ERP系统投资项目管理应用研究

陶玲 王鹤霖

摘要：ERP系统作为管理信息化的突出代表，为企业提供了科学、高效的管理流程。本文通过研究ERP投资项目管理在中石化管道公司实际工作中的应用，论述了企业如何应用ERP系统达到提高投资项目管理效率，并对项目管理的深化和完善提出建议，以形成一个不断自我评价和完善的管理机制。

关键词：ERP ERP实施 项目管理

中石化管道公司投资项目规模大，项目分布范围广，项目情况复杂，变数多，重点项目比重大，项目建设任务重，因此，在投资项目管理过程中，存在的问题较多。本文结合中石化管道公司投资项目管理的实践经验，通过对ERP系统的运用与摸索，为解决这些投资项目管理问题，制定出了一套适合ERP系统实施的项目管理实施方案，为其它正在实施ERP或将要实施ERP的企业提供一些建议。

一、ERP系统项目管理实施总体设计

（一）项目管理模块实施的基本原则

基于中石化管道公司项目管理的总体现状和需求，针对各个管理层面的核算与管控方向，根据中石化管道公司SAP系统架构设计，确定项目管理模块实施的基本原则：

1.强调管理精细化，项目管理应覆盖从立项、概算、计划、进度、采购、核算与决算的全过程，实现项目概预算控制，做到项目管理的可控。

2.强调功能实用化，项目管理中各个流程以实用为原则，最大程度地降低项目管理模块实施中的不可预测性。

3.合理控制和规避风险。

（二）项目管理主数据设计

1.项目定义：中石化管道公司的项目分为以下几类：限上项目、限下项目、一般措施项目（包含设备更新、一般技措、安全隐患治理）、科研、信息项目。

2.工作分解结构：为了满足对项目成本、时间计划、资源计划、采购、转资等方面的管理要求，中石化管道公司WBS结构需要细分到单项工程层次。

3.网络及作业：中石化管道公司项目管理的网络及作业主要用于：不同项目采购需求部门，在系统中提报项目物资需求和项目服务需求，并与对应WBS元素关联，受对应WBS概预算控制，实现从项目采购需求的源头，对项目将要产生的费用进行事前控制。网络活动下达后产生的项目管理的设备材料采购需求和项目服务采购需求，通过项目管理模块与物资管理模块集成，为后续项目物资和项目服务采购订单的产生提供参考，在项目物资发货以及项目服务确认后，通过后勤管理模块与财务管理模块的集成，实现项目成本的自动归集。

二、项目管理组织架构与关键业务流程设计

（一）项目管理组织架构

中石化管道公司项目管理涉及的单位和部门比较多，包括本部职能处室、各二级单位、项目部等部门。

（二）项目管理关键业务流程设计

根据中石化管道公司最复杂的限上项目管理过程，来设计项目管理关键业务流程，明确各部门职责。

1.项目立项与计划

（1）项目立项：工程项目的前期工作主要包括项目建议书和可研两个环节，当可研完成之后，工程项目正式立项。项目正式立项后，由计划处投资计划员在SAP系统中创建项目定义和首层WBS并关联投资结构，然后分配项目总概算，并提报计划处投资计划主管审批；计划处投资计划主管在待审批的项目定义列表中，根据项目开始时间要求，审批项目。

（2）项目计划：项目立项完成后，进入初步设计阶段，初步设计完成后，形成项目设计概算，设计批复后，形成项目批复概算。工程造价管理处造价管理员根据设计概算书导入模板，在SAP系统中导入细分的WBS结构和细分的WBS概算；工程造价管理处造价管理员根据设计批复，更新WBS概算；工程造价管理主管审批下达WBS，形成标准的ERP系统项目结构。

2.项目执行与结算

（1）项目执行：项目初步设计后，进入施工图设计阶段，在ERP系统中产生详细的项目物资清单。

供应处主数据管理员根据项目物资清单各物资描述，在系统中找出已有物资的编码或在MDM上申请新物资编码，提供给项目部/二级单位供应材料员，项目部/二级单位供应材料员根据项目物资清单及项目进度要求，提报物资需求计划，并导入系统形成项目物资预留，项目物资预留由项目部/二级单位供应主管审核，供应处计划主管批准下达后生效；供应处计划员根据下达后的项目物资预留，运行MRP生成项目物资采购申请；供应处采购员根据招投标结果，确定供应商，并创建项目物资采购订单；项目物资到货后，供应处库管员根据采购订单进行项目物资收货，项目物资需要出库时，项目物资需求提报人提交项目物资领用通知单，供应处库管员根据项目物资领用通知单，打印项目物资出库单进行发料，同时项目成本自动生成。

针对项目服务合同，如设计合同、施工合同，监理合同等则由合同签订部门直接在SAP系统中创建项目服务采购订单，项目服务采购订单需要细化至单项工程层次。

工程服务采购需求由项目部/二级单位项目服务合同管理员提报项目服务采购申请；项目部/二级单位工程管理主管审批项目服务采购申请；项目部/二级单位项目服务合同管理员创建项目服务采购订单，并按形象进度进行项目服务进度确认；工程处工程管理主管对项目服务进度确认进行审批，审批通过后项目成本自动生成。

