浅谈江南农村商业银行运营管理商务转型

□史文雄

浅谈江南农村商业银行运营管理商务转型

□史文雄

2014年，江苏省农村信用合作联社在全省推进农商行商务转型，提出了实施前后台分离、后台集中作业运营管理。本文通过对江南农村商业银行成立以来会计运营管理建设方面的总结回顾，谈谈会计运营商务转型中的一些思考与体会。

一、运营管理转型的理论基础

江南农村商业银行作为全国首家地市级农村商业银行，自成立后，始终坚持用现代商业银行经营理念指导全行经营发展，坚持用流程银行理念指导运营管理的组织架构和制度设计。

（一）以流程银行特征作为运营管理发展标准。

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，形成以流程为核心的全新银行模式，有四个方面的特征：一是垂直化、扁平化的组织架构。以客户为中心确定扁平化、集中化、专业化的组织体系；前中后台相互分享、相互制约；营运集中化，特别是合并或组建若干操作处理中心。二是标准化、工序化的业务流程。流程工序化、标准化，每个业务分成若干标准工序，各工序有明确的工作内容和要求，对应岗位均建有标准作业程序。三是规范化、科学化的人力资源管理机制。职责分工明确，无论是组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制和科学合理的绩效考核体系。四是市场化、客户化的文化理念。以市场为导向、以客户为中心，注重市场需求与客户需求的反馈，运营体系响应需求变化并适时自我调整，做到利益各方的协调平衡。

（二）以流程再造理念指导运营管理改革进程。

从西方发达国家银行流程再造的实践来看，银行流程再造的内涵主要包括三个方面：一是从职能管理向业务流程管理转型。风险管理、财务预算、运营模式和信息科技均服务于业务流程，而不是职能管理。二是以客户为中心重塑组织架构。组织架构扁平化、专业化、垂直化，推行事业部制改革，以更有效地适应市场需求的变化。三是注重整体流程优化。强调在分析每个流程价值创造地位的基础上，从整体上设计银行的全部经营活动，实现整体业绩改善。

二、运营管理转型的措施与成效

（一）重塑组织架构，强化专业化经营。江南农村商业银行参照现代商业银行运营模式对运营管理组织架构进行了重整，重点突出专业化管理特色，提高运营质量。一是将财务会计部分设为运营管理部和计划财务部，把会计、结算、现金等内容划归运营管理部进行专业化管理。二是以服务前台为宗旨，全力打造集中作业中心、事后监督中心、集中对账中心、总行清算中心、运维响应中心和档案中心的运营服务“六大中心”，专注于会计业务运营的集中管理和操作。三是在支行设立专门的运营管理岗位或部门，强化运营管理的垂直管理力度。结合“一级管理一级”管理架构，在一级支行设置运营经理岗位，配合一级支行和总行开展日常营业网点运营管理工作。

（二）梳理改造流程，提升标准化水平。银行流程再造的显著标志就是流程作业的标准化处理，该行对照流程银行建设要求，不断推进会计运营业务流程的标准化处理。一是集中作业操作处理标准化。2012年5月，该行集中作业平台项目一期上线，统一编制下发集中作业业务操作手册。通过二年多来系统项目的开发和完善，集中作业基本涵盖了所有支付结算业务、大部分重要和特殊交易授权业务，基层和作业中心业务操作已经形成了良好的标准习惯，集中作业业务标准达到了高度的统一。二是事后监督操作处理标准化。该行事后监督实施全行统一的后督处理模式，不断提高OCR识别率，建立重点业务监督模型，减少人工监督量，统一下发差错风险，统一整改要求，达到了监督统一标准目标。三是档案管理操作标准化。对业务传票进行统一封装、打印条码标签，档案中心负责统一扫描入箱登记和传票箱上架管理，所有业务传票不返回基层，彻底改变了业务传票由基层装订和保管的操作模式，达到了标准化作业要求。

