基于C大学个案的高校发展战略规划执行状况分析①

侯新兵

（华中科技大学，湖北 武汉 430074）

基于C大学个案的高校发展战略规划执行状况分析①

侯新兵

（华中科技大学，湖北 武汉 430074）

C大学发展战略规划执行在组织层面和个体层面分别采取了营造良好办学氛围、变革组织结构、实施新的发展战略等不同策略。在规划执行过程中也存在责任主体虚化、应然状态的规划设计和实然状态的现实之间相互脱节、执行阻滞、过程监督弱化和奖惩不力等问题。通过C大学个案分析可以发现，发展战略规划包含在学校全体事业发展之中，规划执行具有一定的限度，不同的管理体制需要不同的规划执行方式，不同类型的规划应采用不同的评估方法。

高校发展战略规划；规划编制；规划执行

一、C大学发展规划编制及基本内容

能否制定一个符合实际、措施扎实、前瞻性强的发展战略规划，是规划能否有效执行的基础。同时，也只有符合本校实际的发展战略规划才能在实施的过程中取得良好效果。

（一）规划编制过程

为顺利进行“十二五”发展战略规划编制工作，C大学成立了三个组织机构：发展战略规划编制工作领导小组、工作小组以及咨询专家小组。为保障规划编制的质量，C大学“十二五”发展战略规划编制经历了前期动员与调研、中期文本起草及征求意见修改、后期专家咨询论证及报批完善三个基本阶段。C大学“十二五”发展战略规划编制工作在动员大会中正式启动，学校党委书记作为学校规划领导小组组长做专题动员报告，既总结了“十一五”期间取得的成绩，分析了当前面临的机遇与挑战，还对“十二五”规划编制内容提出了要有科学性、前瞻性、战略性的三大要求。在调研过程中，各个调研小组围绕事关全局性、战略性的重大问题以课题形式开展专项研究，“十二五”发展战略规划编制许多内容都来自上述调研报告。规划成稿后，在职能部门、学院、青年教师代表、教授代表、离退休职工代表、民主党派等多个层面征求意见，然后进行了修改完善。之后，规划文本又进行了第二轮的修改，将规划文本在校园网上公布，发动全校师生参与讨论修改。最后，将反复修改的文本提交专家小组进行咨询论证及调整完备。

最终，C大学“十二五”发展战略规划形成了由学校总体规划统领、分项规划和学院规划有机组成、规划执行保障与监督构成的一个较为完备的规划体系。

（二）规划基本内容

一般而言，一份完整的大学事业发展规划文本包括现状分析、发展目标与思路、主要任务、保障措施等内容。C大学“十二五”发展战略规划基本采用了这一规划文本模式，其基本框架如下：一是“十一五”规划执行情况总结；二是“十二五”发展的指导思想、总体思路和主要目标；三是主要发展指标；四是主要保障措施。规划指出要按照“教学质量优先、

拔尖人才优先、优势学科优先、自主创新优先”的办学理念，以内涵发展为主题，整体提高，重点突破，着力抓好“质量立校、人才强校、特色兴校”三大发展战略，努力增强学校核心竞争力；具体明确了学校类型定位、学科专业定位、办学层次定位、人才培养定位、服务面向定位、发展目标定位等六大定位；鲜明地提出了在“办学规模、队伍建设、学科建设、本科教学、科学研究、科技成果转化与服务发展能力、教育对外开放、基础设施、内部管理与改革”等九个领域的具体量化指标。

发展战略规划可以分为核心竞争力取向的发展战略规划、资源配置取向的发展战略规划、战略管理取向的发展战略规划、工作计划取向的发展战略规划。从规划内容上看，C大学发展战略规划属于整体设计理念主导下以培育核心竞争力为基本取向的发展战略规划。C大学发展战略规划的制定过程、文本结构以及对于规划执行的基本构想，都较好地体现了发展战略规划编制的基本要求，与国内各高校编制发展战略规划的做法大同小异，分析其执行状况可以在一定程度上反映我国高校发展战略规划的执行现状，也有助于推进我国高校发展战略规划的有效执行。

