为虚拟化工作“补虚”

保罗·莱奥纳尔迪（Paul+M.Leonardi）+黛安娜·贝利（Diane+E.Bailey）+斯蒂芬·巴利（Stephen+R.Barley）

电子邮件、即时通信、网络会议，等等，都是当今职场上组织用来在团队间传达和协调任务的常用数字工具。它们既有助于组织运行，又可以削减成本，凡此种种益处尽人皆知。然而，技术进步也可能会扰乱公司运行，甚至严重损害公司利润，对此人们则比较陌生。

根据十年来的研究，我们发现数字化关系既能解决问题，又会引发问题。新技术会导致信任危机，给跨时区或跨文化沟通带来困难，并对异地工作交流提出挑战。鉴于这些情况，新技术对于组织结构和工作方式的影响不容小觑。随着公司的工作流程逐步虚拟化，这种影响变得越来越明显。

在本文中，我们将辨析公司常用的三种虚拟工作模式，探讨它们对于组织流程与结构的影响。我们将重点关注美国某汽车制造商。这家公司选择外包部分工程设计业务，从中我们可以看出虚拟化对外包模式的影响：不仅工作转移了，而且工作性质也发生了改变。针对虚拟化带来的种种组织挑战，公司应当如何应对？我们将就此提出建议。

三种虚拟工作模式

早在电脑革命之初，虚拟化模式曾经深深吸引了思想家、作家以及设计师等人士，因为以往只有身体力行才能完成的工作将来有望通过电脑就能完成，于是他们憧憬着将来有一天自己能够完全摆脱体力劳动。

事实上，虚拟工作的可能性正在迅速从科幻变为现实。如今，通过采用数字工具代表或代替实实在在的物品、流程或人员的方式，医生可以从地球的另一端给病人实施手术，军事人员可以遥控无人飞机。

当今职场上有三种主流的虚拟工作模式。它们对于工作的组织方式都有一定的影响。

1. 虚拟团队：运用或操纵数字工具 数字化工作的第一大模式是团队成员分布于四面八方。在这类团队中，成员之间相隔较远，所以只能通过数字工具进行交流。这里的“数字工具”指的是可以代表其他事物的东西，用计算机术语来说，就是IP语音（Voice Over IP）、电子邮件、即时通信或网络会议，它们均可以代表真人。

团队成员运用数字工具——阅读邮件，答复邮件，以这种方式与远方的同事进行沟通。此外，他们还对这些数字工具进行操纵——写报告，计算数据表或利用软件绘制建筑图纸。尽管成员之间见面交流的机会有限，但是他们工作的本质并未发生根本变化，员工角色也不会因为虚拟团队而有所改变。例如，管理者如果需要某个异地人士的技能，他会组建虚拟团队。但是，当新成员加盟团队时，他们不会因为在线工作而担负新的职责。恰恰相反，他们履行的职责和以往一样。唯一不同的是他们不再当面沟通，而是利用数字工具进行合作，共同完成任务。

这并非说通过数字方式来互动就不会造成各种问题。比如，虚拟团队成员之间建立信任会变得更加困难——缺乏信任，人们将难以分享信息。虚拟团队在完成工作方面会遇到重重阻碍。高度关联的任务往往需要协同合作。如果相互依赖的团队成员之间无法见面，协调工作就会变得更加困难。

2. 遥控：通过数字工具进行操作 第二类虚拟工作利用数字技术协调的不是人际关系，而是人与物的关系。例如，在连续生产的工厂里，如造纸厂和炼油厂，操作人员会通过遍布整个厂区的感应装置采集数据，在此基础上从电脑终端发布指令，激活启动装置，改变设备的运行方式。所有这一切都是在远离厂区的控制室里完成的。

