本期摘要

前瞻思维如何奖励线上推荐者

约亨·沃茨（Jochen Wirtz）

下一次，当理发师或者银行人员请你向朋友推荐他们的产品或服务，并告诉你推荐成功后你将会获得相应的奖励时，考虑一下你的反应吧。你会忍不住翻动通讯录，还是会担心朋友将如何看待你以获得奖励为目的的推荐行为？如果你通过网络，而不是面对面进行推荐，你的担心是否会消失？在网络推荐奖励计划盛行的今天，理解客户在这种情况下可能出现的反应，对制订有效的推荐奖励计划至关重要。

当我们推荐产品或服务，我们希望他人像我们一样对推荐的产品或服务感到满意。此时，“元知觉”——人们如何看待被推荐人对自己的看法——起着关键作用。如果元知觉是负面的，奖励甚至可能会适得其反。

影响元知觉的另外两个因素是推荐人和被推荐人之间的关系强度，以及使用的沟通媒介——线上或线下。元知觉对线上互动产生的影响要小于其对线下互动产生的影响。向关系亲密的朋友或亲属推荐时，出现冲突的可能性较小，因为过去建立的信任增强了被推荐人认为推荐是诚恳的看法。因此，推荐奖励计划最好针对强关系而不是弱关系。当涉及弱关系时，企业应当在计划设计阶段慎重行事，以确保奖励不会带来任何负面的元知觉。

前瞻思维让数据分析先知先觉

黄伟强

越来越多的快消品企业已经意识到，在拥有大数据的基础上，强大的数据分析能力是令自身脱颖而出的关键差异化因素。然而，埃森哲在最近的研究中发现，很多快消品企业很难从数据分析的投资中获得最大价值，其主要原因在于，企业尚未采取上下协调一致的策略，同时缺乏清晰的运营模式为数据分析提供支持。

快消品企业如何真正发挥数据分析的作用并从中受益？作者认为，关键在于企业要在内部明确协调一致的数据分析战略，建立相应的运营模式为数据分析提供支持，同时树立结果导向的理念，把焦点集中在如何把数据分析与企业决策、行动和提高经营业绩紧密联系在一起。为了实现这一目标，企业在建立支持数据分析的运营模式时，必须满足以下三个关键要素。

第一，遵循“价值优先”法则，从确定数据分析愿景和企业全局战略着手，对机遇优先排序，首先抓住高价值、备受关注、能快速收效的数据分析机遇，创造可测量的收益。第二，建立相应的组织和治理架构，在整个企业范围内支持数据分析的规模化应用。第三，绘制人才蓝图，在缺乏数据分析人才的情况下，也可以选择外部采购“数据分析服务”。

专 栏卖茶也需用户思维

张 黎

中国茶企在营销中的最大问题到底出在产品宣传、渠道还是质量？要回答这个问题，我认为得从“品”茶与“喝”茶说起。

严格说来，品茶与喝茶不是一件事，它们分别满足的是两种用户需求。品茶注重体验，需要对茶叶所蕴含的文化有所感受。正因如此，许多茶企着力用文化来包装茶叶，给茶产品赋予许多文化和历史信息，但这些信息并不能帮助消费者判断茶产品的质量和档次，反而让他们的购买决策变得更加艰难。

其次，品茶需要“心境”，然而随着生活节奏日益加快，很难指望能够支付这份闲情雅致的人群会扩大，所以“打文化牌”的茶企满足的是小众市场，它能带来高利润，却不能带来大份额。

与品茶相比，喝茶满足的是一般用户的日常需求。在这个市场中，茶是日常消费品，需求量大。比如立顿茶包，它的口味不讲究，但对于不那么挑剔、喜欢方便的消费者足够了，因而它能获得巨大的市场份额。

品有品路，喝有喝道。茶企首先得根据用户需求追求的核心价值，将潜在的需求市场进行细分，并确定自己企业所要满足的是哪个市场。

专 栏你的应变力够吗

林光明

机敏应变是领导力的重要要素之一。它包含如下行为特点：能够容忍模糊、复杂、易变的工作环境；勇于接受不同观点；在变化中迅速更新知识和技能；能提出创造性的新点子或解决方案，并将新想法付诸实施；有效应对变革，主动参与或启动行动。