（2）项目结算：针对项目管理二、三类费用，由财务核算人员直接在SAP系统中记账，记账后形成项目成本；预付工程款、预付大型设备款由财务人员直接在SAP系统中记账并挂统计型WBS元素，记账后不形成实际项目成本。

项目执行过程中，财务核算人员维护WBS结算规则，月末结转项目成本到指定的在建工程上。

3.项目转资与关闭

（1）项目转资：项目验收合格后，公司的相关部门依据转资明细表进行该项目的预转资；在决算审计后进行正式转资。

（2）项目关闭：在项目结算完成后，由计划处管理人员在系统中进行关闭操作。

（三）项目管理实施成功的关键因素

1.建立有效运行的项目管理实施组织

明确项目管理实施的关系人，建立项目管理实施组织，明确项目管理实施组织的组成和各自的职责；建立定期汇报机制，通过有效运行的实施组织，项目组在项目实施各阶段的问题能得到及时的响应和反馈，项目组可以据此快速做出决定，及时获取资源并在推进项目过程中获得有力支持。

2.加强知识转移和评估考核

中石化管道公司的投资项目主要在各项目部和二级单位，这些单位和部门的信息化程度不高，要保证项目管理模块上线后，项目管理业务线上正常运行需要，业务部门和支持中心关键用户掌握和消化项目管理模块业务流程和系统操作后，积累解决问题的经验，持续对项目部和二级单位的最终用户进行各种形式的培训，并制定评估考核办法，使最终用户有条件、有动力来学习和掌握项目管理相关业务环节的线上操作步骤，快速提高系统应用程度和应用效果。

3.制定项目管理运行管理制度

制定切实可行的ERP系统项目管理运行管理制度，能很好地规范并指导项目管理线上运行。ERP项目管理线上刚性控制，与线下项目管理运行管理制度相辅相成，项目管理业务开展有了坚实的基础，同时，随着项目管理业务的发展，项目管理模块系统应用和ERP系统项目管理制度都在相互促进，并不断被完善，管理风险也大大降低。

三、项目管理实施效果评价

1.项目编码规范化

建立了一套科学的项目编码体系，根据不同项目类型，设计不同项目结构，并定义其在系统中的唯一编码，使项目管理各职能部门能够使用统一的项目编码来管理项目，共享项目信息。

2.项目结构标准化

以设计为导向，针对不同的项目类型建立了不同的标准项目结构，为逐步实现资产的全生命周期管理打下基础。把中石化管道公司产品价值实现过程和投资价值实现过程中的人、财、物全部纳入到ERP系统内管理，全面提升业务管理水平，为科学决策提供了有力地支撑。

3.项目概预算精确化

从业务源头开始进行项目费用管控，及时监控费用发生的整个过程，充分体现全过程、全方位的概预算管控机制，且可以根据项目概预算控制要求，将概预算分配到不同的WBS层，项目概预算分配到哪个层次就控制到哪个层次。

4.项目业务流程合理化

标准化业务流程经系统固化后，授权用户只可以按流程规定的操作步骤完成业务处理，特定岗位只能在系统中完成与其岗位对应的操作，体现了跨部门的协调合作，跨部门协调合作的组织和人员有效规避管理风险。

5.项目分析报表及时化

能实时查看项目总体架构、各个WBS预算、实际成本发生情况以及项目物资到货、项目资金支付情况。

四、项目管理深化应用建议

在中石化管道公司已建设好项目管理应用的基础上，深化和完善项目管理，形成一个不断自我评价和完善的管理机制：

（1）通过资产一体化高效管理应用，进一步规范项目转资过程，落实企业转资过程中各部门的职责，理顺跨部门管理环节，提高资产业务管理效率；（2）通过规范数据管理，梳理设计数据、工程数据、资产数据、设备数据的关联关系，规范数据输入输出过程，实现资产数据的高效采集和应用；（3）规范设计要求，加强与设计单位的工作协同，提升设计数据的采集效率；（4）规范设备清单的提供要求，在获取项目物资需求数据的同时生成带资产参考号的转资层WBS元素，为项目高效转资提供项目基础数据；（5）通过开发辅助项目转资、决算的系统应用，实现资产的物流、资金流、信息流的统一，可追溯，实现高效转资，缩短转资周期。

参考文献：

[1]戴毅，赵勇.ERP系统PS模块在炼化企业工程项目管理中的实施与应用[J].当代工业，2011（11）.

[2]李元利.BM公司ERP项目实施研究[D].西北大学工商管理硕士论文，2011（12）.

[3]杨兰兰.ERP系统实施效果评价体系研究[D].青岛理工大学管理科学与工程，2010（12）.

（作者单位：中国石油化工股份有限公司管道储运分公司）