金建良是该继续与方姝签署独家经销协议，还是选择与卓硕公司合作呢？

“从渠道合作伙伴关系来看，彼此的信任尤为重要，与其更换新代理公司，还不如通过制定更合理的销售目标来实现对加桥公司的约束。”

这是典型的中国品牌国际化的案例，可以从如下几个方面来分析鲁星啤酒国际化的渠道选择问题。

一、国际化的路径选择

品牌国际化策略的首要问题是市场进入模式的选择，一般遵从“授权经销商—收购/合资—独资公司”的路径，国际化的程度也随着不同阶段逐步提升。

从案例来看，鲁星啤酒尚处于“授权经销商”的阶段，这也是品牌国际化必须经历的阶段。因为目前鲁星在加拿大市场的品牌知名度较低，缺少当地渠道网络，而且其他方案（收购海外品牌、直接建厂等）也如金建良分析的那样不可行。按照现有与加桥公司的合作模式——鲁星直接将国产的啤酒通过加桥公司出口至加拿大，由加桥公司全权负责鲁星啤酒的整体商务运作，包括品牌推广、销售策略制定、物流配送，等等——可以最大化地利用加桥公司现有的渠道网络和推广资源，实现品牌的早期培育和发展，并且能将市场进入的投入和风险最小化。

随着品牌国际化程度的提升，鲁星才能具备采用其他国际化策略的能力。因此，金建良应当认清鲁星的现状，即仍处于国际化的初步阶段，通过经销商代理产品是最实际的做法。

下一步，当品牌积累了一定海外市场基础后，金建良就可以考虑通过收购当地品牌的方式，进一步提升鲁星国际化的程度：一方面利用被收购品牌的渠道网络，实现与鲁星啤酒的共同分销；另一方面组建本土化的专业管理团队，提高公司对生意的掌控能力。而这些都取决于市场上是否存在合适的收购机会，不宜急于求成。

二、国际市场的品牌定位

啤酒产品本身的差异化程度较低，情感诉求——尤其是“来源国效应”——在啤酒推广中起到很重要的作用。比如德国或比利时啤酒以其几百年悠久的历史和精湛的酿造工艺在世界上享有很高声誉。而中国啤酒起步较晚，直至1900年才出现了第一个啤酒品牌“哈尔滨啤酒”，诸多国产啤酒品牌在国际上知名度不高。因此，中国的啤酒品牌很难建立起强有力的品牌联想，形成较高的品牌资产。

对于鲁星啤酒来说，全球化的关键就是要在国际市场牢固树立“鲁星啤酒就是中国啤酒的代表”这一定位，就如同朝日或麒麟啤酒即是日本啤酒的代表一样。因此，打出感情牌、祖国牌是目前阶段行之有效的途径之一。当下，鲁星首先还是应该占据加拿大的华人市场，以牢固建立起华人啤酒中的领导地位。

如果急于求成，将其定位于洋人市场，一方面会使鲁星品牌立刻陷入与当地主流啤酒品牌的激烈竞争中，耗费企业在宣传推广上的资源，形成成本浪费；另一方面，大品牌建成强品牌也非一日之功，西方消费者对于“中国品牌”的接受过程与时间都会令企业很难在短时间内获得可观的市场份额。

更有效的做法的确如方姝所言，随着鲁星啤酒在华人圈里建立起强大的品牌资产后，以华人作为品牌大使，进一步向西方消费者推广渗透。另外，随着中国经济实力的增强，国家形象在全球的逐渐提升，“来源国效应”相对明显时，就可以逐步提高鲁星啤酒在洋人市场中的影响力和市场份额。

三、渠道合作商的选择策略

啤酒行业中，经销商最核心的竞争力体现在对渠道的掌握能力及在终端售点的执行能力。结合这一点，再综合考虑如上的国际化路径和品牌定位，鲁星啤酒所选择的渠道合作商应符合以下两点要求：1.在当地拥有较强的渠道网络以及品牌建设能力；2.在华人圈具有较强影响力。

方姝的加桥公司在这两个方面都具有很强的竞争力，非常符合鲁星啤酒目前应该遵循的战略。因此，我们建议金建良应该继续和加桥公司签署经销协议；而且，从渠道合作伙伴关系来看，彼此的信任尤为重要，与其更换新代理公司，还不如通过制定更合理的销售目标来实现对加桥公司的约束。

四、提升的产能如何消化

国际化进程中，急于求成具有极大风险，中国的啤酒品牌想要短期内在西方市场获取较大的市场份额尤其艰难。

至于如何消化提升的100万千升产能，金建良可以采取如下举措：

1.重点依靠国内市场。中国拥有全球最大的啤酒市场，鲁星啤酒依旧应该重点发展本土市场。比如采取市场渗透策略，进一步完善国内啤酒渠道结构，方便消费者购买；也可以采取降价优惠等促销手段，举办相关啤酒活动，缓解短期啤酒销售的压力。