二、C大学发展规划执行过程中采取的主要措施

发展战略规划执行是指执行主体在学校总体规划统领下，如何通过校内组织系统把规划的意图、措施等贯彻下去，并转化成为一系列的决策和行动，进而实现预期目标的过程。为此，分析规划执行过程采取的主要措施，其实质是要阐述执行主体采取哪些行动以使目标实现。发展战略规划执行主体可以大致分为两个层面，一是从整体层面而言的大学组织，二是从个体层面出发的规划执行中的不同角色。

（一）规划执行的组织层面分析

1.营造良好办学氛围

办大学就是办氛围，真正的大学必须注重深层次的精神和文化问题。“十二五”发展战略规划执行开局之年，C大学实现了从学院到大学的升格。学校借助成功更名之势，凝聚共识，确立了“建设和谐、进取、开放和繁荣的发展共同体，建设‘地方领军型’大学”这一新的历史使命。学校弘扬“追求卓越”的精神，营造了蓬勃向上的团结和发展氛围；培育先进文化，营造了求真向善尚美的和谐人文氛围；支持学术交流与合作，营造了浓郁开放的教育和学术氛围。崭新的组织氛围促进了具有内涵的组织变革与发展，成为推动发展战略规划执行难以察觉而又极具力量的要素。

2.变革组织结构

著名的美国企业史家艾尔弗雷德·钱德勒宽泛地把结构定义为管理一个企业所采用的组织设计。他在通过对杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司、西尔斯·罗巴克公司典型案例研究的基础上提出了“结构追随战略”命题，［1］也作为其分析战略与结构两者之间关系的框架。“结构追随战略”强调组织发展战略规划执行需要组织机构重新分化、重组及扩充做支撑。为推动“十二五”期间发展目标的实现，全面实施“质量立校、人才强校、特色兴校”三大发展战略，C大学既优化了行政机构又优化了学术机构，增设了高层次人才办公室、人文社科处、行业服务办公室、技术转移中心等组织机构，以及生物医学工程与健康科学研究院、联合化学反应工程设计研究院等促进交叉学科发展的实体研究院，成立了人才培养特区“华罗庚学院”，调整重组了制药与生命科学学院、石油工程学院等6个学院。

3.实施新的发展战略

C大学于2010年由学院更名为大学，以此为契机，学校顺势提出“三个重大突破，五个显著转变”的发展新战略，即“博士点建设取得重大突破，人文社科建设取得重大突破，教学研究型学院建设取得重大突破；人才培养由专业型向综合型显著转变，学科建设由松散型向系统型显著转变，师资队伍由高原型向高原高峰型显著转变，科学研究由低效型向有效型显著转变，文化建设由被动型向主动创生型显著转变”。以此为工作抓手，调配资源，有针对性地加快了规划执行的速度，全面促进学校发展战略规划目标的完成。

4.运用科学合理的管理策略

为推进发展战略规划的执行，C大学注重采取科学的管理制度，比如，每年的党政工作要点、年度工作计划、各部门目标任务书都是依据发展战略规

划内容进行制订，还实施中期检查及评估制度，等等。严格对照年度党政工作要点、年度工作计划进行年度考核，并实施奖惩。为了监测规划是否符合预定方案以及为未来发展提供预警，在规划执行的过程中，一般会采用规划执行年度评估制度。但C大学实行了中期检查及评估，并要求形成以“十二五”发展战略规划主要指标和任务完成情况、存在的主要矛盾困难及需解决的问题以及下一阶段落实“十二五”规划的主要举措为主要内容的执行情况综合报告。中期检查既总结了成绩，又分析了不足，对后半期的发展战略规划执行起到很好的推动作用。根据中期检查规划执行中存在的问题，调整了一些规划指标，同时又有后续措施的跟进，后期发展规划执行又取得不少突破。在C大学“十三五”事业发展规划编制工作动员会上，学校对“十二五”发展战略规划完成情况进行了总体分析。经过中期及终期两次衔接的监测与评估，实现了丹尼尔·詹姆斯·若雷所说的“扭转和巩固变革”。［2］

