领导人要“善变”

在过去几十年，全球商业环境经历了比以往数百年都要多的变化。最近通用电气（GE）全球首席市场官贝丝·科姆斯托克（Beth Comstock）谈到商业环境变化的时候体会深刻：“当你确立一个变革的愿景并实施变革时，开始一段时间，你觉得一切似乎按照正确的方向运作起来了，然而，突然出现了新的视角，一切都变了……在大公司，你从不会觉得你够快。”

中国近二十年从计划经济向市场经济的转变，也在冲击、改变着我们的做事方式，甚至我们的价值观。正如变革大师约翰·科特（John Kotter）指出的：“历史上从来没有发生过这样的事情：十几亿人需要对眼前如此巨大的变革做出如此迅速的反应。”对于中国当代的企业领导者来说，面临的一个新课题就是，如何持续调整领导方式，引领不同年龄段的追随者，激发他们的斗志来应对迅速变化的市场环境。

领导力的实质在于激励追随者共同超越自我，达成更高的目标。这就意味着要挑战和改变现状，找到更好的方法并达成新的状态。因此，领导力本身必然与变革、创新紧密相连。丘吉尔（Winston Churchill）就说过：“提高意味着变革；追求完美就必须不断地变化。”

同时，领导力又是领导者和追随者之间相互的、动态的人际关系，需要因人因时地维系。领导者需要持续了解追随者的心态、价值观，保持双方的关联性。

所以说，今天的领导者面临着比以往更加动态的挑战。生活在这样一个动态环境下的领导者，要有效施展领导力，就需要拥有机敏应变的“身手”，即领导力敏锐度（Leadership Agility）。（参见副栏“领导力敏锐度vs.学习敏锐度”）2004年，领德咨询公司（Lee Hecht Harrison）主导了一项调研，从130名世界500强企业高管的反馈中发现，对企业来说，最重要的三项领导力素质是：交付可衡量的业务结果，承担领导角色影响他人，以及具备领导力敏锐度。其中，领导力敏锐度包含了三层意思：一是领导者需要有适应变化的思维和能力；二是在动态环境中持续创新；三是依靠自己的影响力整合各方资源，推动变革。

在之前的《领导力基因》专栏中（参见《商业评论》2014年5月号《做一只“不死鸟”》和7月号《你的韧劲够吗》），我论述了领导力基因之一——坚韧不拔，机敏应变与坚韧不拔是一对矛盾的统一体。变与不变，什么时候变，变到什么程度，全有赖于领导者因时因势的拿捏，因此领导力是一种艺术。如果把刚性的坚韧不拔看成是阳，柔性的机敏应变看成是阴，优秀的领导者就是游走于阴阳之间的太极高手。

适应变化的思维和能力

我最近合作的高管教练客户王先生，二十多年前在美国获得博士学位后一直供职于某跨国汽车集团。他在美国工作十几年后被派回中国，从中层部门经理逐渐成长为事业部的亚太区总裁。用他自己的话说，在中国的几年工作犹如坐过山车：先是全球金融风暴中总公司业绩不佳，几乎准备进入破产程序；两年后熬过了这个风暴，公司在全球范围内兼并了最大的竞争对手；作为亚太区业务的负责人，他需要整合中国、印度、韩国、日本等地非常不同的各个企业；而随着职位的提升，工程专家出身的他，如今不仅需要管理一个兼有70后和80后的团队，还时常要代表公司接待各国政要，建立政府关系。这样的工作，和他早年在美国作为一名汽车工程师和管理一个技术团队完全不同。相比前后两种迥然不同的工作技能要求，更重要的是，孰重孰轻的工作价值观也面临着巨大转变。

今天的领导者面临着比以往更加复杂、多变、不确定的业务环境，这就促使他们必须快速地适应这种动态、模糊的环境，并以开放性的思维及时应对变化，才能带领追随者成为时代的弄潮儿。时代要求他们犹如高空走钢丝一样，不断地挑战重心，达成新的平衡，同时又坚定地向着长远的目标愿景迈进。

在动态环境中持续创新

全球领导力教父沃伦·本尼斯（Warren Bennis）指出，领导者就是“实用的梦想家”。他们看待世界的视角不仅仅“是什么”，还有“可能是什么”。他们总是在设想如何改变，并选择正确方案，不遗余力地将梦想变为现实。在今天，创新比以往任何时候都更加频繁而普遍地被提起，几乎已经成为每一位领导者的优先工作，因为他们深知：要么创新，要么早晚会被踢出局。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在带给世界许多创新产品的同时，也给我们留下了许多宝贵的领导力遗产，他推动一个从小到大的组织持续创新的传奇成为这个时代的标志。流淌在乔布斯血液中的一个突出基因，就是永远不安于现状，总是时不我待地想要打破常规。他笃信：人生中只有一件事情是值得去享受等待的过程的，那就是等着别人跟上你的新想法。这个信念使他永远立足于创新的前沿。乔布斯从不随大流，总是在挑战现状：为什么需要一个软盘驱动器？为什么需要一个上网的“猫”？为什么需要DVD驱动器？为什么手机要有按键？他最终将我们电脑、手机中的这些部件都拿走了。只要他看到什么东西能造得更好、更聪明、更漂亮，其他的都可以靠边站，什么成本、公司复杂关系，都不在他的眼里。乔布斯相信：“不重视变革的大公司将在时代浪潮面前没落。”

整合资源推动变革

政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰写的经典著作《领导力》（Leadership）中首次对变革型领导力（Transformational Leadership）进行了阐述。他认为，变革型领导力是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发员工的高层次需要或扩展员工的需要和愿望，使员工为了团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。

因此，面对变革和创新，领导者不同于一般人的地方在于，他们不仅仅能够自己适应变化，还能带领追随者实现自我转变，并将创新想法转变为现实。而且，这些想法未必是领导者自己提出来的，但要实现它们，必定需要领导者不遗余力地去推动并整合各方资源。

企业的创新是对动态商业环境的一种反应，领导者在创新和变革中的核心角色不只是提出新的想法，更在于创造一种积极参与的文化来激励大家共同推动变革和创新。不仅如此，创新往往少不了冒险，所以只有领导者高瞻远瞩地坚定支持，创新和变革才可能在复杂的组织中得以实现。

领导力敏锐度VS.学习敏锐度

领导力敏锐度与学习敏锐度（Learning Agility）并不是一回事。前者关注领导者如何带领组织应对变化的环境，并以前所未有的方式开展创新和推动变革；后者则关注高潜质人才对于新环境，特别是职位提升后面临的全新挑战的适应能力。我们通常并不关注已经身居高位的CEO具有什么样的潜力，但需要关注CEO应对变化的能力。