基于设计驱动型创新的浙商商业模式演化研究——以万事利为例

徐　蕾

(1. 浙江工商大学 工商管理学院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大学 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

基于设计驱动型创新的浙商商业模式演化研究
——以万事利为例

徐蕾1，2

(1. 浙江工商大学 工商管理学院， 浙江 杭州 310018；

2. 浙江工商大学 浙商研究中心， 浙江 杭州 310035)

摘要:浙商要在新经济形势下维持竞争优势，需要开展反映企业整体性和系统性变革的商业模式创新，而随着知识经济的迅猛发展，设计驱动型创新成为商业模式创新与演化的重要推动力量。为此，文章在梳理相关理论基础上，选取国内一家具有近40年成长历史的浙商作为研究对象，通过纵向案例研究方法深入剖析两者间的内在关系，研究发现：(1)设计驱动型创新沿着流程设计—产品设计—功能设计—文化设计等创新形式演进；(2)商业模式从传统模式到价值链延伸型模式到混合创新型模式再到价值网络创新型模式演化；(3)商业模式随着设计驱动型创新的形式变化而演化。

关键词:浙商；设计驱动型创新；商业模式

一、 引言

浙商在浙江经济发展中取得举世瞩目的成就，但随着网络、知识经济的迅猛发展，其面临转型升级等挑战。浙商要维持其竞争优势，需进行强调整体性和系统性的商业模式创新。

面对企业环境的变化，有效的商业模式将随之调整，即商业模式并非静态而是随时间推移而演化[1]728。关于商业模式演化的推动力量主要存在着技术推动、需求拉动等方面的探讨[2]，而随着设计在创新上作用的凸显[3-4]，以改变产品语义为特点的设计驱动型创新开始成为学术界和实践界的关注点，它强调在开放创新环境下集成创新系统中的各类创新要素，这与商业模式创新所倡导的协同创新不谋而合，因此开始有研究探讨两者间的内在关系。例如，Battistella等(2012)通过Illycaffe的案例分析表明，设计驱动型创新在改变产品语义的同时也推动着商业模式创新[5]735-736。

如上所言，设计驱动型创新应是商业模式演化的重要推动力量，而两者间的过程机理尚有待进一步深入剖析，尤其是在价值创造网络化情境下特别需要整合网络内各要素资源以实现协同创新，两者间的作用机制更具有独特性。为此，本文提出基于设计驱动型创新的浙商商业模式演化的基本命题，重点探讨：(1)设计驱动型创新具有怎样的演化过程？(2)浙商如何从传统模式演化为网络新环境下的商业模式？(3)设计驱动型创新在每一个阶段如何推动商业模式变迁？

二、 文献综述

(一) 商业模式文献回顾

商业模式自提出即成为战略、创新等领域的关注热点，不同学者从各自视角提出其内涵，战略视角的商业模式被用于解释企业内部优势资源以及如何创造价值[6]。例如，Rajala和Westerlund(2007)认为商业模式是企业通过市场机制创造价值的一种方法，且注重网络在其中的重要性[7]。Morris等(2005)将其界定为在特定市场中，一系列相关变量在公司战略、结构和经济领域创造可持续竞争优势的简要表现，并将其制定过程分为基础层、专有层和规则层三个阶段，三者层层递进，且每个阶段均可从价值定位(用什么产品创造价值)、市场定位(为谁创造价值)、核心能力定位(公司内部诸如技术、人才等优势资源)、竞争优势定位(公司如何在竞争中取胜)、经济模式定位(产生利润的途径是什么)、投资模式定位(成立时间、规模、野心等投资者因素)等详细分析[1]729。

随着研究的不断深入，研究认为商业模式随着环境的变化而面临调整，于是有研究开始探讨商业模式演化。例如，Linder和Cantrell(2000)根据企业原有运作方式发生变化的程度，将其分为实现模式、更新模式、扩张模式和旅行模式等[8]。Chesbrough(2006)则从商业模式升级角度将其分为大众化、部分差异化、市场细分式、获得外部支持式、整合企业创新式和动态适应市场式等六种，并认为商业模式演化取决于现有模式能否创造利润、是否有足够开放的程度以获得外部资源以及是否愿意出售非核心资源等条件[9]。高闯和关鑫(2006)基于价值链创新将商业模式分为五类：价值链分拆型、价值链延展型、价值创新型、价值链延展与分拆相结合型，以及混合创新型[10]。曾楚宏、朱仁宏和李孔岳等(2008)基于价值链理论将商业模式演化分为聚焦型、一体化型、协调型和核心型四种商业模式[11]。王琴(2011)基于价值网络重构提出了组合价值让渡推动企业商业模式、附加产品/增值产品推动企业商业模式、第三方市场下的企业商业模式和逆向收入源推动企业商业模式等四类[12]。

