基于博弈视角：线上供应链金融的发展及前景

黄彦琳 孙成林

（1.中国邮政储蓄银行总行，北京 100033；2.复旦大学，上海 200433）

根据Michael Lamoureux(2008)从供应链核心企业视角的阐述，供应链金融是一种在核心企业主导的企业生态圈中，对资金的可得性和成本进行系统性优化的过程。这种优化主要是通过对供应链内的信息流进行归集、整合、打包和利用的过程中，嵌入成本分析、成本管理和各类融资手段而实现的。随着外围经济环境的不确定性与竞争的加剧，我们需要企业对管理进行更加精益求精的管理。此时，供应链上下游之间信息互通互联显得尤为重要。如果能够在线整合资源，那么各方流程得以有效地衔接，商务流、资金流、物流服务等等都可以有效地衔接起来。此外，实现整合与资源共享的银行、核心企业、上下游企业之间可以在共享平台上留下“痕迹”的信息。

“线上供应链金融”可以在线整合与衔接供应链各方全流程，建立起无缝接的高速工作通道，融资可以直接在线完成。银行可以通过“线上供应链金融”平台达到“以点带线，以线带面，以面扩网”的目的，从而提供更好地服务。然而银行在发展线上供应链金融的过程中面临着来自于同行业的竞争，如何在竞争中取得优势是经营者关心的问题。本文将借助博弈论对此加以分析。

一、“线上供应链金融”竞争市场的博弈分析

（一）静态博弈：“线上供应链金融”的“市场进入”模型

假设市场存在两家银行，对是否进入“线上供应链金融”市场进行博弈。我们假设市场总份额为，银行进入“线上供应链金融”市场所付出的成本为，但其中不同银行所付出的成本不同，分别为C1和C2。当进入这个市场后，银行会获得市场开拓的额外收益，收益因子为δ。银行的总收益等于开拓市场的收益减开拓市场的成本。银行间的支付矩阵如下图。当两家银行同时进入“线上供应链金融”市场时，其平分市场份额并获得额外收益。银行A 的总收益为，银行B 的总收益为。当只有一家银行开发“线上供应链金融”市场时，其将获得全部市场份额。例如当银行A 进入而银行B 不进入时，银行A 的总收益为Aδ-C1，银行B 的总收益为0。反之当银行B 进入而银行A 不进入时，银行A 的总收益为0，银行B 的总收益为Aδ-C2。最后，若两家银行均不进入“线上供应链金融”市场，则其瓜分原有市场，但不获得额外收益，各自的总收益为。

图1 “市场进入”的静态博弈

根据静态博弈模型可以得出结论：

一是进入“线上供应链金融”与不进入“线上供应链金融”是有区别的，我们可以看到根据以上静态博弈模型，行业总福利在两家银行都不进入博弈模型时，行业总福利是，而银行进入该市场之后，行业的总福利为,此时行业的总福利增加了。这一方面说明，由于银行开展业务，满足了核心企业和中小企业的信息共享要求，所以企业增加“供应链金融”相关业务量，行业总福利提高。另一方面，相当于银行业相当于开拓了新市场，吸引了一批企业的加入，行业总福利提高。

二是如果，那么银行A 进入，如果，那么银行B 进入。这说明每个银行是否进入市场还根据每个银行的自身情况确定。如果银行自身权衡收益和成本，如果收益大于成本，那么银行进入市场，如果银行成本大于收益，那么银行不进入市场。

三是银行A 和银行B 进入该市场还存在一个成本问题，即如果银行前期做过类似“线上供应链金融”的业务，而其开拓市场的成本要低一些，所以这也可以认为是一种“路径依赖”问题。

四是双方进入这个市场后，还是，也就是银行A 和银行B 之间谁的获益更高，取决于银行自身因素，如成本。这说明，银行进入市场后是否能获益还取决于自身的许多因素。并且银行进入或者不进入这个市场从自身角度比较，存在利益权衡问题，如果银行进入后在这个市场上能否成为行业领先则还取决于银行的经营策略。

