3.2.5 绩效评价向多维度系统化方向发展

绩效评价上，要改变过去以单一维度作评价的做法，应当采用多维度系统化的综合评价体系，应当增加素质和能力方面的评价指标。能力指标具体增加决策能力、创新能力等综合评价指标，素质指标增加职业素养、团队合作等指标，并制定素质和业务能力指标评价等级表。而且评价方法也要进行改革，应综合分析企业的特点与企业规模、业务流程、人力资源状况、企业文化等因素，如同时涉足工业和服务行业的企业就适宜采用系数斜线式、阶梯式、分级式、扣分式等评价方法。

3.2.6 绩效反馈的改善

在绩效反馈改善方面，应当首先注意重点实施绩效反馈面谈，面谈有利于使员工更贴切地认识到工作中存在的优缺点，并感觉得到了领导的重视，容易与管理者就绩效结果达成共识，并积极分析原因，加以改进。

其次应当允许员工对绩效评价结果进行申诉，员工填写《绩效评价结果申诉表》并交绩效管理部门调查核实，出具认定结果后提交公司高级管理人员裁定。如因误报、漏报不明原因延期上报导致绩效评价不公的，绩效管理部门应当对相关负责人进行处罚并整改。在绩效反馈面谈后，相关人员应当找出绩效存在的问题及原因，分析并总结，形成书面文件，建议以绩效诊断表的形式总结绩效诊断成果。

最后要制订绩效改进计划，以绩效改进要点作为突破口，制定解决途径和措施，最终形成绩效改进计划，要体现5W原则，即改进内容、改进意义、谁来改进、何时改进、如何改进。要注意绩效改进计划制定是管理人员与被考核员工充分沟通共同研究分析制订形成的。

[1] 彭元.基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究[J].金融与经济,2011(07).

[2] 王鹏耀.基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建[J].生产力研究,2011(03).