此外，关于商业模式创新推动力量的研究较为丰富，以技术推动、需求拉动等方面的探讨为主。例如，有学者认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的动力[13-14]。也有研究认为产业模块化和产业融合等技术推动了IT和ICT产业的商业模式创新[15-16]。而随着知识经济的兴起，设计驱动型的创新作用不断显现，它所强调的是通过创造新的产品语言(意义)，以赋予产品新的文化内涵，实现创新系统的协同创新，并使最终创造价值的理念与商业模式强调通过企业整体性、系统性变革从而创造价值的理念不谋而合。因此，将设计驱动型创新作为推动作用探讨商业模式的演化以及两者间关系的研究开始出现。

(二) 设计驱动型创新及其与商业模式演化关系

设计驱动型创新由Verganti(2003)提出，将其定义为一种产品传递的信息和设计语言的新奇程度超过了产品功能和技术的新奇程度的创新[17]36，注重产品语义的创新，包括改变产品的外形[4]374、功能[4]374、技术、品质、服务、意义[17]35-36及用户[3]405，从而影响价值链上的各环节。

设计驱动型创新与商业模式演化间的研究较少，但已开始引起关注。Fraser(2007)认为企业要获得更好的经济效益，就需要从“设计经济”转型到“经济设计”。前者指良好的产品/服务设计，为用户创造价值并满足其需求和满意度；后者则认为设计的最高境界是将“设计思想”融入战略和商业模式，从而推动企业获得可持续的竞争优势[18]。Osterwalder和Pigneur(2011)指出“企业家不仅需要更好地了解设计，更需要把自己变成设计师”，并将来自设计领域的技术方法和工具融入到商业模式创新中[19]252。Battistella等(2012)通过对Illycaffe的案例研究发现，Illycaffe构建了独特的语言和设计驱动实验室用于解读市场愿景，改变商业模式组件；将艺术和设计完美地融入企业品牌，形成独特的咖啡文化，并通过商业和社会文化意识动态模式和商业模式意义的识别和创造，重新配置商业模式的组成形式，即设计驱动型创新不仅推动产品创新，同时影响商业模式的创新演化[5]733-735。

(三) 文献评述

已有研究为探讨设计驱动型创新与商业模式间的关系提供了理论基础，但还存在有待深入之处：(1)商业模式的研究已从定义、要素、分类等理论性研究逐渐趋向创新研究，由静态研究转向动态研究[20]242-244，但关于商业模式动态演化的实证研究尚不多见。(2)已有关于商业模式演化的研究往往基于价值链理论提出，但随着网络经济的兴起，集成创新系统中的各类创新要素进行协同创新将成为商业模式创新趋势，因此在研究商业模式演化过程中需考虑网络经济这一新特征。(3)已有关于商业模式演化推动力量的主要有技术和市场，但随着网络经济与开放式创新成为新经济形势的主要特征，强调协同创新的设计驱动型创新成为商业模式的主要推动力量之一。为此，探讨两者之间的动态演化关系具有一定的理论意义。

特别地，Morris等(2005)从战略层面提出商业模式可从价值定位、市场定位、核心能力定位、竞争优势定位、经济模式定位、投资模式定位等六大要素详细分析[1]729-730，强调企业定位、企业边界的交互与增长机会，关注企业可持续发展竞争力。研究认为，价值定位是分析商业模式的基础；市场定位有助于企业明确自身在市场竞争中的性质和范围，为企业核心能力定位做铺垫；核心能力定位有助于巩固企业在外部价值链中的地位，进一步发展内部价值链；竞争优势定位通过价值网络交互、差异化来获得可持续发展；经济模式定位表现了企业的获利能力；投资模式定位则反映企业的发展方向和野心。其中，前两者是基础分析，从中了解企业在该阶段的发展状况；中间两要素需从价值链和价值网络等方面对企业的价值链定位、组织结构与外部交互活动等进行分析，而设计驱动型创新强调“设计对话”，即基于价值网络的协同创新，因此能很好地从设计驱动创新角度审视商业模式演化；后两者关注企业的盈利能力和发展愿景，而设计驱动型创新正是强调企业通过内部核心能力和价值网络交互得以实现自身愿景的商业化，从而改变消费者的消费观，甚至改变整个社会文化模式的发展[21]，与商业模式演化具有共同的逻辑前提。并且，该研究认为商业模式各个阶段均可用六大因素归纳，也使商业模式整体演化过程更加直观明了，有助于发现演化过程中的关键点。因此，本文重点参考Morris等(2005)提出的六大要素作为分析框架探讨商业模式的动态演化。

