全面成本精细化管理：降本增效的有力武器

叶向阳

摘要：成本管理作为企业经营管理的核心环节，其地位越来越突出，全面成本精细化管理体现了成本控制的要求，因此，要形成制度化、科学化、精细化的成本管理机制和管理方法。文章首先阐述了企业降本增效的必要性，然后以P银行G省分行为例，较为详细地说明了该分行实行全面成本精细化管理时采取的具体措施和取得的成绩，认真剖析了成本费用精细化管理、运用成本精细化管理促使成本管理从成本节省走向成本避免，创新成本管理模式，以成本管理的精细化带动企业整体效益的提升。

关键词：全面成本 精细化管理 降本增效 实践

2012年以来全球经济形势呈现持续下行的态势，欧债危机不断蔓延，国内经济也处于艰难下行趋势中。同时，央行启动利率市场化进程，压缩了银行的利差空间，监管部门对银行中间业务的不规范经营进行整治，市场环境的不利影响使得银行经营的压力与日剧增。从银行内部管理来看，经过多年的高速发展，一些矛盾被掩盖起来，一旦经营速度放缓下来，这些深层次的矛盾就会显现出来。在这样不利的经济形势下，如何能做到一方面要保持银行持续健康发展的态势，另一方面又要稳步提高银行经营效益呢？企业成本领先战略可以发挥其作用，而全面成本精细化管理则是成本领先战略的具体落实和应用。

一、降本增效的必要性

美国著名管理学家迈克尔·波特教授（Michael E.Porter）最早提出成本领先战略，要求通过有效途径，使企业的全部成本最优化并低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求在管理上全力以赴降低成本，严格控制成本费用，以最大限度地减小成本费用。当该公司成本较低时，意味着别的公司在竞争过程中已没有了利润，这个公司却还可以获得利润。为了达到这个目的，需要在管理上对成本费用高度重视。

1.保持竞争优势是成本领先战略的动因。从竞争的角度看，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容。

2.节约是成本领先战略的动力。节约可以以相同的资源创造更大的价值，可以使有限的资源延长使用时间。买方所期望的是同等质量下价格最低。

3.全员参与是成本领先战略的基础。人是生产力中最活跃的因素，在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且，在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性。

4.全过程控制是成本领先战略的保障。成本产生于企业经营活动的各个环节，每个环节时刻都有成本发生。因此，控制成本不是控制哪一个环节的成本，必须全过程控制，从而达到综合成本最低。

5.成本领先战略的最低目标是增加企业利润。在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，反而会减少企业的利润，因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来保证质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。由此可见，成本领先战略是企业竞争致胜获取战略优势的重要战略之一，在管理实践中，对成本不断实行精细化管理，持续不断优化降低成本，具有重大而现实的意义。全面成本精细化管理，就是对企业发生的所有成本费用均要进行逐项分析，要不断精细化管理成本费用。

二、P银行G省分行实行的全面成本精细化管理实践

为了持续稳步提高经营效益，G省分行审时度势，提出了向管理要效益的方针，财务部门积极行动，在全省范围内开展了全面成本精细化管理活动，对各项成本进行全面梳理，实行精细化管理，即使是“一张纸、一度电”这样最细微的成本费用开支，也要有细致地制度规定，苦练内功，向成本管理要效益，取得了较好的效果。2013年全省成本收入比与2012年相比下降了6个百分点，人均利润提高了4.1万元，“三项费用”合计共下降34%，成本结构得到进一步优化。

（一）一系列的成本管控活动，切实把全面成本精细化管理落到实处

省分行率先带头开展全面成本精细化管理行动，多管齐下，扎实进行成本精细化管理。首先，按照成本管理、预算先行的指导思想，在年初就做好部门费用切块预算，把培训费、招待费、宣传费、会议费等重要费用按照业务部门和后勤支撑部门的不同属性，以零基预算为基础，切块分属不同的责任部门，按月度进行监控使用，极大地约束部门无序开支的冲动，保证了成本合理、高效的使用。第二，制定了费用报销规定，对机关报账和费用进行了规范，实施制度管理。要求部门均设一名报账员，后勤中心、办公室、科技部、人力部对所负责的费用项目实行额度和审批管理。第三，对重点费用进行重点管理，落实对领用办公用品、业务接待费、会议费、行内车辆租用使用、公共用水用电的厉行节约，杜绝出现铺张浪费的现象。

省分行发起“四个一”活动，倡导节约“一滴水、一度电、一升油、一张纸”。“一滴水”：提倡使用过滤热水器饮用水，减少购买桶装水，加强循环利用生产用水意识；“一度电”：明确规定，室内空调温度不得低于26度，走廊通道等非办公区域禁开空调，下班关电脑、关空调、关电器、关窗户，节省每一度电，防止不必要的浪费与损失；“一滴油”：与石油分公司签订“定点加油”合作协议，争取加油优惠，严格控制到非定点加油站加油行为，行内用车根据车牌号码到定点加油站进行加油；“一张纸”：办公用纸必须双面使用（涉密文件除外），会议要求尽可能使用投影设备，全面提高无纸化办公程度，纸张等办公用品领用要签名，每月发生数量发到各部门领导，计入各部门的办公费用。后勤中心每月要对水电费、汽油费、车辆维修费的发生情况进行分析，提出完善的建议和措施。

