全面预算管理的实践与探索

王武勤

摘要：全面预算管理对是企业战略能够顺利实现的重要保证，深刻认识全面预算管理的内涵和对公司发展的深远意义是非常必要的。本文分析了推行全面预算管理中存在的一些普遍问题，并结合实际就推行全面预算管理做了一些探索：预算的编制必须要以终为始，预算应体现企业的发展态度和管理者的前瞻性，有效控制预算的执行，建设与全面预算管理相适应的企业文化；以强化刚性约束为侧重点，树立起预算管理工作的权威。

关键词：全面预算管理 预算控制 企业愿景

“凡事预则立，不预则废”，十九世纪末，预算管理已经被应用到英、美等国家企业管理中。随着现代企业管理理论的不断发展，预算管理的理念、方法、范畴等都得到了充分的发展与完善。

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是指在考虑企业可持续发展的基础上，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。预算要发挥其应有的作用，一方面需要预算与企业的战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面，企业也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证。

二、用全面预算管理规划企业愿景的必要性

（一）全面预算管理与企业愿景的适合性

“企业的战略目标最终要通过运营规划落实到财务目标上，财务目标最终需要预算管理、运营管理来实现”。企业战略是制定各种计划的基础，全面预算管理作为企业管理的基石，受企业战略方向的引导，必须与企业战略尤其是财务战略相协调。如果企业没有战略，就会急功近利，牺牲企业的有限资源，管理也是肤浅的，预算管理就会重视短期利益而忽视长期目标，不利于企业的长期健康发展。

在市场激烈竞争条件下，企业要生存和发展，财务管理必须在核算型的基础上，扩展为能对企业经营活动进行全面参与预测、调控的财务管理，强化全面预算的作用，应更多地融入企业的业务经营活动全过程，更渗透到企业管理的各个方面，使预算管理贯穿于整个企业管理过程中，融合全部业务，调动所有人员。并以用活资金为中心，严把资金调控关；以完善内控制度为手段，严把审核关；以控制成本为重点，严把开支关。

（二）公司发展和管理的需要

公司确定了“资源、市场、国际化”三大战略，确立了“集约化管理、专业化经营、一体化发展”方针，为实现这一目标，就需要以全面预算思想为统领，立足抓基础、抓长远，通过引进、吸收先进预算管理思想，创新预算管理方法和手段，拓展管理领域，加大管理深度，使预算管理不断向综合性经营管理延伸，探索、构建服务于公司战略目标的预算管理体系，为公司的发展和管理奠定基础。

（三）全面预算管理是科学管理的有效工具

建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果大家能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。

全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，要学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。全面预算管理需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来做决策。只有在企业管理层的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

三、用全面预算管理规划企业愿景的探索

实施全面预算管理应注意两个关键问题：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、工作标准和内部核算体系的完善等。

（一）预算的编制必须要以终为始，预算应体现企业的发展态度和管理者的前瞻性

公司将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算，对大预算的体系框架、手段机制、配套政策等进行深入研究，并在实际工作中逐步贯彻实施。预算的主导者是谁产生利润、谁花钱谁负责预算；财务部门只是预算的组织者和协调者，是预算落实的谈判者；各业务部门是预算的主导者；公司管理层对公司全面预算管理全权负责，意见不一致时，业务部门向公司管理层沟通。

预算的编制原则是“以终为始，自上而下，自下而上，上下结合。”根据管理层的目标或企业愿景，以目标为重心，各业务单元充分考虑实际情况，进行目标分解。

一是全部业务纳入预算之内。二是全员参与，预算要从分享的角度来做，以激励员工积极性。三是量化指标。量化指标是企业管理工作最好的抓手，精细化管理体现在量化管理、时间管理，不量化就无法管理，不定时则管理不到位。四是细化预算是管理的关键，预算制定后，需要进行层层分解，并列入各部门的业绩考核指标，最终成为公司业绩考核目标，这样才能够提高预算的执行力。五是所有的预算都在公开、公平、公正的原则下全部分解，没有余地，没有死角。六是预算编制必须要提早进行，这样就有充裕的时间进行沟通、协调。