三、 研究方法

案例研究适用于分析复杂现象中的动态变革过程[22]，本文旨在探讨设计驱动型创新对商业模式演化的纵向作用机理，因此选择纵向单案例研究方法以剖析两者在不同时间节点上的动态演化。基于Pettigrew(1990)提出的案例选择原则[23]，本文选择万事利集团有限公司(简称万事利)作为研究对象：(1)典型性。万事利作为浙商的典范，近40年来一直致力于设计与商业模式创新，且两者表现出一定的阶段性，对于探讨两者间的作用规律具有一定代表性；并且万事利经过多年发展已成为该行业的领军企业，其成功经验对浙商具有一定的借鉴意义。(2)纵向资料可获得性。研究者与万事利具有“地理临近性”，且对其已有多年跟踪研究经验，能够提高数据的准确性。*感谢浙江工商大学工商管理学院硕士研究生倪嘉君在资料整理和调研过程中作出的贡献！

案例数据来源主要有三类：(1)资料收集。通过主流媒体报道、专业期刊、公司网站、企业家自传等途径收集大量二手资料，了解企业及其行业概况；(2)跟踪调查。研究者自2013年开始关注研究对象，经过一年多的直接或间接观察，深入理解企业整体运营状况；(3)深度访谈。在综合分析已有资料基础上对熟悉企业运营的管理者进行深入访谈。在此过程中，不同渠道获取的资料之间，访谈对象、调研者、助理之间互相验证，从而提高资料的信效度。

四、 案例分析

万事利前身为杭州笕桥绸厂，创办于1975年，经过近40年的发展，已成为一家以丝绸文化创意产业为主业，辅以生物科技、资产经营、金融管理等产业的现代化企业集团，下辖28家子公司，员工近2600人，资产逾60亿元。据统计，2013年真丝印染绸产量、丝绸服装产量及丝绸文化产品销售均位居行业第一。根据资料并结合访谈，其发展大致可分为四个阶段：

创业期(1975-1985年)：笕桥绸厂以10张织机开始创业，定位于丝绸制造，以“自产自销为主，代加工为辅”的战略突破重重限制，以过硬的产品质量在丝绸市场上占一席之地。

积累期(1986-1999年)：企业从单一织造胚布，发展成“染色、织造、印花、砂洗、服装”综合性丝绸纺织服装制造企业。企业于1995年正式更名为“万事利集团有限公司”，开始围绕“天地人和万事利”建设企业文化，为公司整体商业模式的转变奠定基础。

发展期(2000-2008年)：该阶段万事利“一主两翼”产业支撑战略逐步形成，发展重心一是延伸丝绸产业链，将丝绸产业扩展为以丝绸为主，其它轻纺并举的局面，并扩大产品涵盖面，充实服装生产业；二是注重资产经营，充分挖掘利用社会资源，盘活集团资产。

成熟期(2009年至今)：万事利将传播丝绸与文化创意相结合，走“传统产业+文化创意+高科技=新兴产业”的转型升级之路。

(一) 创业期

1.设计驱动型创新。万事利(前身)面对竞争对手的模仿，不断增强工艺难度和复杂性，切实提高产品品质。例如，企业发现，用染好的丝织造的产品效果更佳，产值更高，因此企业于1985年正式开始染丝项目，改变了先织后染的传统织造模式；并为此引进先进的称量设备，派遣员工进行染丝流程培训，使工艺流程实现了从传统经验到精确科学，从粗放管理到精细量化的转变。可以说，该阶段的万事利在设计驱动型创新上以流程设计创新为主。

