会计信息化环境下企业全面预算管理浅析

2015-03-11梁晓卿

中国总会计师 2014年4期

梁晓卿

摘要：本文首先通过对预算管理的基本理论以及预算管理实现途径进行分析，提出在会计环境下的企业预算管理中存在的问题，然后以信息时代的先进管理思想为指导，提出解决企业预算管理问题的方案，为会计信息化环境下的企业预算管理的具体实践提供了参考依据。

关键词：会计全面预算管理信息化

随着市场竞争的不断加剧，企业的发展迫切要求全面提高管理水平和科学决策能力，全面预算管理工作的开展必须从单纯进行数据统计分析，转变到以预算编制、执行、处理、分析和维护为主的高效工作模式。对于企业来说，如果能够利用好自身的网络资源，利用好信息网络平台，实施一种适合企业经营模式的全面预算管理，将会大大减少预算工作的复杂性，更为有效地进行资源配置。

一、全面预算管理概述

（一）定义

财政部发布的《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企[2002]102）文件对预算的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

（二）预算管理目的

企业预算管理就是对从预算编制、审批到预算的执行、评价的整个过程的管理，一般应达到以下几个目的：（1）合理有效配置企业资源；（2）全面协调企业管理活动；（3）调动企业全员积极性；（4）实现自我控制和他人控制相结合。

预算目标是企业发展战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在确定预算目标时，应综合考虑发展战略、企业特定的内外部经济环境、国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况、行业统计数据等相关因素。全面预算管理重点在于通过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，把运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，符合整体战略部署，从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。

二、会计信息化环境下全面预算管理的实现途径

（一）管理基本流程

预算管理是一个过程，它包括预算的编制与调整、预算的实施、预算的评价几个环节。

1.预算的编制。预算编制是前瞻性的，属于事前的管理，是实现企业全面预算管理的第一步，也是预算管理的难点。企业首先根据具体的业务计划，使用合理的预算方法，按照一定的预算标准，编制出某期间或年度的预算。企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由企业预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。同时，应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。

2.预算的执行。预算的执行是实际活动的监控，属于事中的管理。企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将企业预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的企业预算执行责任体系。

3.预算的调整。企业正式下达执行的企业预算，一般不予调整。企业预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使企业预算的编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差的，可以调整企业预算。调整后要由预算委员会审核，并提交董事会或经理办公会审议批准。

4.预算的评价。由企业预算委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差，属于事后的管理。在企业预算执行分析过程中，企业财务管理部门及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用不同的方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

（二）与其他业务之间的关系

由于预算数据本身不直接作为日常核算的数据，所以预算管理业务是相对较为独立的部分。

1.与财务处理的关系：编制预算需要参考的数据主要来源于总账；预算执行中实际运行信息也主要由总账提供，需要从总账中直接取数，然后进行预算分析。预算数据可以从预算系统写入总账，在总账中实现一些对实际业务的事后预算控制。

2.与项目管理的关系：项目管理系统中项目概算的数据，可以直接从预算管理系统编制的全面预算中涉及项目的部分导入，从而实现全面预算管理与专项预算管理一体化。

3.与生产计划的关系：在全面预算中，主营业务收入预算、生产预算、产品明细预算、材料明细预算、材料采购预算。

4.与其他系统的关系：预算系统通过取数公式，可以将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析。

三、会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析

预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算→生产预算→采购预算→费用预算→投资预算→筹资预算→预计损益表→预计资产负债表→预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。

从预算管理系统的目标出发，预算管理系统应主要包括下图所示的功能模块。

（一）系统初始设置

系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。

（二）预算方案管理

预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。

（三）预算编制

预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。

（四）预算调整

预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。

（五）预算控制

企业制定预算的目的是指导生产经营活动，使之有序、受控，具体反映在预算管理系统中，表现为：打通预算与总账业务的关系，使预算数据可以通过某种流程实现对总账业务在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。

（六）账表输出

预算编制完成之后生成的预算数据都可以以报表的形式查询和输出。这些表详尽地反映各种预算的具体情况。

（七）绩效分析

绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。

四、我国全面预算管理中存在的问题

1.在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，未对预算进行及时反馈和修改。

2.在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状有机地联系在一起。

3.预算管理信息化观念落后。一些企业购买了先进的电子设备、建立了企业的内部网络，但在管理信息化方面的投入却非常少。而部分企业虽建立了一定的管理信息系统，但只侧重会计核算等环节，只是部分业务实现了信息化，对于快速发展的整个企业而言，预算管理信息化观念显然是落后的。

4.预算管理信息化程度低。目前，预算管理信息化已成为制约大企业预算管理功能发挥的瓶颈，其下属企业的信息反馈速度更慢、更晚，谈不上预算管理的事中控制。另外，企业信息孤岛大量地存在，没有形成网络优势。

5.预算控制手段上不够先进，预算有关信息不能及时反馈，不能做到实时控制，授权也不够充分，没有建立起高效、快速的预算信息反馈系统。

总体来说，会计信息化环境下的一些企业由于内部许多信息资源不能很好共享，信息孤岛大量的存在和预算的手工处理，影响了工作效率和管理效果，这些问题需用更先进的管理手段和技术加以解决。

五、对问题解决建议的探讨

1.全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共存，使各业务流程平滑连接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。

2.在网络平台的基础上，建立相应的预算考核制度，使得企业预算的编制与执行相结合，重编制、轻执行。预算成为企业的“硬约束”，使预算发挥其应有的权威性和严肃性。而因为网络的应用，可以将预算及执行情况分解到某个预算部门、某个预算人员，实现“权责到个人”，这样，可以将企业的预算执行情况与个人绩效紧密地联系起来，充分发挥预算管理的作用，真正意义上实现全面预算管理。建立一个健全的考核体系，即形成全过程的“预算→执行→检查→考核→改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。

3.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。

4.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。

5.全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。

6.全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非以价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。

六、总结

作为一种基于战略和有效控制的管理手段，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过战略目标体系紧密相连、协调一致，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。在企业战略目标的指引下，通过制定业务计划、预算编制、执行、控制及绩效考核等一系列活动，辅以交互式的有效沟通、市场预测、成本标杆库的构建等手段，全面提高企业的管理水平，经营效率，以更优的发展质量，更有效的资源配置，最终实现企业的战略目标。

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