（三）前后台业务分离，强化操作风险防控。前后台分离是银行流程改造中重要的一个环节，它标志着银行流程从理论到实质的转变，是有效防控操作风险的重要途径。一是集中作业实现了事后向事中转变，提高了实时风险控制能力，对规避员工主动作案起到积极作用。二是通过预警模型对一些特殊交易的业务、非集中作业的业务进行事后监督，特别是高柜非授权的现金业务等，与集中作业风险控制互补。三是实施集中对账是防范内外账户风险的有效机制，在事中、事后二道防线外，强化对账工作，是事中、事后之外的必要补充。

（四）以客户为中心，提升运营服务效率。银行的竞争，就是客户的竞争。银行流程再造必须坚持以客户为中心，在合法合规操作基础上满足客户服务需求。一是减少柜面员工工作量，增强客户服务功能。集中作业推行以后，柜面员工业务处理时间明显缩短，员工有更多时间关注客户需求。二是提高业务办理效率，减少客户等待时间。在集中作业流程处理上采取“并行”操作，多人同时处理一笔业务，提高业务处理的效率，减少客户等待时间。三是变革业务办理模式，为客户提供服务便利。在集中对账流程处理上采取“外包送达并回收”的形式，不需要客户回投网点，减少客户对账时间。同时，积极推行网上、网银和短信等电子化多渠道对账方式和措施，方便客户利用现代网络手段进行对账。

（五）依托科技信息系统，助推流程银行转型。

银行业务流程再造，必须要依托强大的信息系统支撑，近年来围绕会计运营流程改造，该行在业务系统建设上倾注了大量心血。在打造自主核心系统的基础上，开发了集中作业平台项目系统、事后监督系统、对账系统、档案管理系统（传票）、自助回单打印系统等，有力地推进了该行运营管理的转型步伐。

三、深入推进运管管理转型的几点思考

先进的流程银行建设任重道远，以客户为中心的改进需求永无止境，回顾近年来该行运营管理转型历程，在有些方面还有待进一步深化探讨。

（一）综合化的部门管理将带来重大挑战。该行明确运营管理部为中台职能部门，但是从流程银行再造后，运营管理部原有的中台职责界限被打破，它不再是简单的中台职能部门，而包括了前、中、后都有的一个职能部门。集中作业是前台业务处理，后督中心是后台风控管理，运维响应中心是承担综合业务系统运行的保障机制，会计结算和现金管理为会计运营管理的基础工作，是中台职能部门的体现。会计运营管理商务转型后是一个复杂的、综合型的管理部门，其管理模式、管理方式以及考核方式均需要我们深入研究。

（二）以客户为中心的理念尚未真正导入。该行会计运营管理的职能定位中台部门，对于“以客户为中心”的管理目标尚不直接明了，体验度不深。前台部门是产品研发和推广部门，与会计运营管理有关的主要是会计核算和柜面操作，所以会计运营管理部门对前台业务产品参与度整体不高。而客户更关心的是新产品能给客户带来直观的利益、信任度，需要满足客户对新产品一些需求的设计等。建立以客户为中心的运营管理体系，还需要我们在理念上和模式上实现重大突破。

（三）业务集中运营还需要拓宽深化。该行现有的集中作业处理的业务主要是以负债业务为主，这是由于自身组织架构方面因素决定的，不同的架构形成不同的集中处理方式，如银行承兑汇票签发未上收到集中作业处理，因为该业务已经从架构上归到该行几个区市中心操作处理，若再集中可能影响效率。但是，集中作业如何扩大到其它资产业务、个金理财业务方面还需要不断的探索。

（四）运营服务与会计结算必然分离趋势。随着会计运营管理的集中度越来越高时，其职责发生了根本性变化，前面所述其职能包含了前、中、后台的相关职能，而将运营管理定位于中台风控职能是明确的，一个部门既管前台业务操作，又充当风控角色，出现了既是“运动员”，又是“裁判员”现象。因此，当会计运营管理发展到一定阶段后，会计结算的基础职能必将与运营服务职能相分离。

（作者单位：江南农村商业银行）