2.商业模式。该阶段企业采用制造业传统商业模式，即丝绸被面面料加工的生产方式与自产自销的销售形式，之后又增加OEM代加工业务。在1980年之后，万事利(前身)主要实现以下几点突破：(1)突破地域限制，摆脱供销社和集镇式的销售方式，将产品推广至各个城市大商场；(2)突破人才限制，大规模招聘人才并大力培养；(3)突破单一生产环节限制，开始思考丝绸生产各个环节；(4)突破生产工具与理念限制，兴建厂房并切实提高管理水平。通过上述措施，企业产量大幅提升，效益翻倍增长，为下一阶段的商业模式创新奠定基础。

(二) 积累期

1.设计驱动型创新。万事利开始致力产品创新：(1)转换生产设计理念。企业认识到丝绸产品的价值与艺术元素密不可分，同一面料的丝绸可由于印花、印染等设计上的差异而产生几倍，甚至几十倍的价格差异。为此，企业开始致力于丝绸后处理中的花型设计、印染配置等艺术创作。(2)培养设计人才，邀请设计专家。秉承设计创新的思路，企业要求第一线设计者不仅要技术娴熟，还要深刻理解丝绸的文化内涵、时尚艺术。并且企业还邀请文化、时尚设计大师做指导，例如，曾邀请意大利著名面料后处理大师兰西先生，指导印花和印染工序。(3)引进设计设备。为配合该阶段设计理念，公司专门添置了微机，运用电脑进行花色花样的设计开发。

这一阶段，企业确定产品设计创新的基本设计理念，以产品工艺设计创新和产品外观设计创新为主要内容，其生产重心从“面料织造”转向“面料后处理”。

2.商业模式。20世纪80年代中期，丝绸产品普遍档次较低且出口多为半成品的坯绸，附加值较低，为此，万事利开始向价值链上下游拓展业务：(1)开始生产人造丝产品和开办制衣车间，拓展业务领域。企业开始并扩大服装生产规模，并将消费者定位为高端消费群体。(2)引进先进设备，配合服饰面料生产。1990年之后的五年，企业从日本引进先进的喷水织机，生产为丝绸服装配套的面料。之后，又引进真丝绸印花和印染生产线、全电脑控制的针织大圈机生产针织服装面料和针织服装。(3)整合科、工、贸力量，成立大型企业集团。1993年，以笕桥绸厂为核心，联合33个工商企业、科研机构、大专院校，成立浙江万事利轻纺工贸集团，并于1995年正式更名为“万事利集团有限公司”。

这一阶段，万事利从原先单一的织造坯布发展成为集“染色—织布—印花—砂洗—服装”为一体的综合性丝绸服饰制造企业，形成价值链延展型商业模式。

(三) 发展期

1.设计驱动型创新。万事利逐渐打破“丝绸即面料”的认识，确立“跳出丝绸做丝绸”的理念，拓展丝绸功能属性：(1)开展丝绸礼品设计，拓展传统丝绸功能。万事利成立丝绸礼品公司，设立销售部、采购部、设计部和管理部。销售部负责将客户需求反馈给设计部和采购部，两部门合作深入研究花型、颜色、面料等，设计出能同时满足客户需求和生产要求的产品，并通过外包加工生产。(2)设立设计中心，开展多元产品设计。2005年，万事利开始以装饰和时装面料为核心建设纺织、染色、砂洗、印花和成衣等生产线，成立花样设计、服装设计、面料设计、丝绸文化创意产品设计等四个设计中心，专门开展丝绸装饰、服装和工艺品等多元产品的设计研发。(3)构建设计网络，寻求外部设计力量。企业与中国美术学院、浙江理工大学等建立长期合作关系，邀请众多文化大家和艺术名流交流，收集他们对艺术的见解。

万事利在该阶段利用丝绸打造多元化产品系列，大大拓展了丝绸的功能属性，成为产品功能设计创新的一大跨越。

2.商业模式。该阶段万事利逐步形成“一主两翼”产业支撑的发展战略，重心逐渐转移到两大领域：一是延伸丝绸产业链，将丝绸产业扩展为以丝绸为主、其它轻纺并举的局面。扩大产品涵盖面，除了高端丝绸服装生产外，还承接各种大型会议或活动的礼服、礼品等业务；通过收购环东针织集团等措施，使企业的产业结构更完整。二是注重资产经营，充分挖掘社会资源，盘活集团资产。企业先后投资房地产、生物科技、医药等产业，全面提升其综合实力。这种混合创新型商业模式(延展、拆分、创新)成为该阶段万事利成功的关键。

