ABC管理项目在重组企业的研究和应用

钱丽勇

摘要：当前，企业迎来重组整合的高潮，为规范企业管理，摸索创新大企业管理经验和模式，为企业进一步发展壮大奠定管理基础，我个人认为，做好ABC管理项目的研究和应用很有必要。

关键词：企业重组 ABC管理 人力资源政策 内部管理手册

曾经有专家做过统计，企业兼并中只有不到30%的成功案例。如何对整合后的企业进行规范管理、避免风险，提高企业的盈利能力？如何摸索创新大企业的运作经验和管理模式，为进一步的扩张发展积累经验和奠定管理基础？整合后的企业面临许多问题，企业管理者必须有所为，有所不为。做好ABC管理项目（ABC管理项目是指在企业管理中对有关会计（ACCOUNTING）、预算（BUDGET）、控制（CONGTROL）事项进行明确和规范）的研究和应用，将会在规范企业管理、提高企业盈利能力、促进企业发展方面发挥重要的作用。

一、统一、集中、有效的会计管理（ACCOUNTING）

（一）会计管理在企业管理中的重要意义

“会计实质上是一个信息系统”，会计提供的信息几乎涵盖了企业的方方面面，像资金信息、债权债务信息、资产信心、成本损益信息，几乎所有的关乎企业生死的信息要企业会计信息系统来提供。作为企业的决策者，只有持续不断地关注会计信息，才能及时作出正确的判断。所以说，会计信息系统的控制是企业内部控制的核心部分，几乎决定着内部控制实施的成败。为保证会计信息的质量，加强会计管理成为ABC管理项目发挥作用的关键。

整合后的企业面临的最大问题是“变动”，包括企业所有制、管理模式、人员岗位、业务流程以及员工心态等方方面面的变动。这些“变动”都要不可避免地影响到企业的会计管理，使我们的工作环境、核算基础、质量要求等都发生了变动。在这些复杂的变动中取得高质量的会计信息成为我们会计部门面临的最大挑战。

（二）企业整合后的会计管理

企业整合后，亟待解决的问题会很多。我们在会计管理上必须“有所为”，努力做到统一、集中、有效。

首先，我们必须保证内部会计政策的统一。统一的会计政策才有可能使会计信具有可比性进而使合并报表具有合理性。由于所有制、监管要求、以及管理水平的差异，使得我们企业内部会计政策具有很大的不同。因此，企业整合后，在会计管理中第一步就要统一我们的会计政策，也是对我们会计工作的基本要求。

其次，会计管理必须实现必要的集中，包括资金集中、税负集中、人员的集中等等。会计集中管理对提高会计管理水平，提高资金使用效率，防范和控制企业风险至关重要。当然，会计集中管理不是集中办公，我们更应该考虑企业实际情况，利用当前先进的网络技术，整合我们的会计业务处理平台和网上银行平台，实行会计委派轮换制度等，实现会计管理的真正集中管理和“网上集中办公”，为提高会计管理水平提供组织保障。

最后，我们应该更加重视会计管理的有效性。其实，统一的会计政策和会计集中管理的目的都是为了会计管理的有效性。但是仅仅如此，还不能够发挥会计管理或者说会计职能的充分发挥。有效的会计管理要求我们建立会计部门和其他部门的业务联动制度。所有部门应该按照会计部门的统一要求和安排，结合自己部门业务的实际特点，建立完善的业务台帐，实现和会计部门的有机衔接。同时，切实加强会计的控制职能，实现内部会计信息的有效传递。

二、权威、全面、合理的预算管理（BUDGET）

（一）实行预算管理的必要性

企业整合带来的最直接的结果就是在人事上的变动，尤其是主要管理人员的变动。职工心态尤其是被重组企业的高级管理人员和中层干部会发生一些变化，或多或少的都有一些失落的感觉。最大限度的保护和提高这个特殊群体的工作积极性，无论是对顺利完成企业的整合还是整合以后实现企业的有效运行都至关重要。

预算是用一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

企业预算不仅是出资人和经理层之间的游戏规则，更重要的是在企业内部明确了各单位以及各部门之间的权利和责任，预算管理实际上就是各级员工对上级的一种承诺，这种承诺和员工自身利益挂钩，成为激励和约束各级员工的有力工具。在整合后的企业实行预算管理，能够有效地避免人事变动带来的负面冲击。

（二）预算的权威性、全面性、合理性

预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。预算一旦经企业权力机构通过，就成为企业各级员工奋斗的目标，除极少数因素以外，预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，预算应该覆盖企业所有业务单位和部门，部门指标应该再分解，以企业全员参与为保障，形成“人人头上有指标、人人头上有压力”的局面。

预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合，注意预算管理的合理性。避免企业单纯追求利润第一，忽视职工的合理的利益诉求。全面预算管理是一项全员参与、全面复盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。

（三）当前，做好预算管理的几项工作

做好预算管理，在重组企业要十分注意与企业成本管理的结合，做好收入预测的同时，要做好成本预测及成本预算工作，保证预算管理的科学性和可行性。

1.借鉴事业单位部门预算经验，首先编制“企业部门预算”，加强对企业固定成本的预测和控制，把成本控制的责任落实到各个部门，如职工基本工资、办公费用、差旅费用、会议费用、业务经费等等，根据经济发展和企业情况，定标准、定程序，并逐年进行调整，并且注意执行过程中的刚性，防止大量非生产性费用的支出。

