基于市场化契约机制的内部结算体系研究

郑少波 黄智东 杜楠

摘要：本文结合电信集团企业的实际，论述了基于市场化契约机制的内部结算体系。该体系的实施极大地提升了企业的管理效率，在梳理权、责、利，归集成本和业务定价等方面取得了显著成效，下一步将继续在业务成本投入、效益分析和地市业务发展支撑度方面进行完善。

关键词：精细化管理 内部结算 内部虚拟成本结算

面对产业格局日趋复杂、电信市场发展趋于饱和、运营商竞争加剧等诸多挑战，公司收入增速趋缓。同时，为促进四网协同发展、保持客户群稳定，运营成本急剧增长，资源稀缺性凸显，盈利能力面临考验。当前公司正面临着战略转型和管理改革，加强成本精细化管理、探索资源管理新模式成为实现公司可持续发展和价值增长的重要抓手。

一、项目实施背景

企业具备一定规模之后，各单位之间会出现互相推诿、争夺资源等现象，若责、权、利不明确，则会导致运营效率低下。适应集团公司机制市场化管理提升要求，江西移动在省公司生产中心、地市公司间尝试推行内部结算。公司实施内部虚拟成本结算前，存在的主要问题如下：

1.免费午餐造成盲目需求，需求扩张导致人员膨胀。近年来，公司成本、费用增长过快，尤其是人工成本、劳务费增幅显著，内部耗用资源缺乏有效管理与控制。省公司集中资源免费使用，各单位对需求未进行有效管理与评估，造成大量低效需求。与此同时，伴随需求的不断增加，总部人员扩张无法得到有效控制。

2.中心工作价值无法衡量，地市成本耗用无法显性表示。目前公司仅对地市公司实行利润考核，对于省公司各生产单位服务支撑，工作无法量化，业绩无法衡量。对于该部分集中成本，实际为地市公司所用，地市却无需负担成本，资源耗用未显性化体现。

3.资源使用缺乏有效监督，服务质量缺乏反向评价。过去的成本中心，未实现闭环管理，服务提供方与接受方之间缺乏有效的沟通桥梁，生产中心成本耗用多少无人监督，提供服务好坏也无法评价，无压力和动力改善服务质量、降低服务成本。

二、项目总体思路

一个出发点：统一责、权、利关系。

两种理念：市场化意识，透明化管理。

三项目标：控制省公司总部人员过快增长，提升集中化管理水平，促进资源高效使用。

五点做法：转变观念意识，建立市场机制；厘清职责成本、业务标准定价；融合业务系统，数据实时监控；构建评价标准，价值显性化衡量；搭建应用模型，管理高效透明。

三、项目主要内容

对于公司内部相互提供产品或服务，以“价值”为导向，基于“谁发生谁管控、谁受益谁承担”原则，进行市场化内部虚拟成本结算，实现资源有偿使用。

（一）转变观念意识，建立市场机制

市场化是新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行初期，公司内部通过电视电话会议、地市巡回现场培训、彩信周报、项目周报等多种形式开展宣贯培训，在内部建立买卖虚拟市场。省公司生产中心作为卖方负责提供服务，地市公司作为买方需要结算成本，全公司上下树立市场化理念，管理模式由传统“大锅饭”模式向内部市场化管理转变。

（二）厘清职责成本、业务标准定价

基于各项业务职责，确定服务单价或业务分摊标准，结算服务支撑成本：

1.职责梳理：基于市场化契约机制的内部结算打破传统按成本费用科目结算模式，基于业务职责制定结算规则

通过对省公司各生产中心开展业务调研，深入了解组织架构与业务/职责划分、与上下游交叉关系、各业务职责成本构成及生产中心管理需求，按照重要性原则，梳理省公司各生产中心核心职责。

2.成本归集：细化成本颗粒度，实现单项业务成本显性化

通过划分省公司生产中心各项业务，将生产中心总成本（包括中心自身成本与外部其他中心结入成本）分为人员相关成本、部门公共费用、业务相关成本、折旧摊销成本等，分别按照不同方式拆分至各业务职责，实现各项业务成本显性化衡量。