为支撑万事利混合创新型商业模式发展，企业开展如下活动：(1)注重全球化人力资源管理和现代化管理团队建设。企业自2005年起坚持人力资源全球化理念，坚持推动管理现代化，其高层管理团队基本都通过外来招聘引进，且具有博士、硕士学历和海外留学背景的员工有十几位，为提升管理水平提供了保证；企业制定一系列留人和再学习等培养计划，例如，企业与清华大学合作“MBA高级研修班”，计划创办万事利工商管理学院，作为长期人才培养基地等。(2)加大研发投入，开展科技创新活动。例如，在此期间研发成功的绿色环保的真丝绸热转移印花技术和全真丝数码双面织锦技术首次成功地将数码技术应用到丝绸生产中，彻底改变传统的丝绸生产方法，极大地降低了污染。(3)构筑销售网络。万事利在北京、上海、深圳等地成立分公司，经销代理商30余家，在国内各地建立系统的销售和服务网络。“WENSLI”女装品牌在全国建成了一个以经销商为主、与自营相结合的销售网络。

(四) 成熟期

1.设计驱动型创新。万事利开始实施文化设计创新，为产品注入文化内涵：(1)推出“丝绸生活”概念，将丝绸融入日常生活。除继续发展丝绸面料、服饰与礼品外，企业针对丝绸的环保和艺术性推出丝绸艺术装饰系列，形成了全真丝数码双面织锦、新型丝绸书、“青花瓷”系列等六大丝绸产品系列。(2)成立“浙江丝绸文化研究会”，组织丝绸历史调研，重塑丝绸艺术价值；举办各类丝绸文化论坛与研讨，促进国际丝绸文化交流；创设第一家民营丝绸文化博物馆，打造丝绸艺术品展览和丝织技艺交流平台；参与建设“现代丝绸博物馆”，并使之与旅游、体验式教育等形态结合。通过上述活动，将丝绸与文化、旅游、教育等产业融合，全面推动丝绸文化与技艺发展，挖掘其内在价值。(3)牵手众多文化遗产传承人和艺术院校，着手成立中国丝绸艺术研究所。(4)建设强大的丝绸科技队伍及设计研发团队。万事利目前拥有专职科研技术人员200人、设计师150人，两支强大的设计研发队伍有效地支撑了企业的设计研发创新体系。

在该阶段，万事利逐步将传统制造业转型成文化创意产业，这种文化设计创新大大提升企业可持续竞争优势。

2.商业模式。该阶段万事利开始“传统产业+文化创意+高科技=新兴产业”的转型升级新路子，努力挖掘丝绸文化并以此为导向，统领设计、材料、工艺、包装、营销等各个环节，整合内外创新资源，开始了“从品牌出发，以文化落脚”的价值网络型创新商业模式：(1)持续专注研发创新，构筑技术优势。例如，万事利拥有新型丝绸书制作工艺、现代数码纺织、新纤维及功能性纤维开发、生态污整等四大核心技术。(2)系统结合“产、学、研、用”，整合网络创新资源。万事利除了建设自身强大的研发设计团队外，还与清华大学、浙江大学、西南大学等多所高等院校积极开展产学研合作，共同开发具有自主知识产权的工艺、装备技术和产品18项，切实将网络资源转化为自身价值。例如，企业正与浙江理工大学合作开发天然纤维织物的低尿素活性染料印花技术。(3)利用外部制造网络实现生产外包，掌握价值链高端环节。例如，2013年，万事利与法国一家拥有百年历史、专为世界大牌生产丝巾的丝绸企业——MARC ROZIER签订战略合作协议，由它提供高品质丝绸产品“代工”服务，使“中国丝绸法国制造”成为现实。(4)构建电商营销平台，创新销售模式。2013年，万事利与中国电信达成战略合作，中国电信为万事利定制移动终端CRM系统以实现有效客户管理与客户体验；万事利在行业内独家首创“中国好丝绸”创新型丝巾B2C营销平台，积极抢占移动电子商务领域。(5)通过“大事件营销”模式，致力于品牌建设。自2000年至今，万事利先后参加了上海APEC会议、北京奥运会、上海世博会等六大世界级盛会并对中国丝绸进行精彩演绎，被称为“世界级盛会的万事利现象”，以此实现其品牌战略。