5.提升干部的执行力

C大学在“十二五”期间通过构建学习型组织、中层干部培训会、挂职锻炼以及月度工作计划制度等措施，着力提高中层干部执行力，实现了队伍建设、学科建设、科研工作等方面关键指标超出了“十二五”战略规划确立的目标。

（二）规划执行的个体层面分析

1.校级领导更多的是在动员和决策层面引领发展战略规划执行

美国当代著名的战略规划家乔治·凯勒指出，“战略规划重在决策，而不是文本上的规划、分析、预测和目标之类”。［3］从决策角度出发，发展战略规划就是为领导层决策提供一个基本的参照框架。笔者详细浏览了C大学在“信息公开”栏目中公布的2010年以来党委常委会、校长办公会会议纪要中有关决策的事项，从内容上来分析其大部分决策是否是在发展战略规划的框架内。据统计和分析，在总计500余项的决策中没有发现违背发展战略规划的决策，有近85%的事项是直接或者间接支持或影响发展规划的执行（其中有一部分关于人事任免的内容没有计算在内）。从领导层而言，决策支持是发展战略规划的最大支持，依据发展战略规划进行决策是规划执行的基本前提和有力保障。

2.作为中间层的中层管理干部更多的是在发展战略规划制订的路线图引导下做好组织协调工作

各职能部门和学院是中层干部的工作平台，每年度的单位考核中，许多单位会主动列出“十二五”发展战略规划目标完成情况对照比较统计表，以审视完成进度，分析原因，找出对策。

3.广大教师是具体参与者

“在高校中，每个牵涉到战略变革的人，在这个过程中都必须花费大量的时间和精力。他们必须做好准备工作，准备付出代价。他们必须承担更为艰苦和更为费时的工作，以确保那个规划成功。”［4］如果说管理干部是规划执行的组织者，那么，广大教师就是具体的执行者。如C大学为了实现国家级教学成果奖零的突破，教务处、规划处等职能部门密切配合各学院进行教学成果奖的培育工作，为具体承担教改项目的负责人及团队给予资金、人员、物资等全方位的支持。教改项目团队也在学校的支持下，不断完善，其中有两项成果获得了国家级教学成果奖一等奖。

三、发展规划执行取得的显著效果

俄亥俄州立大学第13任校长在回顾上任以来取得的成就时非常鲜明地强调，“战略规划指引我们走向成功”、“我们今天的发展轨迹是学校规划引导下的结果”。［5］在C大学“十三五”发展战略规划编制动员大会上，C大学领导对照学校“十二五”发展战略规划指标，归纳总结了规划执行情况的几个特征：一是大部分的指标已经完成；二是内涵建设任务的完成好于外延建设；三是学校获得了一些分量比较重的其他成果。那么，C大学“十二五”发展战略规划执行具体取得了哪些成绩？是否在指引学校在走向成功？以下作简要分析。

（一）办学定位得到强化

办学定位是高校发展进程中必须认真对待的一个具有方向性、全局性、长期性的重大问题。高等学校办学定位具有统领引导作用，对学校的办学规模、办学层次与形式、办学类型与类别等做出方向性选择，是一所学校的方向标，必然统领学校工作的全局，引导学校的改革与发展方向。［6］办学定位作为高校发展战略规划的关键内容也必然是规划执

行的重点。在“十二五”期间，C大学教师科研自觉性和积极性都得到大幅提高，形成了较为浓厚的科研氛围，科研整体实力得到大幅提升，教学研究型大学的类型定位更加凸显；通过新增及建设艺术学、医学、农学以及教育学等学科，学校多学科协调发展的学科专业定位更加清晰；成为江苏省人民政府与中石油、中石化、中海油三大世界五百强企业合作共建高校，学校“立足江苏、面向地方、服务行业”的服务面向定位更加准确。