曾几何时，人们认为通过操纵符号影响被操纵者的想法简直是痴人说梦，这就犹如在偶人身上扎针迫害敌人一样。而今遥控已经成为现实，而且随处可见。然而，和虚拟团队一样，遥控也会带来自身的一系列问题。事实表明，通过数字界面操纵实物会改变工作结构和员工对操作对象的理解和信任。此外，通过数字工具进行操作也会改变员工的角色。

以造纸厂为例。在广泛运用数字化信息系统之前，操作人员为了获得生产信息，主要依赖对机器和原料的直接感触。他们通过抚摸纸卷就能判断湿度；通过用木棍敲打成品，就能了解重量的变化。随着遥控的出现，员工离开了嘈杂高大的机器设备，来到装有空调的房间。这种距离既是实实在在的，又颇具象征意味。它增加了员工与实物之间的分析距离，而以前员工则是从实物中获得认识和理解的。事实上，研究表明操作人员在努力接受这种新型信息化工作模式的过程中，常常想离开控制室，到现场检查设备，但是他们必须控制这种冲动，放弃往日的直接感触，转而学会信任技术。

另有研究表明虚拟工作面临的技术系统比较复杂。这不仅会增加操作人员的认知负担，而且需要不同的组织形式。究其原因，复杂的数字界面改变了操作人员的工作性质。某些工程师、心理学家和计算机研究人员正在研究数字控制系统对身体、认知和社会关系的要求。专家建议组织对这些研究给予更多关注。不幸的是，此类建议基本上无人理会。其中的主要原因在于管理者不想放弃自己对于车间工人的部分控制权。

3. 模拟：在数字工具内操作 第三类虚拟工作也会改变数字工具和实物之间的关系。然而，模拟技术并非要协调人与物的关系或人际关系，而是要完全消除两者之间的联系。这将使我们进一步接近科幻王国。

医生在讲授解剖学和手术时不再使用有血有肉的尸体或病人，而是越来越多地采用电脑人体模拟软件。同样，消防员正在运用模拟软件分析火势或浓烟在建筑内的动向以及人员撤离方案。在上述情况中，虚拟不再意味着通过数字工具与远方的人或物打交道，而是用数字工具完全代替真人或实物。

人们正在采用模拟技术，然而这也会带来一系列问题，其中最大的问题莫过于论证（verification）和验证（validation）这两种技术之间存在着天壤之别。所谓“论证”指的是对各种假设进行检验。模拟软件正是基于这些假设构建了数学模型的方程、参数和算法。而“验证”恰恰与此相反。它指的是对模拟推测进行实践检验，即在被模拟环境下观察实物的真实表现。

许多研究表明，模拟分析的一大问题就是验证不足。在工程模拟中，人们常常反映模拟软件验证不足主要存在两大原因：工程师对于模拟工作的复杂性缺乏经验；管理者为了削减成本，往往认为模拟足以用来决策。

对模拟软件无比信任，以至于认为模拟可以完全代替实物，这种情况不仅限于工程师或急于削减成本的管理者。事实表明，理科学生常常轻信自然现象和课堂实验的电脑模拟。某教授不得不提醒学生，模拟不能代替现实世界。一公里或一厘米究竟有多长，周长为一米的球究竟有多大，诸如此类的感觉目前还没有东西可以代替。

商界领袖同样需要这样的提醒。只有当现实数据可以证明数字模型时，模拟软件才真正有价值。副栏“三种虚拟工作模式”说明了这一点：如果说虚拟团队和遥控对组织的一大影响是信任缺失的话，那么模拟的问题就在于无根据地过度信任，这将削弱组织成效。

重塑我们的工作模式

许多公司之所以对于数字化和虚拟化给组织结构和工作方式带来的变化有浓厚的兴趣，一大原因在于技术进步令人目不暇接。2005年，遍布全球的软件开发团队联合进行了一项调查，发现当时所使用的贸易工具是电子邮件、Lotus Notes、电话、数据库以及视频会议。其中有一个明显缺失，就是报告丝毫没有提及“转化性技术”（transformational technology），即在输入转为输出过程中对数字工件（artifact）*进行重塑、修改或操纵的技术，这些技术将在根本上改变数据形式。转化性技术的例子举不胜举，其中包括数据分析表、文字处理软件以及复杂的电脑模拟技术等。