总之，在该阶段万事利以科技创新为支撑，以丝绸文化创意为龙头，整合网络内创新资源，积极推进技术、设计创新，有效实现产品价值。

五、 演化机制讨论

从万事利案例可看出，浙商设计驱动型创新与商业模式具有四阶段演化特征(见表1)：

(1)设计驱动型创新沿着流程设计创新——产品设计创新——功能设计创新——文化设计创新的路径演进。提升产品质量是传统制造企业制胜的关键，因此，万事利在创业期想方设法通过流程改进以提高产品质量。随着市场竞争日趋激烈，仅靠产品质量已难以维持其竞争优势，为此，积累期的万事利致力于拓展产品的花样、材料、种类等方式进行产品设计创新，以此获得更大的利润空间。但由于市场模仿创新等冲击，万事利意识到需要从改变产品外部特征转移到改变产品内部属性，而拓展产品的功能属性是一个较好的解决方法，即跳出“丝绸即面料”的传统观点，认为丝绸可融入生活成为日常用品，于是，第三阶段万事利开始开展功能设计创新。沿着挖掘产品本质属性的思想，成熟期的万事利结合消费者对丝绸的情感等因素，赋予其特定的文化内涵，开始展开文化设计创新，改变消费者对产品的认知，将“制造产品”转换成“创造文化”。

(2)商业模式创新顺着传统模式—价值链延展型模式—混合创新型模式—价值网络创新型模式动态演化。商业模式会因外界环境和自身诸如战略调整等原因而演化[20]242-244。上个时期七八十年代，企业以丝绸被面等为主要产品，通过为其他企业代工的方式获取利润。随着市场竞争日趋激烈，企业开始将原本在企业外部的价值活动纳入经营范围(例如设立制衣车间)，向价值链上下游拓展业务，这种价值链延展型商业模式提高了企业整体反应效率，进而增强整体竞争实力和盈利能力[10]87。在此基础上，企业依据“微笑曲线”所指出的提升产品附加值需向设计、研发和销售两头转移，在发展期开始以价值链延展、拆分以及两者混合为特征的混合创新型商业模式[10]87，一方面通过价值链的延展、分拆，实现生产与管理的协同效应；另一方面通过价值活动创新，提升企业差异化经营能力[10]87，从而提高核心竞争力。随着网络经济的兴起，协同创新、开放式创新等益处有目共睹，因此成熟期的万事利更注重与网络中的企业、研发机构、高校等开展合作创新，整合网络中的创新资源以创造价值，这也标志着企业开始进入价值网络创新型商业模式。

表1　万事利设计驱动型创新与商业模式演化

注：作者整理。

(3)企业设计驱动型创新形式演进推动商业模式演化。创业期企业要脱颖而出须提高生产的工艺流程，这与企业当时所需的提高生产效率与产品品质不谋而合，即第一阶段的流程设计创新有助于传统商业模式下的浙商在同类企业中获取竞争优势。然而，流程设计创新的主要结果是提升效率和质量，却难以消除产品同质化、竞争者模仿等带来的压力，为此，第二阶段的万事利开始专注于产品设计以创新促进产品差异化与多元化，即由原先的单一产品衍生出产品系列并向上下游产品拓展，这推动了企业从传统商业模式逐渐转向价值链延展型商业模式。随着产品设计创新不断深入，产品系列与所涉及领域不断拓展，万事利意识到应“跳出丝绸做丝绸”，即丝绸可以是除面料之外的其它日常物品(如丝绸礼品)，至此，企业从工艺流程、外观设计等外在设计创新转向了改变产品功能等的内在本质创新——功能设计创新，这种设计驱动型创新注重“微笑曲线”两端，通过个性化定制提升产品附加值[24]，为此，企业需对价值链进行延展与拆分，将低附加值部分外包出去，商业模式从价值链延展型向混合创新型演进。随着对产品本质认识的不断深入，万事利意识到要突破传统制造业的瓶颈，将文化创意与产品创新结合是大势所趋，这种融合使制造产品上升至文化产品层次，使企业走上传统制造与文化创意、高新科技结合的转型升级之路，能极大提升产品价值[5]735-736，而这种产品内在价值的创造需要同高校、研发机构、设计机构等不同创新主体进行协同创新，即价值创造网络，为此企业商业模式开始采用价值网络创新型模式。

