基于创新驱动的战略领导及其作为分析

2015-03-10西华大学工商管理学院四川成都610039四川人民出版社四川成都610031

西部经济管理论坛 2015年4期

(1.西华大学工商管理学院四川成都 610039；2.四川人民出版社四川成都 610031)

基于创新驱动的战略领导及其作为分析

谢开勇1谢寒2金梅方1

(1.西华大学工商管理学院四川成都 610039；2.四川人民出版社四川成都 610031)

中国经济发展模式经过多次转型，现已进入创新驱动发展模式阶段。创新驱动发展效果如何，影响因素诸多，其中最关键因素是战略领导。本文从创新驱动产生的背景入手，说明了战略领导在创新驱动发展模式中的重要作用；立足创新驱动视角，阐述了创新驱动、战略领导的内涵，及创新驱动与战略领导的关系；同时结合领导素质理论和实证调查，分析了战略领导在创新驱动下的素质特征；为促进创新驱动发展的有效推进，从五个方面提出了战略领导应有的作为。

创新驱动；战略；战略领导；素质；作为

一、研究背景分析

自改革开放以来，中国经济发展经历了制度驱动——要素驱动——投资驱动的过程，当下正由要素、投资驱动向创新驱动的经济发展模式转型，此次经济发展转型是客观必然。经济学理论认为，经济发展在于相关要素的投入，诸如资金、设备、人员、技术等要素的投入，诚然，经济发展的确离不开这些要素，没有这些要素的投入，巧妇也难为无米之炊。问题是，单靠这些要素的投入无法解决经济发展中的两个基本问题：一是生产要素在使用过程中报酬递减的问题，这个问题之所以重要，是因为它会直接影响到要素的投入，假如要素投入因为要素报酬递减而趋于下降，那么经济发展也就会趋于停滞；二是稀缺资源的问题，经济发展需要各种各样要素和资源的组合，当其中的某一种要素或者资源出现短缺时，经济发展就会因为该种要素或者资源的短缺而面临瓶颈[1]。经济要发展，短板要克服，出路就在于创新。上世纪初，著名学者熊彼特在其《经济发展理论》著作中，针对要素限制提出了经济发展的解决办法，即“发展是经济循环轨道的改变，也是对均衡的扰乱和打破”[2]。这里所说的“改变”、“扰乱”和“打破”，就是创新。通过创新驱动发展经济，一来可以通过不断地提高单一或者综合要素的生产率来抵消要素报酬递减的趋势; 二来可以通过生产要素的新组合来克服某一种要素或者资源的短缺所造成的瓶颈。中国经济经过了几十年的高增长，当下的情况是：要素驱动难以为继，投资驱动日显艰难，外贸出口持续疲软，迫切需要转向创新驱动发展战略[3]。基于客观现实，我们党于2012年底召开的“十八大”明确提出：“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”对我国经济发展转型做出了科学的重大决策。

创新驱动也罢，其他驱动也罢，任何组织的发展都离不开资源要素的投入。离开了相关资源要素的投入，创新驱动缺乏支撑，只不过是对概念的玩味而已。在管理学语境下，组织的经营与发展离不开人、财、物、时间、信息、技术等资源的配置与整合的管理，在组织管理的所有资源中，人是最关键的核心资源，因为其他资源必须通过人的运作与管理才能形成有效产出。就组织里等量的群体或个体的价值而言，领导者的价值产出无疑是最大的，其中战略领导在创新驱动经济发展模式中，相对于传统型的领导(如交易型、维持型、魅力型等)，其价值更是举足轻重的。创新发展有风险，需面对诸多的未知与挑战，时间周期难以确定，这就需要组织的领导者具有全局观念，长期性的谋略思维，跟踪环境辨识机会，勇于担当，不走寻常路，而这些正是战略领导所具备的内涵特征。西方学者认为，战略领导是战略与领导力的结合，应具备的能力包括：整合力、预见力、创造力、抗压力和执行力[4]。为此，在当今创新驱动被学术界、实业界高度关注的情况下，对创新驱动不可或缺的要素——创新主体，即战略领导的研究，具有十分明显的现实意义。也正是基于此，本文专门从创新驱动视角研究战略领导，也可谓慎重应时。