领导力测评实践显示，一个人的经历往往可以反映出其适应变化的能力。这一方面说明了机敏应变的能力受后天人生经历的影响较大；另一方面也表明，在提升机敏应变能力的时候，应该注重多样性的历练。首先，领导者要进行自我反思，想想自己目前的工作方式与两年前相比，有多大变化；最近一年来，行业、市场环境、技术领域等最大的变化是什么；创新和冒险对自己意味着什么；等等。

其次，人生历练是提升机敏应变能力的主要方式。因此，领导者不妨积极主动地提高对环境变化的敏感性；保持开放心态，避免依赖过去经验而过快拒绝新想法；常常和年轻人在一起，了解新潮流，掌握新事物；等等。

最后，参加变革管理课程的学习，掌握领导变革所需的技能和步骤。同时，通过广泛阅读，了解最新的变革管理理念、工具和方法。

专 栏铭记失败

康贝丝（Beth Comstock）

我们都喜欢成功，成功是件有意思的事儿，让人回味无穷，然而失败是件更有意思的事儿，它令人着迷。因为失败意味着我们需要承担巨大而且未知的风险去验证一件事情是否能够完成，其中充满了探索的乐趣。

科技史是由大量失败案例写就的，这些案例的主角儿大都是一些过于超前的科技产品，它们常常因为“生不逢时”而未得到青睐。有些产品也许在早期发展不利，但这并不说明它们缺乏独创性，所以不应将它们束之高阁，而应去探索失败的教训。

我自己曾做错过许多事情，比如，对团队成员的错误判断，还有，不相信自己的直觉，本该采取却没有采取行动，结果错过了应对挑战的最佳时点。

所以我们应该将失败当作自己学习之旅中重要的一部分，而不是无休止地懊悔和责斥自己的愚蠢。要时刻铭记自己的失败，并且坚信失败之后一定能看到成功。

新商业金夫人的线上春天

穆 胜

重庆金夫人公司在全国29个省（自治区、直辖市）拥有300余家直营店及加盟店，员工上万名。作为中国婚纱摄影的行业巨头，早在2008年开始，金夫人就先人一步拥抱互联网。然而，由于当时电子商务还是新鲜事物，再加上婚纱摄影属于体验型产品，无论是网上营销还是团购促销，金夫人的种种线上尝试都没能结出硕果，反而破坏了品牌价值，打乱了价格体系，导致线上线下团队争夺资源，形成内耗。

但是，婚纱摄影是年轻人的产品，而年轻人普遍习惯线上消费，所以，金夫人不能放弃线上这块阵地。况且，2010年前后不断冒出来的网络摄影工作室，也在快速蚕食金夫人辛苦打下的市场。于是，2012年，金夫人开始组建集团电商部，重新布局线上，并基于公司网站打造了“主站+分站”，再辅以微信、微博的线上综合平台。鉴于婚纱摄影的体验特性，以及之前的线上经验，公司采用了O2O模式，让线上线下相互融合、相互强化，产生1+1>2的协同效应。从启动O2O项目开始，金夫人线上业务增长迅速，2013年，通过线上所获取的销售收入超过7，000万元，相关订单数占到已上线区域销售总单量的30%。

O2O协同 如何让线上线下协同起来？金夫人将公司网站的任务从“成交”变为“入店”，线上展示产品，吸引顾客去线下门店成交。这种“线上导入，线下成交”的流程设计，有效解决了传统企业电商化中线上线下打架问题。在这个链条里，线上线下有不同的任务，双方不是竞争流量的关系，而是协同作战的关系。

真流量 O2O模式要成功，最重要的是要有足够“有质量”的用户流量：不仅用户数量够多，用户转化可能性也够大。传统导流模式是依靠搜索引擎，如果用户主动通过搜索引擎寻找品牌，他们就很有可能转化为成交。为此，金夫人着力做好搜索引擎优化，提高网站的自然排名，以获取免费流量。此外，竞价排名也必不可少。