六、 结论与展望

设计驱动型创新的本质是利用企业对未来的愿景和对周围环境感知来转变企业的战略决策，不仅是产品语义的改变，而且能引起商业模式的转变。为此，本文在梳理已有文献基础上，通过一家典型浙商——万事利的深度剖析，探索设计驱动型创新、商业模式的阶段性演化以及两者间的内在机理，为我们进行进一步深化浙商设计驱动型创新、商业模式演化提供了线索：(1)浙商商业模式形成是一个长期积累的复杂演化过程，深化了商业模式的学术研究。随着商业模式创新的兴起，已有研究进行了商业模式内涵、创新与模式等方面的研究。本文通过纵向案例研究方法，深度刻画了浙商“传统模式-价值链延伸型模式-混合创新型模式-价值网络创新型模式”的动态演化，这一过程并非简单的时间序列变化，而是反映企业整体性、系统性战略的商业模式的累积跃迁轨迹。而且在此前提下，站在战略演化视角对商业模式进行再思考，是对商业模式研究的深化尝试。

(2)细分设计驱动型创新形式，有助于理解设计驱动型创新的作用机理。目前对于设计驱动型创新的研究主要聚焦于产品的语言和意义创新[21]55，在Battistella等研究提出的意义战略[5]735-736的启发下，本文通过万事利这一典型浙商的案例研究，提炼出企业不同阶段的设计驱动型创新形式，呈现其创新不断增强、螺旋上升的发展路径，而这也恰恰成为探讨设计驱动型创新形式表现、作用机理的逻辑起点。

(3)从设计驱动型创新作为商业模式演化的诱发因素出发探讨内在机理，提出两者整合框架的尝试。设计驱动型创新强调集成网络中的创新资源进行协同创新，这与反映整体性、系统性特征的商业模式不谋而合，特别是随着“设计”作用的凸显，从设计驱动型创新的推动力出发探索商业模式的动态演化过程以及两者间的作用机理，是对商业模式创新、演化研究一个有意义的探讨。

除此之外，本文的结论对以传统制造业为主的浙商具有启示意义：万事利成功的重要原因在于将丝绸的文化元素与产品完美结合，从而提升产品的文化内涵与创意价值。同理，其它行业的浙商需要寻找属于自身独特的文化，并将之与全球潮流和企业愿景相结合，从而开发出具有独特内涵的产品/服务，并由此转变整个商业模式。

本文通过较为厚实的案例研究得到了一些有意义的结论，同时也存在一些有待研究之处：(1)本文重点探讨设计驱动型创新对商业模式的推动作用，而事实上，两者间存在相互作用、共同演化的关系。因此，探索两者间的共演规律是一个值得研究的话题。(2)本文运用单案例纵向研究方法深入剖析设计驱动型创新与商业模式之间的动态演化关系，但单案例研究在普适性方面存在一定局限性，将来有必要运用大样本实证方法对结论进行定量检验。(3)本文选取万事利这一典型浙商探讨基于设计驱动型创新的商业模式演化，具有一定代表性。然而浙商具有不同类型和特征，因此，未来可加入产业、企业特征作为调节变量，深入探讨两者演化的的内在机理。

参考文献:

[1]MORRIS M,SCHINDEHUTTE M,ALLEN J.The Entrepreneur’s Business Model:Toward a Unified Perspective[J].Journal of Business Research,2005,58(6):726-735.

[2]WILLEMSTEIN L VAN DER VALK T,MEEUS M T H.Dynamics in Business Models:An Empirical Analysis of Medical Biotechnology Firms in the Netherlands[J].Technovation,2007,27(4):221-232.

[3]CREUSEN M E H.Research Opportunities Related to Consumer Response to Product Design[J].Journal of Product Innovation Management,2011,28(3):405-408.

[4]JANELL D T,MONTOYA M M,CALANTONE R J.Form and Function:A Matter of Perspective[J].Journal of Product Innovation Management,2011,28(3):374-377.

[5]BATTISTELLA C,BIOTTO G,DE TONI A F.From Design Driven Innovation to Meaning Strategy[J].Management Decision,2012,50(4):718-743.

[6]BRINK J,HOLMÉN M.Capabilities and Radical Changes of the Business Models of New Bioscience Firms[J].Creativity and Innovation Management,2009,18(2):109-120.