二、创新驱动视角下的战略领导

(一)战略领导研究溯源

战略领导一词起于何时，谁最先提出，目前文献难以查证。比较有代表性的说法是，它是由上世纪80年代出现的现代领导理论，如：魅力型领导、变革型领导、高阶层理论等基础上深化研究而来的，其理论产生的动因是组织领导者工作重点的三个转移，即从传统的关注组织内的领导转向更加关注组织的领导，从关注分配式领导到更加关注组织创新与变革，从微观领导向宏观领导转换[5]。1989年《战略管理杂志》(SMJ)刊登了以“战略领导”为研究主题的特刊，迎来了战略领导研究领域的一个新时代的开始。在接下来的二十多年里，学者们分别从不同角度对战略领导进行了大量的研究，有人归纳为7种范式：特质范式、行为范式、权变范式、批判范式、新领导范式、相对范式和信息处理范式[6]。这些研究极大地丰富了人们对战略领导的全面认识。应该说，战略领导是因组织面临内外环境变化而出现的，目的是为更好地适应环境，促进组织更好地发展。理论研究是为实践服务，创新驱动发展需要有创新意识和能力的领导，作为创新主体中的主体——组织中具有重要影响力的领导，具备战略素养，成为战略领导是客观必然。

(二)创新驱动内涵

根据领导权变理论可知，领导者的行为方式、风格类型受所处环境的影响。创新驱动是相对于要素驱动而言的，创新驱动体现的是由智力要素、隐性知识为生产推动力，而要素驱动以物质资源要素、显性知识为生产推动力。很明显，不同情境下的战略领导是有差异的，弄清其差异的本质特征，为战略领导在创新环境中获得更好的领导绩效奠定基础。然而，要弄清创新驱动下的战略领导与其它情境下的战略领导有什么不同，就必须先明确什么是“创新驱动”。

目前对“创新驱动”的研究角度颇多，说“创新驱动”是一种活动，是一种资源配置方式，是一种内生发展模式，是一种创新功能系统，也是一种产业发展战略。本文从管理的角度，立足相对完整的创新行动链来界定创新驱动。创新简单讲就是改变与创造，从小的方面讲，创新就是对原有状态的调整。周三多在其《管理学》(第三版)指出：为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理创新[7]。从大的方面讲，创新就是探索未知，创造出从来没有的东西来。驱动是推动、带动，创新是“源”，驱动是“流”，源头强则流径长，有创新的源头没驱动的流径，创新如死水一潭，对经济发展没有任何价值；有驱动路径没有创新的源头，驱动乏力或无力。作为社会经济发展模式或战略，创新驱动是有风险的，也不是以一蹴而就的，应是一个长期的管理活动过程，在这个过程中，应由创新理念，到创新行动与管理组成的、一个有序的创新行为链，这样的创新驱动才是完整的，符合实际管理需要的。据此，我们可以给创新驱动下这样一个定义，即创新驱动是指为实现组织的既定目标，在创新理念和思想的指导下，通过对发展战略与要素的重新整合，以知识创新为主要特征，重新设计组织结构和发展路径的活动过程。

(三)创新驱动与战略领导的关系

创新驱动与战略领导的关系是辩证的，互为支撑，相互促进。创新驱动为战略领导行为规定活动的范畴、内容和工作的重点，具体讲，领导须将创新置于自己工作的方方面面，围绕创新进行工作规划和安排，以创新为主要着力点，推动组织各方面的发展；战略领导是创新驱动的践行主体，是创新驱动战略实现的不可或缺的重要影响因素。二者缺一不可，共同推动组织发展，提升组织竞争力。

三、战略领导素质调查与素质特征内涵阐释

(一)战略领导素质调查

1.基本情况调查与描述性统计。为了把握战略领导素质的真实内涵，我们于2015年3月至4月对郫县工业港、成都高新西区的部分企业进行了问卷调查，共调查样本企业24家；此次调查共发放问卷120份，回收问卷96份，剔除无效问卷4份，共获有效问卷92份，调查的样本企业具体情况见表1。

表1 样本企业基本情况描述性统计

2.调查结果提炼。此次调查问卷内容设计，参照Warren Bennis & Burt Nanus二人的研究，从整合力、预见力、创造力、抗压力和执行力五个角度，另考虑到战略领导的影响力价值，添加了“人格力”来进行问题设计，共有问题22个。在22个问题中，遵循从宏观到微观、从抽象到具体的设计原则，并保持完整的逻辑性，通过调查能反映出战略领导素质的系统性，形成“素质链”。如宏观抽象问题有“在创新管理中，你是否奉行从愿景本身出发的价值观和准则”，而微观具体问题有:“你每年都安排员工参加创新能力方面的培训吗”。调查方式是采取现场调查形式来获取信息，通过对调查获得的原始资料进行整理分析，为使调查信息简约明了，本文将22个问题从六个维度进行归类，并对问题内容进行转换性表述(见表2)。