传统技术与转化性技术之间的关键差异在于：前者仅仅传输和储存工件，对于工件的内容、形式以及目的改变很少；而后者的输出工件无论在内容、形式还是目的上与原先的输入都大相径庭。

转化性技术得到了越来越多的应用，这给许多企业带来了深远变化。这种变化在某些行业表现得尤其明显。在这些行业，企业出于经济利益考虑，正在将业务外包到用工成本低廉的国家。而在几年前，由于项目工件的分享机制比较缺乏，不同地方的人难以合作完成某个项目。那时候，只有当业务可以按照职能划分时，才会对其进行外包或分割外派，因为这种情况下较少需要合作。美国汽车工业就是一个典型的例子。多年来，为了减少合作需要，该行业进行外包的往往是某种车型的整车设计业务：某款车在某地设计，另一款车在别处设计。当时唯一需要做的是运输最终产品——完全设计好的整车。

如今，转化性技术的不断应用使业务外包方式发生了脱胎换骨的变化。特定领域的复杂业务现在不仅可以按照不同职能而且可以在职能内进行全球外包。表面来看，对于力求节约成本的公司而言，由转化性技术带来的业务外包可谓天降财路。然而，这种新型工作方式对于知识传播的影响值得关注。一方面，转化性技术很可能蕴含着隐性知识。如果说诸如文件传输协议和数据库那样的交流存储技术传递的是显性知识，那么转化性技术则提供了一种新的可能，它可以传递隐性知识。这又回到了前面的问题：工件可以在转化性技术以内被创造、解读和操纵，但没有明文显示它们是如何被创造的，它们反映了什么假设或者它们的目标用途是什么。

在异地人员之间传递知识仍然是公司面临的最大挑战之一。众多公司都在频繁使用转化性技术，这需要一种新的工作模式来有效管理分布性知识对组织结构的影响。我们将以一家美国汽车生产商的外包业务为例说明这一变化。在本文中，我们姑且将这家汽车生产商称为“国际汽车公司”。

应对新挑战

过去几年中，我们研究了国际汽车公司在数字工程外包方面所做的种种努力。我们认为这是一个可供研究的绝佳案例，因为它体现了传统行业为了适应数字化关系必须面临的新型组织挑战。

在决定对工程设计业务进行外包时，国际汽车公司管理者采用了常规做法：他们寻找那些员工受过教育、拥有工程技术、能够处理外包知识的地区，于是选中了印度的某个地方。我们关注的焦点是美国公司总部及其墨西哥工程设计中心的工程师们如何将业务外包到印度。

在印度建立外包中心后不久，美国和墨西哥的管理者发现外包地的工程师虽然拥有操作性知识——知道如何制造，也知道如何分析——但是他们缺乏诊断性知识，即他们没有能力解读产品，也不理解为什么要那样制造，他们不能解读分析报告，也不懂报告为什么要那样写。当地工程师中几乎没有人设计过汽车，事实上也很少有人经常乘坐小汽车。简而言之，虽然当地工人比较熟悉一般性工程知识，但是他们在产品知识上的欠缺使他们无法解读工件中的隐性知识，无法将其转化为新知识。因此，公司不得不开发新的工作方式。

对工作流程的启示

为了解决这一问题，美国总部的协调人员以及墨西哥工程设计中心的工程师必须确保既向印度外包中心传递产品知识，又对其进行转化。为此，他们研发了一套五步流程，其他面临类似问题的企业也同样可以借鉴这一流程。