（二）一阶段动态博弈：“线上供应链金融”的“先后进入”模型

图2 “先后进入”的动态博弈树

根据动态博弈模型，我们得出与之前静态博弈模型类似的结论。此时动态博弈的第一阶段为“线上供应链金融”发展是否成为新型金融服务模式的趋势还不明显，银行若进入该市场需要成为“第一个吃螃蟹的人”，承担较大的风险。如果没有银行愿意进行市场开拓，此时不会出现“新型金融服务模式”。若只有银行A 进入，则出现一行独大的情形。如果多家银行参与进入，则出现竞争模式。

（三）二阶段动态博弈：考虑了先发优势的“先后进入”模型

根据二阶段动态博弈模型，银行A 如果选择尝试进入市场，那么该银行就具有一定的先发优势，这可以解释为前期市场开拓积累的客户资源、较低的成本优势、业务开展相关经验等等。当银行A先进入市场，银行B 后进入市场的情况下，银行A 的先发优势表现在其将获得比均分市场规模多的市场份额，即银行A 的最终市场份额为。相应的，缺少先发优势的银行B 的市场份额将减少到。在第二个阶段，由于“线上供应链金融”发展成为新型金融服务模式的趋势已经很明显了，所以银行争相发展此类新金融产品和服务，并且实践证明，先进入市场的银行获得的收益大于风险。

图3 考虑先发优势的“先后进入”动态博弈树

（四）如何打破博弈困境

在前面所述的静态博弈和动态博弈均基于银行的同质化经营的假设，所以银行存在平分市场的情形：在进入市场前为，进入市场后为。只有当银行存在“先发优势”时，平分市场的状态发生一定的变化：存在的差距。

在同质化经营的竞争模式下，银行都不进入市场的策略不是稳定的，最终银行之间的竞争会趋于“一行独大”和“竞争局面”。

图4 同质化经营下的博弈结果

而在差异化经营竞争模式下，银行之间博弈的稳态结果只有“竞争局面”，因为此时谁也不能垄断这个市场。的确，企业如果存在“成本优势”和“先发优势”，那么在期初可以赢得更多的市场份额，但这并不保证其稳操胜券，银行金融服务必然迎来差异化经营模式。

差异化经营战略下银行进入比不进入好。此时市场开拓收益因子差异化分为和，而且由于各银行占用的市场细分不同，银行并非均分市场，而是有针对性地瓜分特定子市场,A1+A2＝A。

图5 差异化经营下的博弈结果

二、差异化经营案例：平安银行“线上供应链金融”

平安银行“线上供应链金融”产品包括四大类型：一是线上产品整合；二是增值服务；三是电子仓单质押融资；四是渠道服务。

图6 平安银行“线上供应链金融”产品

（一）线上产品整合

平安银行“线上产品整合”包括“预付融资”、“现货线上融资”、“电子仓单质押线上融资”。平安银行通过这些产品的线上整合，达到了“高效协同、信息共享、盘活存货、审批便捷、信息透明、实时分享、全程服务、技术领先、安全透明”的目的。

图7 平安银行“线上产品整合”

（二）增值服务

由于线上供应链金融系统可以整合来自供应链上下游各类信息，这些业务数据可以进行数据挖掘处理。此外，查询功能还包括：一是供应链管理的资金流、物流、商流信息查询；二是下游销售链的总账、经销商分账以及经销商额度查询；三是授信客户的授信额度、业务总账、融资明细、库存押品、商品销售等。

从核心企业角度看，增值服务有助于核心企业全面掌握供应链上下游授信客户融资信息，到货赎货数据，并且，核心企业作为供应链中的“1”企业，可以对“N”家企业进行全面分析，对上下游授信客户财务状况，商品销售状况了解，便于制定销售计划、生产计划等等。

从经销商角度看，增值信息服务有助于经销商实时掌握额度信息、库存数据、融资信息及相关统计。此外，经销商可以按照月、年查询商品销售走势，掌握各类商品市场状况，安排企业营销计划。