（二）综合实力不断提高

C大学“十二五”发展战略规划的指标主要分为学生规模、师资队伍建设、学科建设、科研工作、本科教育这五个模块。其中，学科建设、科研工作、本科教育、师资队伍建设完成情况较好，除了个别项目外，其他目标任务都已完成，学校在内涵建设和外延建设两个方面都获得新的进展。在武书连2014年大学排行榜中，C大学综合实力排名位列第263位，比“十一五”末前进了41位。2014年12月，Nature杂志推出了有关中国科技进展的一期特别增刊“Nature Index：2014 China”，该刊根据2013年我国科研人员在全球68种主流期刊上发表论文数测算出的自然指数进行排名，评出我国前200名顶尖级研究机构，C大学位列中国顶尖级研究机构第105名。

（三）治理结构不断优化

高校内部治理结构逐渐优化，高校正逐渐从传统意义上的管理向现代的治理转型。从治理的内涵来看，“治理意味着更大范围的行动者可以参与，单纯的等级模式正在被摒弃”。［7］在“十二五”期间，C大学通过制订和实施新的大学章程、成立两级学术委员会、建立专业建设负责人制度等措施，不断优化治理结构，新的治理框架更加符合发展战略规划的主体性参与要求，这就为规划执行创造了良好的条件。

（四）校内管理体制实现变革

C大学在“十二五”期间推进“学院办大学”改革，正逐步建立校院两级责权利相统一、治理结构更趋合理的管理体制，制度健全、科学高效的内部运行机制，依法治校、学术权力凸显的民主管理与监督模式。C大学“院为实体”的改革正激发校、院两级的积极性，增强了办学活力，为“十二五”发展战略规划执行提供了难以量化的动力，也成为了“十二五”期间改革成就的重要组成部分。

四、发展规划执行中遇到的主要问题

谁来执行、执行什么、怎么执行、执行得怎么样，即责任体系、目标体系、运行体系、督查评价体系组成了高校发展战略规划执行的主要内容。四个环环相扣的内容板块回答了谁来执行、执行什么、执行策略、执行得怎么样的问题，实际是在整体上构成了高校发展战略规划执行的综合系统。

从以上四个角度来考察C大学发展战略规划执行中遇到的问题主要表现为以下方面：

（一）在规划执行的责任体系中存在责任主体虚化的倾向

管理实践表明，明确责任内容，分解任务，责任到人实现责任具体化，以及责任检查、责任考核、责任追究，建立责任传导机制以实现责任程序化，这样的责任体系才是高效率的。C大学在规划执行的过程中只是把责任内容分解到各职能部门，但未能实现责任的具体化和程序化，导致的是责任主体缺失以及责任主体泛化和虚化。比如，C大学在“十二五”发展战略规划中明确提出要获得两项国家科技大奖，最终只是完成了一项。这项任务可以说是科技部门的责任又不是科技部门的责任，因为，从职能上看，职能部门只是起到协调、服务、保障的作用，科研力量的主体在学院。由此也就产生了责任主体虚化的倾向，集体负责的结果是谁都不负责。

（二）在规划执行的目标体系中存在应然状态的规划设计和实然状态的现实之间相互脱节的问题

应然与实然相互脱节的问题主要表现在以下两个方面：一是办学定位与发展战略不匹配。比如，C大学办学特色定位是“产学研合作办学特色”，但在人才战略的方案和执行中仍然是大力引进和培养学术型高端人才，而不是具有产业背景的复合型人才。二是组织结构与发展战略不匹配。组织结构要追随战略进行调整。高校的组织结构与战略执行的要求不相适用，必然会妨碍战略规划执行力的提高。C大学尽管也认识到组织结构要符合战略，组织结构也做了一些分化、重组和新建，但新的组织结构运行还不顺畅，未能很好地配合发展战略的组织和实施。