2.其次，和企业市场、技术、生产、供应、劳资、工会等部门一起做好生产即“项目预算”。对单个合同或者是单个生产计划，建立成本控制联动制度，加强对企业变动成本的控制。对影响项目成本的关键部分和环节进行任务和责任的专业分解，增强项目盈利能力，从而保证企业的整体盈利能力。例如，对影响产品成本的原材料，既要控制原材料的采购成本，还要控制原材料的使用数量和管理质量，避免采购和生产部门之间互相推卸责任；在充分考虑职工利益的同时，还要考虑企业的实际负担能力，把人工费用合理的控制在项目成本一定比例之内。

3.做好以资金收支平衡为重点的“财务预算”，防止资金链的断裂，充分防范和控制资金风险，加强对货币资金、应收账款、存货等影响资金周转重大事项的预测和控制，合理确定企业的资产结构。

三、独立、客观、完善的控制体系（CONGTROL）

企业管理的核心其实就是合理的授权和充分的监督，就是对各种风险的控制。整合后的企业在带来发展机遇的同时，也带来很多不确定的或者说是不稳定的因素。如何避免负面因素的影响，我们必须高度重视企业内部控制体系建设。逐步建立和完善控制体系，对于实现企业的长远发展具有重要的意义。

内部控制是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。从企业管理的一般程序上分析，控制体系至少应该包括三个层面的建设。

1.决策体系建设，包括董事会决策体系、高管层决策体系、企业党委决策体系。整合后的企业董事会一般代表了更多更复杂的股权结构和利益诉求，在重大事项中取得一致并在管理层贯彻执行的难度会增加。董事会的决策应该充分考虑中小股东的利益，高管层的决策应该更有效率，避免随着企业规模的扩大带来的官僚习气和决策的冗长。另外，我们应该重视党委的作用，坚持党的领导核心作用是我们的一项政治优势，企业党建工作紧紧围绕企业管理工作大有可为。就像三重一大，预防和惩治腐败体系建设等等工作，都为企业预防风险建立了牢固防线。

2.执行体系建设，包括部门职责划分、班组建设。日常体系建设中我们在切实发挥企业广大中层干部的积极性的同时，应该科学合理的划分部门职责，本着精干、高效的原则，避免管理机构的膨胀。充实生产一线，重视企业班组建设，避免管理断档。当然，机构和人员的精干，并不代表权力的垄断，除重视部门之间的相互制约和牵制外，更加重视部门内部业务流程之间的相互监督和制约。著名的美国高盛公司有一条管理原则，就是在公司所有的部门都实行“两长制”，一个部门有两个人共同负责，有效的避免了风险。我们应该借鉴这一原则和经验，大力推行“两长制”。

3.监督评价体系建设，一个独立客观公正的监督评价体系，对于正确评估企业运行中出现的各种问题，提出合理化的管理建议很有必要。在控制体系建设中，保持关键部门和关键管理人员精神上和实质上的独立性是基本原则，在企业内部应该形成有效的互相牵制互相制约的体制和机制，避免重大风险的发生。包括决策层和执行层的独立，检查、评价部门和执行部门的独立等等，并向不同的管理人员报告工作；在存在管理人员职责交叉的情况下，要为负责控制的人员提供可以直接向最高管理层报告的渠道。

四、会计、预算、控制之间的联系

会计、预算、控制三者之间既有联系又有区别，会计在其中发挥着基础性作用，预算可以说是在会计管理强化之后，出资人向经理层的一种妥协和让步，目的是为了最大限度的调动各级员工的积极性，同时对各级员工的一个有力约束。会计、预算等控制体系的建设发挥作用的关键都在于一点，那就是企业的人力资源政策。企业之间的竞争就是人才的竞争，所有的管理制度都是为了激励和约束企业的“人力”这一特殊资源。一个企业的人力资源政策或者是说人事政策，反映了一个企业的价值去向，决定了是否能够实现“人尽其才”这一企业管理的理想境界。在一个不充分的市场经济环境中，公司最高决策者的价值去向又影响了一个公司的价值去向。一个公司的管理风格和特点，一定程度上反映了公司最高领导者的特点或个性。

所以说，控制体系建设是一个逐步推进和完善的“人事体系”，就是企业不断地发现各种苗头和问题，及时总结经验，及时完善各种制度、制定各种措施的过程。一个成熟的企业，应该有健全的内部控制体系，这个体系的书面载体就是企业的内部管理手册。完整的、符合企业实际情况的内部管理手册，对于规范员工的行为、明确各项业务流程和提高员工的积极性，意义重大不言而喻。

一个企业，尤其是整合后的企业，随着规模的扩大、人事上的变动，企业面临各种风险。为有效的防范风险，积累管理经验，探索高效的管理模式，我们必须有所为，有所不为。在会计管理中我们必须大力加强，提高管控能力，高度重视预算的激励和约束作用，有条不紊的推进我们的各项工作，逐步总结经验，完善我们的各项管理制度，健全内控体系，实现企业的长远发展。

（作者单位：中国煤炭地质总局地球物理勘探研究院）