1. 界定工作要求 首先，必须清楚说明每一项需要做的工作。墨西哥工程师给印度工程师发去了详细的PPT，上面一一注明了印方工程师应当注意的各种问题。通过这种方法，他们帮助当地工程师学习如何解读知识。虽然公司很有必要列明需要完成哪些任务，但是真正要做到这一点也不容易，尤其是如果任务比较特别，新问题又层出不穷。这意味着必须根据不同的任务设置不同的要求。

2. 监督进展 由于同事和自己不在同一地点办公，应当更多考虑怎样才能在不见面的情况下进行沟通。往日的见面尽管随意，但是它能传递有价值的信息。不妨建立某种机制对工作进程进行监督。对于国际汽车公司的管理者而言，这是一个考虑重点。由于印度工程师在地球另一端采用自己的一套技术并在自己的服务器上存储文件，国际汽车公司管理人员必须积极利用数字工具对其工作进行全天候监督。副栏“虚拟旁听方案”介绍了美国一家金融服务公司为了推动重要组织信息共享所采用的方法。

3. 加工回件 接下来要有一套大家都熟悉的处理回件的流程。由于虚拟互动更多地是关于知识转化，人们应当想到回件可能与自己的预期不符，甚至需要返工。回到国际汽车公司的案例中，当印度工程师的回件需要加工时，某些墨西哥工程师对其印度同仁的技术产生了怀疑。他们开始对整个外包的效果进行反思。相比之下，美国协

调人员则比较坦然：对他们而言，检查和加工回件是意料之中的事。

4. 规划任务 这适用于采取把关模式的企业。虚拟团队应当利用转化性技术协调各种资源，并且让大家感到多项业务正在齐头并进。为了评估印度外包中心当前的任务量与员工产能，美国中心的协调人员与印度方面的团队成员定期进行电话会议。这样可以更加合理地规划任务，节约资源并且适时安排各项工作。

5. 审查质量 协调人员还应当采取合适的把关模式对回件质量进行审查。美国协调人员必须确保印度回件在发给美国工程师之前已经没有漏洞。这意味着如果来自印度的模型或分析没有达到美方工程师设置的标准，它们将被自动退回进行修改，直到达到标准为止。如此一来，美国工程师接到的印度回件已然经过首轮筛选，明显的错误已经被解决，这可以为他们节省时间和精力。

人性因素

当然，不是虚拟团队的所有组织问题都可以用上述方法来解决，还有意想不到的人性因素。

国际汽车公司各主要成员方对组织挑战的看法各不相同。印方工程师非常感激墨西哥工程师的工作，视对方为良师。与此相反，墨西哥工程师则讨厌花这么多时间交流知识，这使他们无暇顾及自己的工作。

美国工程师则喜欢给印方工程师交代工作。这样一来，他们就无须操心像包装那种不被人关注的工作，也不用盯着对方完成任务，并弥补回件漏洞，因为有协调员会为他们做这些工作。美方协调员对这项新任务总的来说比较满意，因为这样他们可以对他人发号施令。然而，印方工程师却视美方协调员为绊脚石。在他们看来，协调员挡在了自己和美方工程师之间。印方工程师特别希望直接和美方工程师进行交流，向其学习。

管理者应当留意一个情况，那就是许多人都不愿意让中间人为自己传话。如果这位中间人对于自己的工作一窍不通，他们就更觉反感。为了更快说明情况，减少误会，许多操作人员不想依赖中间人，而是希望和自己的同行进行直接沟通。

国际汽车公司的管理者慢慢明白了随时接触被模拟的实物和操作流程对于印方工程师是多么重要。于是，他们在印度外包中心建起了拆卸间。印方工程师可以在那儿触摸汽车零部件，对其进行观察。我们的数据显示，项目越庞大、越复杂，就越需要采用直接感知模式。由于数字化关系看不见、摸不着，像这样的适当触摸和直接感受就显得越发重要。