（三）在规划执行的运行体系中存在执行阻滞现象

在政策执行中存在着阻滞现象，同样在发展战略规划执行的过程中也存在类似的阻滞障碍，这种阻滞障碍如果不能得到很好地消解，就会在很大程度影响规划执行的效果。波恩鲍姆也指出这一现象，他说，教育组织的高层活动与下层的所作所为并不是紧密联系的——这也就意味着很多改革措施很少被当作政策被采纳，绝大多数改革措施只是在口头上实行而并不是在行动上真正实施，同时，也就不会改变其深层的组织文化。［8］就如同上述分析那样，C大学在遇到难以协调和处理的两难问题时，往往采取选择性执行、敷衍性执行、回避式执行等策略，争取一方而牺牲另一方。出现规划执行的阻滞现象，表面的原因在于事务性工作的牵绊以及针对规划执行管理工作的缺位等因素造成的，但根本的原因在于资源短缺所带来的人财物等教育力量的不足。

（四）在规划执行的评估与激励体系中存在过程监督弱化和奖惩不力的缺陷

评估与激励机制是一个相辅相成的统一体系，不可分割。一方面C大学在规划执行过程中也采取了中期检查和终期评估等措施，从整体上而言，这只是注重结果监控而忽视了过程监控。另外，C大学也没有做到将绩效评价和激励机制结合起来。尽管有评价，但是没有奖惩，仍然是干多干少一个样、干好干坏一个样，最终的结果是执行主体的积极性无法调动，评估与激励的调控功能基本丧失。出现上述情况基本的原因在于责任主体的虚化，没有责任主体，问责谁、奖励谁都成了问题。

五、结论与反思

尽管成功地进行战略规划实施的途径有运用预算来资助战略变革、运用参与方式以及设立目标、关键绩效考核等11种方法［9］，许多方法也被许多高校采用，但每所高校的具体情况不同，发展战略规划执行各有特色。C大学发展战略规划执行的独特过程是：丰富和发展大学使命，构建并沟通发展愿景，培育优良氛围，完善执行过程的组织结构与人员参与，在灵活策略中规避矛盾，贯通而不是割裂，让发展战略规划执行成为学校事业发展重要的组成部分。

通过在整体上粗略考察C大学发展战略规划执行过程，可以得出如下结论与思考：

（一）规划执行是一项重要的工作，但它包含在学校整体事业发展之中

大学整体政策环境较为复杂，既要受到外部政策环境的约束，又要受到学校内部制度环境的影响。在大学内部，从决策系统而言，学校有党代会确立的愿景、战略及措施，也有教代会提出的目标及任务，还有发展规划形成的战略思考和重大举措。相互交织的决策既有关联又有冲突，如何把握三者之间的复杂关系，成为学校执行系统的难题。由此，规划执行必须放在开放的系统中进行系统地设计，并科学地构建高校发展战略规划执行的运行机制。C大学在如何执行发展战略规划的重大事情上，往往是直接和间接执行交织在一起，具有把握整体方向而不失灵活的权变特征和有较强的主动性，但系统性不强，没有针对性地构建规划执行的运行机制。

（二）发展战略规划具有广阔的开放性，但规划执行却具有一定的限度

在某种程度上而言，战略是应对局限的一种方法：操作性规划在局限中进行；战略性规划力图改变局限。［10］牛津大学副校长W.D.麦克米伦的论断颇有道理，他是在战略规划的功能上揭示了规划执行的限度。既然有限度，那也就是说经过组织或者个人努力都无法彻底实现的，主要是客观的。C大学在发展战略规划执行的过程中也因为客观条件的限制，在成为博士授权单位、在校研究生数要达到2000人等目标任务上没有完成。

（三）规划的执行不仅要增设、调整相关组织机构，还需要考虑变革关系全局的组织结构以及管理体制

管理体制和运行机制的变革会改变规划执行的方式，分权管理模式下，发展战略规划的执行适合采用自下而上的方式，而权力集中在校级层面的权力集中模式，发展战略规划的执行适合采用自上而下的方式。