全省各地市分行也开展全面精细化成本管理活动，各分行积极分析和研究企业经营运行的各个环节，找出成本管控的突破口，建立全面、细致、高效、科学的精细化成本管理机制，要让成本管理“月月管、天天谈”，向全面成本管理要效益，在网点建设、投资、行政费用管控、集中采购等各个方面积极响应“降本增效”。向全体员工征集降本增效、成本精细化管理的“金点子”，对被分行采纳的“金点子”，给予通报表扬和物质奖励。J分行厉行节支增效，规定提倡本楼的办公人员自带水杯，如有辖属支行人员到本楼开会，由会议主办部门准备开水、纸杯，原则上不再使用瓶装矿泉水。将会议规格分为一、二、三个等级，分别设立不同的会议费用标准。分行通过奖惩措施激励责任单位按预算开支费用，对部门费用管理进行月度考核，如某部门、单位某季度实际开支的办公费用没有突破核定的费用季度定额，则按该季度费用定额的结余额度直接给予该部门若干费用奖励。S分行从预算环节就加强成本的计划管控，从成本管理的源头进行严格计划和管控，提出了“财权匹配事权”的要求，成立专门的预算委员会，为其职能范围内的成本开支项目进行预算监控及审核，形成结构多元化的预算管理组织，在预算编制的准确度上有了较大的提升，对每个细微预算项目的编制都做到有据可循，年内各项支出均与预算计划有效衔接。Y分行将全面成本精细化管理延伸至机构末端。按照“增效增资、减效减资”的思路，制定了《网点损益核算实施方案》，实施网点损益核算，整治低效网点，优化高效网点；对各责任主体占用固定资产按“人、物随部门属性走”进行核实，将所有面积、物具都落实到各责任主体，按照实际占用进行分配，初步实现成本的合理分摊，有利于资源的优化配置。

（二）实施成本精细化管理的几个关键步骤和要求

第一，认识到位是成本管理的第一步。没有认识到成本管理在提升企业效益的重要性就难以做好成本精细化管理工作。管理层提出要求，要实行精细化管理，向管理要效益，编制“成本费用管理手册”，对行内员工开展有针对性的培训，提高全员“节俭办行”意识，养成“成本节约”习惯。倡导“出一分成本、收十分效益”，让员工真正成为成本管理的主人。

第二，领导重视、组织推动是持续开展成本精细化管理的重要保证。管理层高度重视全省的成本管理工作，提出要“通过管理、创新、业务结构的调整，进一步提高人均效能、提高资产回报率”，同时要求各级行都要通过建立全面成本精细化管理委员会，由各分行一把手担任主任，从组织架构搭建长期持续推动成本管理的平台，计划财务部门是全面成本管理委员会的工作机构，各部门一把手是委员会的成员，负责本部门成本费用开支的精细化管理工作，为节支增效奠定了扎实的基础。

第三，制度完善、严格执行是成本精细化管理的有力保障。没有科学的制度，没有强有力的执行，想提高成本精细化水平是不可想象的。在今年，从省分行到市行均通过不断建设和完善成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等一系列内部控制程序，并且在行政费用管控、网点建设、投资管理、集中采购等各方面制定了严格制度，行之有效地实现了对经营成本的管控。

第四，责任到人，措施到位。明确成本管理的责任部门和人员是成本管理的基础，在制度建设上确定各类费用的使用部门就是成本管理的责任部门和责任人，并通过定期考核明确责任部门的奖惩机制，杜绝费用开支无责任人的死角，针对办公室、科技、渠道建设、人力部等主要费用开支部门，按要求划分责任范围，理清开支流程，健全内部控制，确保责任到人的科学机制的运行。

第五，经费项目，必配评估。针对营销项目、广告投放、网点建设及重大投资，都要求开展项目前期和后评估机制。管理成本费用的开支，都有详细、明细的制度规范。财务部门要牵头，联合业务部门对上述项目的可行性进行前期效益分析和评估，同时执行预算控制，防止在项目运行的过程中出现无序扩张的冲动，最终通过项目后评估机制，对项目所产生的收益和成本进行评估，全面权衡项目的实际投入产出比，最终评估结果要纳入对责任部门的考核。

第六，强化分析，公示通报。以月度经营分析会为平台，开展对会议费、招待费、营业机构租赁费、水电费、油料费、POS机和ATM机布局的经济效益，以及网点建设效益等专题分析，对重点费用项目进行了剖析，细致地揭示出成本项目费用变动的原因，按照精细管理、效益优先的要求合理安排费用开支，明确问题解决的时间，大大提升了重点费用的使用效率。

第七，迎难而上，重在执行。成本管理需要管理层强有力的推进，也需要各层级不畏困难地执行。成本管理既要保证企业经营发展的需要，不能挫伤业务发展的积极性，又要厉行节约。在执行的初期，遇到的阻力是非常大的，需要统一全行的认识，需要有详细的制度规定，需要有全体员工高度的执行力。

三、总结

向管理要效益不是一句空话，需要秉承精细管理出效益的理念，持之以恒地将成本管控的工作落在实处，扎扎实实地苦练内功，将各项成本费用进行全面梳理，对各个环节都要进行理顺，加强自我管控，持续挤压低效的成本支出，从而提升企业的效益。

（作者单位：中国邮储银行广东省分行计划财务部）