除了搜索导流，金夫人还借助社交平台，培养粉丝，进而利用粉丝实现非定向社交曝光和定向精准营销，实现真正导流。

大数据 金夫人充分利用互联网提供的数据便利，锁定大量潜在顾客。他们作为百度大客户，无偿获取百度提供的婚纱摄影客户调研分析数据，然后借助新浪微博的“粉丝通”工具，精准锁定高转化可能的用户，定向对他们进行推广。在微信平台上，金夫人通过对用户进行简单分类，明确了用户的诉求以及他们与品牌的关系，从而实现对用户的精准区隔和营销。此外，公司电商团队还通过监控数据捕捉遗漏的需求，然后将信息反馈给线下，指导生产和营销。

为什么金夫人O2O转型能够如此稳健，并勇立潮头呢？首先是老板周生俊的决心和支持。他不仅在电商的投入上一路开绿灯，而且搭建学习平台，协调内部人力资源和外部合作资源。其次，公司管理层做出了准确的定位。他们利用公司的线下优势，将最好的作品和品牌魅力展示给线上用户，吸引用户进入门店。第三，公司的信息化建设为接入互联网奠定了基础。金夫人自主开发了流程管理软件，打通了整个生产链条。第四，线上线下团队利益协同。金夫人的O2O转型，是把线上变成一个需求导入的新端口，它的成长和壮大，最终惠及的是线下团队。最后，开放、授权的企业文化，让电商团队获得快速成长，并推动创新。

焦 点董事会最需要关注的六件事

若尔迪 ？ 卡纳尔斯（Jordi Canals）

数十年来，影响公司的主要是CEO，股东和董事会往往退居幕后。许多时候，公司高管制定决策，董事会仅仅签字盖章、应声附和而已。他们仅仅对高管薪酬提出方案，而放弃了对CEO的监督权，其必然结果就是公司治理急剧恶化。董事会要重新焕发生机，应当从两点出发：首先，更全面地观察公司；其次，根据观察结果确立董事会使命。董事会必须在通观全局的基础上进一步明确自己的功能、职责以及各项任务。

除了明确公司使命与价值观，董事会还应当与CEO及其高管团队展开合作，在各个层面提升领导水平。为了控制风险，他们必须建立有效的财务和控制系统。最后，他们还必须提升公司作为社会成员的影响力，为所在社区做出贡献。

在董事会的案头，应该有一份内容广泛的工作计划，其中一些问题需要时时予以关注，还有一些问题需要定期检查，每年一到两次即可。董事会最需要关注的问题有六大类：

1. 公司战略 董事会在制定战略方面起着举足轻重的作用。首先，它应当切实了解公司与行业现状。长远来看，董事会应当致力于加强业务组合，进行资源分配与投资，鼓励创新以及开发新能力。虽然制定战略的最终责任人是CEO及其团队，但是他们不应当单打独斗。董事会应当成为其参谋。他们应当针对管理层的提议权衡利弊，并且在必要时对CEO的看法提出质疑。

2. 员工发展与领导力培养 董事会的一项关键任务是培养人才，其中尤为重要的是保证当前和未来的领导人员水平。在这方面，董事会应当考虑三个主要问题：管理者与员工的使命感，公司人才的质量与广度，招聘流程是否有效以及员工流动情况。为了适应当今大多数公司所经营的全球市场，人才库应当尽量涵盖各个领域。

3. CEO 董事会应当与CEO及高管团队建立有效的工作关系。这一关系不仅限于日常交流与职责分派，它还应当包括高管团队领导力的提升以及CEO等关键高管的继任规划。选拔CEO是董事会最复杂的工作之一。CEO必须支持公司的价值观，制定公司战略，任命高管及其他关键人员，并确定管理委员会的工作方式。此外，CEO也是董事会与公司其他员工之间的联络人。

4. 财务业绩 对董事会而言，财务问题至关重要。短期来看，董事会应当监督公司的股权收益、流动性水平、投资回报以及与投资者的关系。长远而言，董事会应当关注价值创新、风险管理以及偿付能力。尤其重要的是，公司战略与财务战略应当保持一致。