最重要的是，我们要认识到，并非每个人对于新模式都反应相同。例如，在我们的研究中，有关人员对于突然降临的变化就反应不一，所以必须审慎考虑人的因素——他们的种种不安、成见和利益冲突——尤其在安排新任务、表决新方案时，更加需要考虑人的因素。只有这样，一方得益才不会招致另一方的怨恨或给另一方增加不必要的压力。合作才是共赢的关键。

虚拟团队的困境

上述案例应当成为一个警示。公司为了削减成本频频采用虚拟模式，它们用数字工具取代人和物。然而，有时候它们发现，这样做会降低生产效率。于是，它们又加大投资用于学习。可是这只会进一步降低生产效率，因为人们不再关注实际工作，而是忙着教别人如何工作。

这就是虚拟团队面临的困境。这一问题在外包领域表现得尤其明显：某项工作安排对于帮助员工学习最具成效，但它妨碍了其他工作，而后者在产品研发和提供服务方面效率最高。鉴于这一点，数字化组织的管理者将来必须问自己一个问题：为了整体效果，应当如何组织工作才能在学习知识和短期效率之间取得平衡？

观点概要

虚拟工作的可能性正在从科幻快速迈向现实。然而，数字化工作模式带来的问题与解决的问题同样多。新技术会导致信任危机，给跨时区或跨文化沟通带来困难，并对异地工作交流提出挑战。

本文探讨了当前的三种主流数字工作模式——虚拟团队、遥控和模拟——对于组织流程与结构的影响。虚拟团队和遥控对组织的影响是信任缺失，而模拟的问题则在于无根据地过度信任，这将削弱组织成效。

作者以美国一家汽车制造商的外包业务为例，分析了传统行业应当如何应对当今数字化关系给组织结构带来的新挑战。对于那些为了削减成本而频频采用虚拟模式、试图用数字工具取代人和物的组织，这个案例也提供了警示和教训。

三种虚拟工作模式

在迫切希望采用虚拟模式的同时，商界领袖应当清楚这种变化对自己的组织将产生何种影响。

虚拟旁听方案

过去，你如果想知道单位里“谁了解什么”，只要问一下就明白了。如果你想知道“谁认识谁”，不妨看看谁和谁坐在一起，谁和谁在聊天，或者谁和谁共进午餐。这是迈向解决问题和完成工作的第一步。研究显示，准确掌握“元知识”（关于知识的知识）可以帮助团队更加出色地完成任务，汇聚众人智慧谋求创新，同时避免重复劳动。

今天的虚拟组织使获取“元知识”的难度加大了。你也许知道某些团队成员在用电子邮件进行交流，但是你不清楚邮件里说了些什么，也不知道邮件还抄送给了谁。线上交流往往不同于线下交往，所以查看员工LinkedIn里的联系人不足以让你知道“谁和谁熟悉”。过去，人们可以通过旁听别人谈话来掌握情况，而今那种随意的方式几乎荡然无存。

的确是这样吗？为了看清企业层面的社交网站是否能够帮助员工获取工作知识，我们对一家金融服务公司进行了研究。企业的专有网站，如IBM公司的Connections，或Chatter、Jive和Socialcast等网站，往往比Facebook更优越。在这些网站上，人们的交流大都与工作有关。我们发现参与这些网站的员工比没有参与的员工消息更灵通。前者知道“谁了解什么”以及“谁认识谁”，不过他们并未主动关注网站，而是无意中接触到了别人的交流信息。

换言之，看到别人在开放平台上的信息不啻于听到别人隔着工作间对话，只不过前者属于在线形式。虽然有人抱怨网站里尽是“无聊的八卦”，但是如果问他们单位里谁都了解谁或谁与谁熟悉，他们的回答反映出他们对于组织的这些情况摸得比较准确。而这一切靠的就是查看周围员工线上的公开聊天记录。

今天，工作流程与网络变得越来越复杂，越来越不透明和分散。处于这样一个时代，旁听模式意味着企业层面的社交网站能够成为帮助员工及时了解周围信息的可行方法之一。