[7]RAJALA R,WESTERLUND M.A Business Model Perspective on Knowledge Intensive Services in the Software Industry[J].International Journal of Technoentrepreneurship,2007,1(1):1-19.

[8]LINDER J,CANTRELL S.Changing Business Models-surveying the Landscape[R].New York:Institution for Strategic Change Accenture,2000:1-15.

[9]CHESBROUGH H.Open Business Models:How to Thrive in the New Innovation Landscape[M].Boston:Harvard Business Review Press,2006:49-81.

[10]高闯,关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济,2006(11):83-90.

[11]曾楚宏,朱仁宏,李孔岳.基于价值链理论的商业模式分类及其演化规律[J].财经科学,2008(6):102-110.

[12]王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济,2011(1):79-88.

[13]AMIT R,ZOTT C.Value Creation in E-business[J].Strategic Management Journal,2001,22(6/7):493-520.

[14]TIMMERS P.Business Models for Electronic Markets[J].Journal on Electronic Markets,1998,8(2):3-15.

[15]KODAMA F.Measuring Emerging Categories of Innovation:Modularity and Business Model[J].Technological Forecasting and Social Change,2004,71(6):623-633.

[16]YOVANOF G S,HAZAPIS G N.Disruptive Technologies,Services,or Business Models?[J].Wireless Personal Communications,2008,45(4):569-583.

[17]VERGANTI R.Design as Brokering of Languages:Innovation Strategies in Ltalian Firms[J].Design Management Journal,2003,14(3):34-42.

[18]FRASER H M A.The Practice of Breakthrough Strategies by Design[J].Journal of Business Strategy,2007,28(4):66-74.

[19]OSTERWALDER A,PIGNEUR Y.商业模式新生代[M].王帅，毛心宇，严威，译.北京:机械工业出版社,2011:116-170.

[20]DEMIL B,LECOCQ X.Business Model Evolution:In Search of Dynamic Consistency[J].Long Range Planning,2010,43(2/3):227-246.

[21]VERGANTI R.Design Driven Innovation:Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean[M].Boston::Harvard Business Press,2009:60-95.

[22]EISENHARDT K M.Building Theories from Case Study Research[J].Academy of Management Review,1989,14(4):532-550.

[23]PETTIGREW A M.Longitudinal Field Research on Change:Theory and Practice[J].Organization Science,1990,1(3):267-292.

[24]VREDENBURG K,ISENSEE S,RIGHI C.User-centered Design：An Integrated Approach[M].New Jersey:Prentice Hall,2002:107-118.

(责任编辑傅凌燕)

The Evolution of Zheshang Business Model from the Perspective of

Design-Driven Innovation: A Case Study of WENSLI

XU Lei

(1.SchoolofBusinessAdministration,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310018,China；

2.ZheshangResearchCenter,ZhejiangGongshangUniversity,Hangzhou310035,China)

Abstract:If Zheshang want to maintain a competitive advantage in the new economic situation, they need to develop the integrated and systematic reform for the business model innovation. With the rapid development of knowledge economy, the design-driven innovation becomes the important driving force for the business model innovation and evolution. Therefore, a Zheshang enterprise with a history of nearly 40 years is chosen as the research object, and the dynamic evolution is analyzed based on the related theories. The results show that, (1) the form of design-driven innovation evolves along the track of “process design / product design / function design / culture design”; (2) the business model evolves from traditional model to value chain expanded model, to mixed innovative model and then to value network innovation model; (3) the business model evolves with the form of design-driven innovation.

Key words:Zheshang; design-driven Innovation; business model

中图分类号:F717

文献标识码:A

文章编号:1000-2154(2015)01-0055-09

作者简介:徐蕾，女，副教授，管理学博士，主要从事战略管理和创新管理研究。

基金项目:国家自然科学基金青年项目“集群内领先企业知识网络架构与创新能力演进关联研究”(71402166)；浙江省哲学社会科学重点研究基地浙江工商大学浙商研究中心重点课题“价值网络背景下的浙商商业模式演化及其驱动因素研究”(14JDZS01Z)；浙江省软科学研究计划项目“面向集群升级的设计驱动型创新模式及对策研究:以浙江省制造型产业集群为例”(2013C35029)

收稿日期:2014-10-20