5. 客户与创新 董事会应当密切关注如何为客户提供更优质的服务。这意味着采用特定指标衡量客户忠诚度与客服水平，而这取决于公司的创新能力。

6. 社会影响 董事会应当将公司视为社会的一个细胞。因此，它在赢利之外需要履行一系列非财务职责与义务。董事会的长期目标是提升公司知名度，而短期目标则是围绕公司与相关群体的关系制定基本原则。

作为现代社会的核心成员之一，公司不仅是创造财富与工作机会的引擎，而且是一种变革力量，是创新与个人发展的推动力。其持久成功取决于良好的公司治理水平。在监督公司运营方面，董事会必须走向前台。除了关注财务与非财务绩效指标之外，董事会还有义务推动整个公司获得持久成功，而不仅仅是为某些股东谋福利。公司治理与管理属于某种社会职能，它绝非一朝一夕可以实现。因此，那些不愿献身公司长远发展的投资人不应当在董事会拥有一席之地。

焦 点改革：董事会的新常态

杰伊 ？ 洛尔施（Jay W. Lorsch）

一提到董事会，人们脑海中浮现出的都是权力、财富、特殊待遇、显赫地位这些字眼。然而，许多公司的董事会虽然在法律上大权在握，但实际上如同受制于人的小卒。很多时候，决定公司大事、做出重大决策的实权掌握在CEO手中。

20世纪90年代，受当时文化和惯例的影响，企业的董事会作用有限，不能有效监督CEO的工作，具体表现在以下几个方面：多数董事都有其他全职工作，时间有限；由于公司规模大，发展速度快，董事所掌握的知识或信息不能及时跟上；公司所处的业务领域各有特点，独立董事经验不足；高管层更了解公司，他们控制着董事会所接触的信息；董事会的目标不够清晰，没有明确公司宗旨，导致决策的出发点不同；董事们大都认为在董事会会议上批评CEO不合适，讨论问题时若CEO不在场，似乎也不妥当；董事长与CEO通常由一人兼任，董事会的讨论议题和整个讨论过程也通常由CEO决定。

上述问题揭示出来后，引起了相当的重视，人们要求对董事会进行改革，由此产生了一套大家公认的公司治理最佳实践，包括：缩小董事会的规模，方便集体讨论；增加独立董事的席位，使之过半；某些会议无须CEO出席，鼓励董事召开管理层会议，因此董事也更习惯在会议间隙进行一些非正式的讨论；董事长与CEO由不同的人担任；新董事的选举由独立董事把控；在董事会审计、薪酬及公司治理委员会开会讨论期间排除CEO与其他高管参会；董事会更聚焦于公司战略的审核与监督、CEO的工作业绩，以及管理团队的建设，从而确保未来有可用的高管人选。董事会还对自身的工作绩效进行自评，并确保公司遵守相关法律。

以上这些做法虽是明显趋势，但并非所有的董事会都能一次或很快做到位。即使这些最佳做法得到了采纳也不能解决董事会的所有问题。要彻底改观，依然任重道远。

21世纪初的网络公司泡沫破裂，安然、泰科、世通等公司的欺诈和做假账丑闻，以及2008年的金融危机，时时在提醒人们改善公司治理会遇到种种困难。相比25年前，今天的董事会在履行公司治理职责时有了显著进步，这一点毋庸置疑。比如，董事们普遍反映，他们知道自己需要承担何种角色，更加关注公司未来两年的经济效益。他们还表示能更好地把握所得到的信息。

然而，董事会改革也带来了一些没有预想到的负面结果，比如：披露薪酬信息原本是要遏制高管不合理的高薪，但一些高管反倒利用披露的同行薪酬信息来为自己争取更高待遇；增加独立董事席位原本是要减少利益冲突，但间接后果是有更多甚至绝大多数的独立董事对公司所处的行业缺乏深入了解；有人提倡取消分期分级董事会，缩短董事任期，但事实是董事任职时间越长，就越能够培育知识和经验。