2.加拿大市场的啤酒消费中，非堂饮渠道占整体市场80%的容量，而酒吧/餐厅仅占很小一部分。因此应该加大针对华人市场的营销措施和力度，刺激家庭饮用消费。

3.拓展更多的海外市场。通过同样的国际化路径和品牌定位，拓展美国、欧洲等市场。

“目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓硕公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。”

随着国内市场越来越成熟，竞争越来越激烈，中国企业走入国际市场寻求突破已经成为许多企业家的梦想。回顾过去的几十年，许多中国企业在国际化道路上历经坎坷和磨难，真正成功的企业并不多。尽管道路艰辛，中国企业仍应为这梦想去奋斗，唯有此，中国企业才能真正走向强大。案例中的鲁星啤酒正是中国企业探索国际化道路的一个缩影，有很强的代表性。

我认为中国企业在准备走向国际化之前，必须想清楚一个问题：国际市场比国内市场更成熟、更规范，如想走进国际市场，你的竞争优势在哪儿？在产品、人才、资金、技术、管理和市场等方面，你已经具备了哪些条件，仍不具备哪些条件？如果头脑发热，不认清自己和对手就贸然前行，结果必然惨烈。

对于鲁星啤酒的国际化之路，我认为先选择方姝在加拿大做代理，从华人圈推广到洋人圈是一个很好的尝试。但这种尝试也存在明显的瓶颈，即西方人对中国品牌的认知度和接受度。要突破这个瓶颈，光靠广告宣传不行，还必须建立产品的竞争优势。对于啤酒来说，我认为必须拥有一个以上的竞争优势，可以是品牌、口感，或者价格，否则很难吸引消费者。从案例中可以看出，目前鲁星就缺竞争优势，无论是选择加桥公司还是卓硕公司，如果鲁星不打造出自身产品竞争优势，结果都不会成功。endprint

如何打造竞争优势？我认为关键是产品品质和价格，有了品质和价格再加上品牌宣传才能真正吸引消费者。所以，在品质方面，鲁星要调查西方人喝啤酒的喜好，研制出适应当地人的啤酒口味，不能只按中国人的喜好推出产品。如果有多种口味，建议可考虑推出子品牌来适应不同人群的喜好。在价格方面，主要涉及产品的人群定位问题。如果定位于大众消费群，那么鲁星啤酒作为一个新品牌，就应有明显的价格优势，哪怕是在市场推广初期亏本推销也是可行的策略。当然，这时候要好好研究产品成本问题——国际化经营需要用全球视野来审视成本，要努力使全球制造成本最低。因此金建良就要考虑在人力和制造成本最低的国家设厂，到全球原材料价格最低的国家采购，到研发技术最先进的国家招聘人才，然后到最容易突破的国家进行销售。

至于金建良面临的销售代理商选择的问题，我的建议是，继续让加桥公司在华人区代理，但不要签订独家代理协议；同时让卓硕公司也代理鲁星啤酒，在渠道上使它们之间有错位，并让它们之间有适度竞争。为此金建良应在原有基础上给加桥公司更大的让利，使其有更大的代理收益；同时也给卓硕公司开出较优惠的条件，让卓硕销售鲁星啤酒比销售其他品牌啤酒更有利可图。如果两家代理商都坚持独家代理，那么我建议金建良创立两个品牌，让加桥和卓硕两家公司分别代理，然后观察一年后各自的代理情况再做调整。

总之，没有一成不变的策略和选择，一切都要依市场的变化而变。但无论做何种选择，如果产品没有竞争优势一切都是空谈，其中，如何更好地满足顾客需求永远是保持竞争力的首要因素。波司登集团于2012年在英国伦敦开店并成立了欧洲总部，然而我们的国际化并非简单地将国内生产的产品搬到英国，而是针对西方人的消费特点重新进行定位。波司登在英国采用了“中国品牌、本土设计、全球采购、当地化营销”的新模式，通过组建当地团队，提供包括羽绒服在内的，从西装、衬衫到T恤、毛衫、鞋袜服饰在内的四季化全系列产品，实现了从设计、生产、市场推广、销售各环节都围绕欧洲市场、紧扣本地顾客的需求和喜好。目前，波司登的国际化仍处于起步阶段，离成功还很远。但我希望我们的实践能为中国企业探索国际化提供一些参考。经过探索和努力，每个企业都会找到适合自己的全球化道路，祝愿鲁星啤酒能取得成功。

“中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。”

大多数中国的消费品企业在走向国际的过程中都曾有过类似鲁星啤酒这样的经历，并且它们的结局大多有两种：一是偏安于当地华人社区，不闻于主流市场；二是在主流市场一通厮杀后，铩羽而归，从此安心在国内市场做“大王”。