（四）不同类型的事业发展规划应采用不同的绩效评估方法和体系

发展战略规划类型大致有核心竞争力取向的发展战略规划、资源配置取向的发展战略规划、战

略管理取向的发展战略规划、解决问题取向的发展战略规划，对其无论是结果评估还是过程评估采用的方式方法、指标体系都应该有所不同，要针对不同类型的规划采取不同的绩效评估方法和体系。C大学发展战略规划是核心竞争力类型的，其中期检查和最终评估尽管略显简单，但其方法却契合规划的类型，由此也就具有了较好的效果。

（五）发展战略规划是定量和定性的统一体

在大学内部进行量化管理因为不符合大学组织特性，以至招来许多批评的声音。但对于处于发展上升期的地方性高校和处于由教学型大学向教学研究型大学转型的行业性高校而言，在发展战略规划中确定一系列的量化指标是必须的。这是因为，从数据才可以直观地看到变化，确立一系列的目标指标可以用来甄别大学取得的进步以及所处的地位。

战略管理学者乔治·凯勒指出，组织需要不断地变化来整合成一个可以被识别的整体，对新的市场、新的情况和新的环境条件作出迅速而灵敏的反应。它们需要为将来做好准备，需要针对新的攻击性竞争对手制定新的战略，需要规划如何更好地利用出现的各种机遇。［11］而在新的形势下，不仅需要规划更好地应对未来的机遇，还要反过来以不断的制度创新促进实施策略的变革。只要大学在不断的改革与发展中，就会有相应制度安排的新要求，发展战略规划执行理论就将继续发展。

［1］［美］艾尔弗雷德·D·钱德勒.战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章［M］.北京天则经济研究所等译.昆明：云南人民出版社，2002：16.

［2］［4］［9］［美］丹尼尔·詹姆斯·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革：高校战略规划实施［M］.周艳，赵炬明译.桂林：广西师范大学出版社，2006：165、序、103-115.

［3］［11］［美］乔治·凯勒.大学战略与规划：美国高等教育管理革命［M］.别敦荣译.青岛：中国海洋大学出版社，2005：101、154.

［5］眭依凡.学府之魂：美国著名大学校长演讲录［C］.北京：教育科学出版社，2013：214.

［6］朱振林.高等学校办学定位探析［N］.光明日报，2005-04-12（16）.

［7］［英］迈克·希尔，［荷］彼特·休普.执行公共政策［M］.黄健荣等译.北京：商务印书馆，2011：2.

［8］［美］波恩鲍姆.高等教育的管理时尚［M］.毛亚庆译.北京：北京大学出版社，2008：109.

［10］［英］W.D.麦克米伦.21世纪大学的学术战略——牛津大学案例［J］.国家教育行政学院学报，2004，（5）：42.

（责任编辑：徐治中；责任校对：于 翔）

An Analysis of the Planning and Execution Condition of University Development Strategy Based on the Case Study of C University

HOU Xinbing
（HuazhongUniversityofScience and Technology，Wuhan Hubei 430074）

The planningand execution ofC universitydevelopment strategyat the organization level and individual level respectively adopts different strategies，such as creating a good atmosphere，revolutionizing organization structure and implementing newdevelopment strategies.In the process of planning and execution，there also exist the followingproblems as the unclear responsibilitysubject，the mutual disconnect between the ideal planningand the actual state of it，the weakening of the supervision process，and the lack of rewards and punishments and so on.Through the case analysis of C university，it can be found that the development strategy planning is included in the whole development ofthe universityand the planningand execution has certain limit.Therefore，the different management systems needs different ways of planning and execution，and different types of planning should adopt different evaluation methods.

planningofuniversitydevelopment strategy；planningand design；planningand execution

G649.21

A

1674-5485（2015）02-0007-06

教育部新世纪优秀人才支持计划项目（NCET-12-0226）。

侯新兵（1977-），男，江苏新沂人，华中科技大学教育科学研究院博士生，常州大学副研究员，主要从事大学治理研究。