3.业务定价：各项业务事先标准化定价，公开透明结算

对各生产中心核心业务职责，采用完全成本法，基于其归集总成本与对应业务量，以全口径计算各业务单价。单价事先确定，各期按照当期实际业务量结算应负担成本，结算标准统一、数据公开透明。

某业务应结算成本=该业务标准单价×该业务当期实际业务量

（三）融合业务系统，数据实时监控

江西移动内部结算系统与外围22个业务系统打通接口，实现数据自动抓取、每日传送，减少人工统计差错，提升数据上报效率及更新频率。业务全过程实时监控，将事后结算分析进一步延伸至事前、事中，有效实现业务全流程管理。

（四）构建评价标准，价值显性化衡量

1.生产中心：分类别多维度评价

按照各生产中心业务特点的不同，将11个中心划分为三大类，从服务质量、资源利用率、投入产出率等多维度建立中心评价标准。其中：（1）负责提供集中和标准共享服务的定义为服务型生产中心，成本以人员费用为主，重点关注人员利用率情况；（2）负责集中建设和维护公司网络、业务及内部管理系统的定义为投资型生产中心，成本以系统折旧和维修费为主，重点关注投资分布及投资利用率情况；（3）负责产品销售、客户拓展和维系的定义为销售型生产中心，直接面向市场，成本包括人员费用和市场费用，重点关注产出效益情况。

2.地市公司：分组预算考核

在将省公司生产中心成本结算至各地市公司的同时，生产中心成本预算相应也按一定标准分解至地市公司，并将其与结算成本差额纳入预算考核。综合收入与用户数二个维度，将全省11个地市划分为三组，按照各组结算成本占综合规模比平均值，确定各地市预算额度。内部结算推行初期，对地市公司预算额度小于结算成本额的，省公司予以50%补贴，地市公司自行负担50%；对地市公司预算额度大于结算成本额的，节约部分地市公司可自行规划使用。

（五）搭建应用模型，管理高效透明

1.成本发生方（生产中心）：“谁发生谁管控”

生产中心作为成本发生方，管控中心总成本及资源使用效率，从源头降低业务单位成本、提升服务质量。模拟应用场景，建立分析模型，对各业务单价细化分析。从成本结构入手，分析人员配置合理性、人员利用率饱和度、系统使用高效性等问题，寻找提升优化空间。

2.成本结入方（地市公司）：“谁消耗谁承担”

地市公司作为成本结入方，了解结算成本构成、关注业务量变化、寻求提升优化举措，从业务前端实现精细化管理，减少资源浪费。搭建标准化分析模型，按照“预算分解→短板分析→明确目标→整改提升”四步骤，对比结算数据，分析变化原因，寻找提升空间。

四、项目推进思考

（一）在数据显性化与管理透明化方面取得了一定成效

数据显性化：通过实施市场化内部结算体系，对生产中心而言，价值显性化衡量，工作量、产出效益均得以量化体现，充分调动各单位积极性，推动自发主动加强服务支撑；对地市公司而言，资源耗用显性化，取消免费午餐，推动自身精细化管理、资源节约。

管理透明化：在市场化管理情况下，服务价格高低、服务质量好坏公开透明化，受地市公司监督和制约。服务不好，地市不认可；价格过高，竞争力受质疑。通过压力的反向传递，助推中心管理提升。

（二）业务成本投入、效益分析方面有待进一步深入

通过建立内部结算体系，将各项业务成本耗用情况显性化，并关注成本变化趋势，但对于成本波动原因分析有待进一步深入。下一步将实现成本数据与业务评价有机结合，加强数据挖掘，对量与价进行双重分析，探析影响因素为单位耗用成本变动或业务量变化，从而为管理指明具体方向。

（三）地市业务发展支撑度方面有待进一步提升

地市现有的预算模式维度较粗，与结算细分业务不完全贴合。对于具体某单项业务而言，无法体现业务发展好则匹配资源多，在有效调动业务发展积极性上需进一步优化。下一步将细化预算分解维度，按结算业务分类，如：业务发展类、客户服务类、内部支撑类、基础设施类，分别采取不同维度下达预算，并对业务发展类按细分业务收入匹配资源配备，通过预算优化做好业务发展有力支撑。

（作者单位：中国移动通信集团江西有限公司）