在我看来，金建良在急于比较两个经销商的优劣之前，甚至在开始国际化布局之前，不妨先静下心，从头考虑四个基本问题：为什么？去哪里？做什么？怎么做？

为什么（Why） 如今，几乎所有消费品类的领先品牌都汇聚中国，中国变成了全球竞争最为激烈的市场之一。国内企业在参与激烈搏杀之余，自然想到要开辟国外的蓝海市场，于是“走出去”成为许多企业的战略选择。

然而，中国企业在迈出国际化战略的第一步之前，必须认真考虑：“走出去”的目的是什么？细细考量一下，其目的大多可归结为两类：一是短期目标，为了缓解国内市场压力或消化产能；二是长期目标，为了实现品牌国际化和企业的国际化运营。

两类目的对应的“走出去”策略是不同的。如果以短期内消化国内产能为目的，就需要考虑如何有效规避国外市场的经营风险、法律风险，以及政治风险。企业不妨考虑通过为国外公司贴牌等低风险方式实现产能出口，虽然利润相对较低，但无疑是低风险化解产能压力的最佳方案之一。而要实现长期目标，那么中国企业就必须认清一个事实：品牌国际化的道路既远且长，企业必须做好打持久仗、打硬仗的准备。

去哪里（Where） 案例中，金建良曾提到过海外市场的选择问题，在他看来，美国、欧洲和印度这些国家的市场现状对鲁星啤酒而言都存在或多或少的不利状况。如果从整体来考虑，发达国家的市场发展已经成熟，渠道商、零售商通过整合拥有很强的议价权；而主要的国际品牌在渠道中的份额也已趋于固定，市场份额的变动往往以0.1%计。要在这样的市场里引入一个新品牌，意味着极大的营销投入，也要求相当强的品牌运营能力。只有拥有强大品牌和资金实力的企业，才能直接切入当地主流渠道。

相对而言，亚非拉等新兴市场和中国市场类似，渠道商、零售商仍然处在发展中，消费者对品牌的忠诚度尚不牢固，各品牌份额争夺的空间也相对较大，比较适合实力和能力都相对较弱的中国企业。从建立品牌能力的角度考虑，大部分中国企业不妨考虑选取这些新兴市场作为突破口，在获取市场份额的同时培养自己的品牌营销能力和队伍。

做什么（Which） 进入新市场后，企业可以依赖三大杠杆——渠道、产品、品牌。具体而言，就是或者通过渠道优势，广泛铺货；或者通过产品差异，切分目标客户；或者通过品牌优势，树立独特市场地位。

中国企业在国内市场的核心竞争力往往体现在渠道能力上，因此可以将自己在国内市场的渠道能力和经验，运用在新兴市场。这方面，利群香烟在印尼的发展称得上是成功案例：通过利群专卖店的建设，辅之以利群品牌店头广告，利群在印尼的销售得到了快速发展。

在发达国家市场，由于渠道往往是新进入者的劣势，因此中国企业只有依托产品或品牌优势，才能打破当地品牌对渠道的垄断地位。然而，对于鲁星啤酒这样的大众消费品，如果要进入发达国家市场，渠道优势不再，产品又难以形成差异化，那么塑造品牌优势就成为必然的命题。大多国际化的品牌，都是借助品牌优势，强势进入当地市场的：可口可乐作为美国文化的代表，随着美国文化在全球的渗透进入各国市场；耐克、星巴克也都是首先在本国市场建立强势的品牌地位，继而进入新兴市场。然而，中国消费品企业缺乏的恰恰是强势品牌和强大的品牌经营能力，贸然进入海外市场，希冀在陌生的异国他乡快速建立起一个强大的品牌，无疑难比登天。

怎么做（How） 好在除了建立自己的品牌和团队，中国企业不乏资本运作能力。直接收购当地品牌无疑是进入海外市场的捷径之一，如联想收购IBM个人电脑业务。

除了收购当地品牌，培养自有品牌及品牌能力也不失为发展之路。但在这一过程中，更为重要的是培养当地业务团队——单纯依靠当地经销商网络，希望通过一两家强势代理实现市场突破并非长久之道。基于这一点，如果金建良希望将鲁星啤酒打造成一个真正国际化的品牌，那么就应当将培养团队纳入考量。

让中国品牌在西方主流社会占据一席之地，这是许多中国企业的梦想。有些企业满怀热情，义无反顾地投入国际市场，却发现准备不足，四处碰壁；也有些企业担心种种风险，而始终无法迈出第一步。如今，鲁星啤酒已经迈出了国际化的第一步，如果金建良能把上述四个基本问题考虑清楚，再采取行动，我相信鲁星的国际化必然能够成功。endprint