表2 战略领导素质调查提炼结果

(二)战略领导素质特征的内涵阐释

根据上面的实证调查，遵循理论指导性和实践操作性原则，从抽象到具体，较详细地解读创新驱动视角下的战略领导所具备的素质内涵特征。

1.建立愿景或组织目标素质。愿景和企业目标为组织编织发展蓝图，指引发展方向，他回答了“企业未来做什么”、“做成什么样”的问题，即创新驱动去往何处。在建立愿景或组织目标方面表现出的特征：目光深邃，立足长远，思维敏锐，果敢大气，不走寻常路，以创新为抓手来推动愿景或组织目标的实现，给予下属一种明知有风险，也愿意追随的魔怔影响力。

2.组织文化建设素质。组织文化作为一种意识形态和控制机制，对维护和提升组织凝聚力作用很大。作为战略领导，在组织文化素质方面有二：一是自身的文化素质，将创新理念贯穿于工作始终，形成创新意识和行为习惯，以坚持创新为骄傲；二是组织创新文化的倡导，支持和鼓励创新，旗帜鲜明地倡导在组织内部以创新为导向的组织战略，以自己对创新理念的坚守来影响他人，形成组织氛围。

3.道德素质。创新活动是艰苦的，极具风险性。多次的创新失败或无果，会使人价值观倾斜，意志动摇，这需要战略领导具备更为严格的道德素质。对待创新要用科学的态度，实事求是，不能为了创新而失信于员工、消费者等，讲诚信，守承诺；创新发展成功，多归因于组织，若失败，多从自身找找原因，如此低调和包容，会使组织在创新驱动战略发展中走得更远。

4.人才管理素质。参与创新驱动活动的要素很多，人才是关键的核心要素。创新驱动产出如何，与战略领导对待组织人才的态度与管理素质有明显的相关性。就识才而言，战略领导要从内心尊重知识和技术，将创新知识和能力放到更大的权重上来招聘、选拔人才；就用才而言，包容是首要的，我们知道，创新有风险，给与他们更多的宽容是必要的，最大限度地授权是对人才创新工作的有效激励；针对创新驱动具有长期性的特点，战略领导还具有人才团队建设与管理方面的素质，保持创新人才队伍梯队的合理性。

5.维持组织平衡素质。对大多数企业来说，创新是在原有基础上的变革与调整。故而，战略领导在实施创新驱动过程中，不能顾头不顾尾，在保障创新驱动战略有效推进的前提下，提高组织的平衡与维持能力，也是必要的。具体的素质表现为：外部环境适应与内部环境调整的平衡能力，创新驱动战略与日常经营战术的平衡能力，权责体系、职能职权、利益相关者诉求等方面的平衡能力。战略领导只有具备了这些能力和素质，创新驱动的发展愿景和目标才有了实现的基础。

6.评价素质。管理理论告诉我们，组织中任何一项管理活动都是一个过程。一个完整的活动过程，少不了评价总结环节。而评价者的素质直接影响评价结果的正确性，进而影响下一轮活动的效果。创新驱动作为一项管理工作，随目标的达成而告一段落。为使下一次创新驱动发展与经营更有成效，前次的评价就显得很有价值。战略领导在评价方面需具备的素质：对创新驱动本质、评价活动价值的认知水平，评价知识和方法的掌握，对问题的分析能力，纠偏的思路与措施等。

从上面对战略领导素质特征分析的思路，我们可以按照一定的逻辑关系建立创新驱动视角下的战略领导素质特征图(见图1)。

图1 战略领导素质特征图

该图的顺序排列表明，左边的素质作用长效，影响度大，右边的素质规范性强，从1至6构成一个相对完整的战略领导素质链，利于管理实践。

四、创新驱动视角下的战略领导作为分析

创新驱动作为一种发展战略，最终是要落地生根，要付诸行动。战略领导在创新驱动中的作用至关重要。为体现战略领导行为的系统有序，以下立足行动链的思考来分析战略领导的作为。

(一)规划组织愿景，确立组织目标

战略领导做的首要工作就是确立组织愿景和目标。“愿景和目标”是对组织发展的方向和程度的规定，一旦确定，会对组织产生全方位的影响，具有周期长、难度大、占用资源多等特点，这些特点在创新驱动情境下显得更加突出。为保证愿景和目标正确性，战略领导在规划愿景时，以创新为支撑描绘未来景象，导向人们在对愿景的实现中，对知识、技术要素作用重要性认识的提升；上下同欲，充分讨论与沟通，集大家智慧创新思路，共同勾画愿景蓝图；同时将组织愿景明确清楚地传达到每位员工，以凝聚组织向心力。