（二）有效控制预算的执行

伟大的战略和绝妙的创意没有执行只能是纸上谈兵，但无原则的执行，也只能是事倍功半。预算控制，是在内控检查、加油站稽查、审计稽查三位一体的稽查体系上，实施刚性控制，实施实时控制，使预算控制纳入刚性控制轨道。

1.“事权”与“财权”分离。“事权”是指对经济业务支出的审批权，审批内容为：费用支出是否真实、合理、必要，是否在预算内，由所在部门的主管领导行使“事权”。“财权”是指资金的支配权，审批内容为：经济业务支出是否符合相关财经法规及相关规定，是否纳入资金计划，是否在预算内，由财务人员行使“财权”审批。

按照“事权”与“财权”分离、逐级授权审批的原则，明确预算权限，强化制约措施，保证预算的有效执行。

2.在执行过程中，各专业线既是预算的执行者，又是预算的控制者，并且对预算指标的执行情况负责。只有企业内部主管之间相互买单，企业成本才能降下来。

3.开展滚动预算管理。进一步明确预算服务于企业战略的思想，在分析整理各类业务前期数据及年度剩余月份经营数据测算的基础上，立足长远，开展预算滚动预算目标的编制，预算要根据市场运营状况及时调整，实现企业发展战略与年度预算的有效衔接。

4.适时跟踪，强化分析，预算目标持续受控。利用预算与实际的差异作为分析和改善的重点，财务人员没有能力改变数字，但可以改善数字，要通过利用分析财务数据，支持经营决策，完成企业目标。引入对标管理思想。全面推动和开展各类业务的对标工作，突出投资回报率、市场份额和现金贡献，充分发挥效益目标对经营管理的导向作用，提升企业竞争力。

5.依托信息技术提高全面预算管理效率。随着计算机技术的发展，充分利用各类管理软件的管理功能，或建立ERP系统，使用全面预算执行控制实行自动化、规范化，并建立报警反馈机制，及时发现问题，及时调整和解决。

（三）建设与全面预算管理相适应的企业文化

文化是企业的灵魂，一个企业如果没有统一的文化理念，就会成为一盘散沙。企业初始阶段靠人管理，发展期用制度管理，当企业做强做大时，需要依靠企业文化来管理。所以公司必须通过不断宣导、传播和灌输企业的文化，使企业核心价值观内化为企业员工行为，使员工实现自我开发与管理。

以人为本促进全员参与全面预算管理，加强培训和宣传工作，培养员工的企业主人翁意识，发挥员工的主观能动性，做到“要我预算”到“我要预算”的转变。

痕迹管理，严肃考核，强调责任追究，建立痕迹管理制度，以创建目标管理突出业绩核心地位的绩效考核体系为着力点，充分发挥业绩导向作用，建立和完善BSC、KPI、EVA等方式的考核体系，以创建目标管理突出业绩核心地位的绩效考核体系为着力点，充分发挥业绩导向作用，业绩是第一位的，公司的一切工作必须围绕业绩进行，员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。

建立大数据管理意识，加强对公司经营管理数据的管理意识，建立公司级经营管理数据库，形成可限共享机制，提高管理效率。

（四）以强化刚性约束为侧重点，树立起预算管理工作的权威

严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。不允许自选动作，做到程序至上、自我退后。

要在完成预算指标上体现刚性约束，预算是谈出来的，谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。

要在预算责任主体责任上体现刚性约束。遵循“谁编制预算、谁定预算标准、谁分解预算、谁控制预算”的原则，各项费用的预算管理部门和责任主体明确。对费用项目要严格归口管理、专业控制，各职能部门要明确自己在预算管理方面的编制、执行、控制责任。

要在预算执行监督上体现刚性约束。发挥财务监督、内控、审计监察“三驾马车”的监督检查的保障作用，加强预算执行的监管。强化预警、过程控制、归口考核等手段，发挥预算的约束和激励作用，形成责权利对等，奖惩目标明确的良性局面。

（作者单位：中国石油北京销售公司）