（三）电子仓单质押融资

“电子仓单质押融资业务”是平安银行与现货类电子交易市场合作，通过银行线上融资平台，市场电子交易平台和仓单管理平台等多方平台的互连互接，为市场交易会员特别订制的一项全流程在线融资产品、服务。包括“拟交收电子仓单质押线上融资”、“已有电子仓单线上融资”2 种业务模式。买方交易会员，可以预先利用银行融资购得仓单；卖方交易会员，则可以以经市场注册的电子仓单在我行“贴现”，快速获得流动资金。该产品可以无缝接，安全透明地解决卖方会员电子仓单占压资金所面临的流动资产需求；也能满足买方会员因支付仓单交收款项所需融资需求，且无须先付提供任何抵押、质押担保。

（四）渠道服务

平安银行的“渠道服务”指“公司金卫士”产品。该产品是平安银行推出的全新。覆盖全国的以短信、邮件为渠道的客户服务产品。客户可以按需接收各类结算、授信信息，也可以主动通过短信实时查询相关信息。

该产品为客户开通即时了解账户信息新渠道，主动将账户变动情况、余额信息、到期信息情况等通知客户，将存贷款到期、给转账收款人等提醒发送客户，将服务更加便捷高效。

三、“线上供应链金融”的发展趋势

由于线上供应链金融“高效、便捷化”、“自动、标准化”、“共享化”、“安全、流动化”、“协同化”等多方面优点，使得多家银行纷纷改革金融服务模式。“线上供应链金融”的发展提供了金融服务模式改革的契机。在可预见的未来，越来越多的银行会加入“线上供应链金融”的竞争中。未来线上供应链金融将会表现出以下的趋势：

（一）技术更新化

“线上供应链金融”借助先进的技术手段，实现了信息整合、平台融资、资源共享功能。未来“线上供应链金融”将进一步发展。由于信息技术手段也在不断变化，由此可以推出，未来的线上金融服务模式也将不断地更新换代。本着服务企业的原则，线上系统将会日益完善、日臻完美。

（二）产品标准化

前面提到了平安银行自主研发了一套标准商品编码，通过“标识代码+分类代码+属性代码”，将涉及国民经济行业可能作为押品的商品分类，进行简化编码，解决了供应链与物流、资金流、信息流等服务主体之间的商品识别体系的兼容问题。由于国内其他银行研究开发此类商品编码仍需一定时间，编码的后续维护与更新，还需要国内银行同业工会或相关行业组织共同完成。

（三）客户依赖化

“线上供应链金融”发展战略重点为核心客户。核心企业重视银行的综合服务能力。平安银行香港部门人员指出，核心企业需要系统满足供应链金融复杂流程。平安银行2.0 系统的推出，可以增强平安银行获取核心客户的能力。“上平台容易，下平台难”，平安银行可以通过线上系统增强核心客户黏性。

（四）服务差异化

根据前面的博弈分析，我们可以知道各家银行通过差异化经营战略来占领细分市场。例如，目前供应链金融规模较大、较有特色的有平安银行、中信银行、民生银行等等。但不同银行市场探索思路不同。平安银行的思路主要为“N+1+N”，以前期N 家中小企业为突破口拓展市场，然后再逐步渗透“1”家核心企业，接着以“1”核心企业为轴开拓供应链金融业务，中信的主要思路是“1+N”，即利用其现有的对公业务积累的核心企业人脉流，直接切入核心企业，打通整个供应链上下游。民生银行的思路是“一圈两链”，一个商圈，产业链、供应链两链，与平安相类似，先利用中小企业开拓市场，从而渗透核心企业。由于不同银行探索思路不同，其相应的“供应链金融产品”也有所差异，服务经营的差异化更能贴心提供金融产品与服务。

[1]Michael，Lamoureux，2008，A Supply Chain Finance Prime，http://www.esourcingwiki.com/index.php/A_Supply_Chain_Finance_Primer.

[2]钱旭，牛晓健.基于交叉销售的视角：物流金融在供应链金融中的发展前景.贸易金融[J].2012年12月.

[3]丁翊轩，曲凡，黄克琼，李国锋.平安银行：深耕供应链金融2.0.贸易金融[J].2012年12月.

[4]深圳发展银行.中欧国际工商学院“供应链金融”课题组：供应链金融[M].上海远东出版社，2009.

[5]刘迎欢，史臣旭.线上供应链金融模式探究，东方企业文化[J].2012年3月.