为了应对这些难题，作者提出了四条建议：

1. 监管高管薪酬需要有更好的程序；

2. 让更多的董事既保持独立性，又深谙所处行业；

3. 重新审视分期分级董事会；

4. 改善公司与长期股东之间的沟通。

简而言之，应对21世纪公司治理挑战的关键在于两点：一是用更加积极的方式进行沟通，二是在公司宗旨问题上达成一致。

最佳实践西贝莜面村：以梦为马，在折腾中前进

柯 恩

餐饮业跌宕起伏，顾客的口味偏好年年都不一样，餐馆可以一下子非常火，也有可能忽然就被顾客遗忘了。开餐馆，到底怎么样才能一直火呢？来自内蒙古的西贝莜面村，从最初的一个“黄土坡风味小吃店”发展成为遍布北上广深等13个城市的全国知名企业。从西贝莜面村这十几年的实践来看，面对市场的变化，西贝始终做到了以下五点，以变化应对变化。

有梦想 西贝创始人贾国龙曾经请特劳特定位咨询公司为西贝制定定位战略，抛开定位本身不谈，贾国龙认为，他最感谢的一点，是特劳特给了他梦想。在生意走上良性循环之后，贾国龙曾经变成了一位职业玩家，几个月也不去办公室一次，然而，特劳特卖给贾国龙一个梦想：“中餐世界闻名，中国的餐饮业却是群龙无首，江湖一片乱象，哪一个品牌抓住机会，战略正确，资源聚焦到这个点上持续发力，就有可能做成中国第一品牌，在全世界代表中餐的形象。”这个梦想太有诱惑了。现在贾国龙完全放弃了业余爱好，全年无休地工作。

能坚持 有了梦想，还要坚持。贾国龙自嘲自己是吃货，精于吃道，以吃为生，这么多年矢志不渝地干餐饮，为“好吃”而努力。手里有钱，贾国龙也从来没有想过做其他利润更高的生意（比如房地产）。朋友们戏称他是“六不大叔”，不抽烟、不喝酒、不唱歌、不跳舞、不打麻将、不收藏古董。生意做大之后，西贝的业务更加聚焦。反观其他几家曾经红火的餐饮巨头，有了钱之后心思都转移到其他事情上去了。

聚焦产品 在采访中发现，贾国龙对公司各项事务都不甚了了（放权给其他高管），唯独谈到食材和菜品时，就会神情激动，滔滔不绝，对牛肉、羊肉、面粉等主要原料的产地、特点如数家珍。对好吃的菜拍案叫绝，对不好吃的菜痛心疾首。2014年，贾国龙不断地和公司高管们商讨“非常好吃”战略，要把关键资源都配备到“好吃”上。

不断创新 西贝的创新也涵盖了多方面，菜品固然是年年要创新，管理方面也是不断创新，尤其是重奖各种创新点子。提出“全明档”的，提议把莜面从大笼变成小笼的，这些好点子都得到了十万元现金的重奖。至于公司战略，更是常换常新。管理学者也许会对此有不同意见，不过贾国龙的做法倒也符合波士顿咨询公司对优秀中国民营企业的观察：“以强烈的意愿和开放的心态来试验各种激进的管理技巧和实践。”

虚心学习 绝大多数成功的企业家都善于学习，但是贾国龙对学习的热情和虚心程度真是超过了中国企业家的平均水平。他对各种新奇的理论都充满了热情，四处听课，既听学院派的课程，也听民间各种“大师”的课程，为了学习一掷千金，甚至到了狂热的程度。不少成功企业家都对自己的能力特别自信，不怎么信服专家等外脑，贾国龙却非常“虚怀若谷”，“随时随地批判自己”，错了就改。

商评案例土品牌要进洋市场

葛伟炜

方圆公司由穆天诚于1980年代一手创办，从只生产单一产品的小作坊一路打拼到如今能制造各种专业仪器、上百种不同产品的大企业。然而，如今国内分析仪器市场的竞争越来越激烈，而方圆的主要客户——科研院校，近年来大多都得到了国家和地方的财政支持，财大气粗后对品牌有了新追求，开始追求“高大上”的国际品牌。