确立组织目标要体现挑战性、风险性和可行性，没有挑战难度和风险威胁的目标谈不上创新，不创新就能达成的目标其价值如何是可想而知的。挑战性要求必须通过一定的创新努力方能达到目的；风险性体现的是创新的本质特征，要创新就一定有风险，适度风险能给予组织创新的动力，提升团队创新的合作精神与凝聚力，须注意的是，目标风险的大小要与组织的承受力相匹配；前面两项目标特征是以可行性为前提的，目标的确立是为了完成，不能完成的目标，就是充满了创新元素也没有任何意义。组织目标的确定同样要集思广益，领导不能闭门造车，考虑到创新驱动下投入的增加，一般情况下，目标的确立，时间相对长一点，难度相对高一点。

(二)创新文化建设

战略领导工作的有效开展离不开组织的战略文化。战略具有长期性，维持组织长期发展的根本因素是创新，现实越来越证明，谁创新越坚决，谁就具有持续的竞争力，谁就走得更远。就战略领导而言，创新不仅在于行动，更关键在于积极坚决地建立创新文化，必须为组织塑造一个优质的组织文化，建立共同价值与信念，凝聚向心力，引导成员了解组织经营理念，愿意为共同愿景而全力以赴[8]。战略领导进行组织创新文化建设立足三个层面：一是核心层，战略领导本人必须树立走“以知识和科技为先导的创新型发展之路”之决心，从认知理念角度引导组织成员重视并接受创新，形成“以创新为荣为责”的组织氛围，加大对创新的关注权重，将此体现在组织愿景和使命中；二是制度层，建立并完善有利于创新的制度建设，包括考核制度、奖励制度、晋升制度等，在各种制度中要体现鼓励合作、宽容失败的观念。创新有难度，开放合作是创新文化的主要特征之一，同时创新存在风险，如果对失败没有宽容之心，谁敢创新，保守的成员又如何建设有竞争力的创新企业；三是物质层，任何文化都需通过一定的形式表现出来，战略领导要时刻注意在管理、产品、实物、符号等中体现出与创新有关的元素，使内外两个市场的“顾客”都能感受到浓浓的创新气息和影响力。此外，要积极营造对外开放的经营环境，这利于学习新知识、新技能、新技术，加速创新进程。

(三)人力资源管理

大家都清楚，创新驱动发展主要靠人，靠具有学习能力、创新能力的人。我们还必须明白，创新驱动发展不是组织中部分人的事，而是全员参与。所以，在战略领导心里，应人人是知识源，个个是创新体，将创新意识贯穿于人力资源管理过程中。

招聘人员时，突出知识、技术、求异思维的权重，不能只关注应聘人员现在有什么，还要关注将来他会有什么新东西，招聘方法更多地采用非结构化招聘，多求个性特征，少求整齐划一，利于创新；此外，还关注应聘人员品德素质，创新结果难料，时间一长会让人动机倾斜，弄虚作假，轻则加大组织成本，重则使组织毁于一旦，这需要有实事求是，讲诚信的道德品质。

加强对员工的培训，培训包括认知和技术两方面。认知主要立足心理培训，创新有风险，风险给人压力，要让员工坦然面对创新风险，不回避，有迎难而上的足够认识；技术培训主要是与创新有关的新知识、新思维、新技术的学习与掌握，技术培训要及时，最好具有前瞻性，这类培训要“以面带点、点面结合”，创新驱动发展是全员的事，可每个人在组织中角色是不同的，以全员培训为基础，有区别地进行培训会提升培训工作的性价比。

在人员考核与晋升方面，考核多激励少责罚，甚至不责罚；技术晋升通道比管理通道要宽、更顺畅。另外由于人与人之间的差异性，考核指标也最好不搞大一统，根据工作中创新难度(周期长短、复杂程度等)区别对待。

(四)组织设计创新

组织设计是组织生产与经营的必要保障。与传统发展模式比较，创新驱动发展需要有与此相适应的组织结构的支撑，对原有组织结构进行变革与调整乃属必然。战略领导在对组织结构进行重新设计时，应针对创新的特点，从以下几方面做手。

一是构建扁平型组织结构。扁平型组织结构的特点是压缩管理层级，扩大管理幅度，给予各层级更大的工作自主空间，促使各岗位工作的进一步多样化、丰富化，以此调动组织成员的积极性。创新是非结构化的，需要成员围绕组织愿景和目标要求，求新、求异、求变的创造性开展工作，这需要组织少羁绊，而扁平型组织结构恰好具备了这方面的优势。

二是进行团队建设。当前环境下，许多创新都是跨岗位、跨部门，甚至是跨界的，需要协同式的平等合作，传统职能型的部门化管理，由于实行条块分割，上下级隶属关系明显，过分强调任务和岗位责任制，十分不利于创新。战略领导应充分认识到这一点，积极进行团队建设，团队的特点是：团队成员共同建立愿景、彼此承诺、充分沟通、技能互补、责共担利共享，这十分利于创新活动的开展。团队应该因任务、目标、环境不同而有不同类型，战略领导应主张建立“自我管理型团队”，该类团队强调从决策、到问题解决、任务完成的整个过程中，团队所有成员充分参与，协同工作，平等享有岗位权力[9]。以团队替代职能型部门来实施创新驱动发展战略是比较理想的。

三是提倡分权和授权。组织设计的核心在于权力的配置，由于创新的预设性差，随机状况较多，需要员工能根据现实情况及时进行处置，如果遇事层层请示汇报，机会就会稍纵即逝。这就需要战略领导给下属及相关成员充分授权或进行组织分权，保证他们有足够的自主权力解决创新中遇到的问题，提高创新成功的机率。当然，授权或分权应根据创新工作任务量的多少、难度的大小来配置。

四是实行分布式领导。所谓分布式领导，是指在实现组织目标的过程中，领导角色与职能可以是正式的，也可以是非正式的，可以处于组织中的任何位置，所承担的职责和拥有的权利因情景可多可少[10]。创新具有诸多的未知，这在一定程度上，决定了领导的角色与行为不能做过多的事先预设，有时是领导，有时可能是被领导；有时是正式角色，有时可能是非正式角色；一切以创新的进程状况而论。战略领导在立足宏观有效把控的前提下，具体权利、作为、影响力等因境况而定。

(五)建立创新驱动的长效机制

创新驱动既是企业发展的一种模式，更是企业竞争力长期保持与提升的有效战略。战略具有长期性和全局性的特点，战略领导作为组织的引领者，决定着组织到底能走多远。任何一个企业创始人都期望自己的企业发展是永续的，所以，战略领导必须建立一套长效机制来保证创新驱动发展的持续。在发展规划方面，将创新作为企业发展的核心理念贯穿规划始终，既有现实的产品生产、经营、销售、管理等创新，更有经营哲学、价值观等方面的创新，将短期规划和长期规划有机结合。在创新人才管理方面，注意梯队建设，既保证有足够的现实创新人才的使用，又注重后备创新人才的储备，同时在性别、年龄、教育背景、技能、素质等方面形成合理的结构。在生产与学习结合方面，既要注重现实创新能力的考核与激励，更注重未来创新思维和能力的延展。对待现实创新能力，要立足创新绩效适时加以激励，坚持激励机制的稳定性和一致性；对待未来创新思维和能力的延展，按照彼得·圣吉的理论将企业建设成学习型组织，只要组织持续鼓励和坚持“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”等五项修炼，可以持续地提升组织整体运作的群体智力[11]，保持创新源泉的永不枯竭，使创新驱动动力强劲旺盛。

[1] 张来武.论创新驱动发展[J].中国软科学,2013(1).

[2] [美]约瑟夫•阿洛伊斯•熊彼得.经济发展理论[M].北京:九州出版社，2006.

[3] 李东兴.创新驱动发展战略研究[J].中央社会主义学院学报，2013(2).

[4] Warren Bennis, Burt Nanus,(1988).Leaders-The Strategies For Taking Charge[J].Commonwealth Publishing Co.,Lit.27-35.

[5] Hiller A, Allergy testing and treatment for canine atopic dermatitis[J].2002,vet.Med.97:210-224.

[6] 刘向东.战略领导特征及其对企业战略选择和绩效影响机制研究[D].博士论文，2010.

[7] 周三多.管理学[M].3版.高等教育出版社，2010.

[8] 吴涛，奚洁人.战略领导力问题研究[J].上海行政学院学报，2013(1).

[9] 谢开勇.组织行为学[M].清华大学出版社，2011.

[10] 刘松博.领导学[M].中国人民大学出版社，2013.

[11] Peter M. Senge .The Fifth Discipline：The Art & Practice of the Learning organitation[M].Crown Business,Revised&Updat,2006.

[责任编辑谭金蓉]