正当穆天诚一筹莫展之时，留学归来的儿子穆枫提出了解决方案：将方圆品牌打入海外市场，为品牌加上国际化的背书，这样才能把“蛋糕”做大。穆天诚欣赏儿子果断的决策力，决定急流勇退，将公司交给穆枫全权管理，但他对穆枫说：“绝不能把方圆的魂给丢了。”

照穆枫的理解，父亲所说的“方圆的魂”，除了指他们老一代创始人拼搏、奉献的精神外，也包括那土里土气的品牌形象。方圆的品牌名称和logo正是当初穆天诚和负责销售的秦戬一同想出来的。“方圆”二字寓意“天圆地方”，同时logo也形象地设计成了深黑色隶书体的方、圆二字，形成了叠加在一起的方形和圆形。

在穆枫看来，不光是方圆的logo土，就连产品外观也透露出浓浓的“乡土”气息。方圆所制造的产品大约有十多类、近百种，这些产品无论是外观还是包装都没有统一的设计风格，甚至同一系列的产品都长得不一样。

穆枫明白，自己刚刚接手方圆，不宜对品牌形象做大改动，所以就先将产品外观做了一些调整。然而这不痛不痒的小改革，居然引发了设计部门小小的混乱。后来，穆枫曾和苏辰轩一道带着改良过的产品宣传册去德国、法国跑了几家客户，可结果老外对他们的品牌没感觉！

市场部总监艾晓禾是重建方圆品牌形象的坚决拥护者。艾晓禾曾对穆枫说过，客户对一个品牌的接触，最先看到的就是品牌logo，其次是产品外观，再然后才是使用产品后的感受。方圆的品牌logo虽然有比较强烈的中国元素，但在老外眼里就是一些线条的堆砌，没有实质意义，并且logo上也没有品牌的英文名称，外国客户记不住。艾晓禾认为要让方圆步上国际化正轨，就必须先对品牌形象进行重建。为此，她向公司高管层递交了一份重建方圆品牌形象的提案，建议尽快修改品牌logo、统一产品外观设计，并对全公司员工进行品牌教育。

然而，艾晓禾的建议遭到了营销副总裁秦戬的强烈反对。秦戬对品牌感情深厚。在秦戬看来，只要能让有过硬渠道关系的销售人员同海外客户搭上线，凭他三寸不烂之舌以及对客户需求的敏锐洞察，绝对能够将客户拿下。毕竟，金融危机后欧美市场客户日子也不好过，同样缺钱的他们为啥不选方圆这样价廉物美的产品呢？为了让穆枫接受自己的想法，秦戬和苏辰轩做了一份详细的计划，涵盖了欧洲各国市场现状分析、在各国建立销售渠道所需要网罗的关键销售人才，以及赞助哪些著名研究院的研究项目、参加哪些国家的专业展会。然而，计划交给穆枫之后，迟迟没有得到反馈。

穆枫的桌上放着秦戬和艾晓禾两人的报告。在自己继任之前，他曾经信心满满地想要一改方圆品牌的老土形象。然而当他坐上了方圆公司总裁的位置，与秦戬等创业元老并肩工作之后，又从他们身上感受到了方圆品牌的强大魅力。穆枫开始犹豫，若不进行品牌重建，恐怕国际化战略走不下去，并且方圆在国内市场的好时光也难以为继；若重建，必然引发元老们的抗议抵触，最终也会影响公司经营。再者，无论是重建品牌还是重金攻打欧洲市场，都需要资金投入，以目前公司的资金状况，只能择其中一项进行。穆枫该如何是好呢？

请看三位专家及三位网友的点评。

专 题如何让消费者资产增值

安士辉

互联网时代，消费者可以通过各种社交媒体对产品进行公开评论，他们的声音会被无限放大，可能一个差评就能毁掉一家企业，一个好评就能成就一个品牌。消费者对企业的影响举足轻重。所以，拥有一批忠实的粉丝，建立稳定增长的消费者资产，对所有企业来说都是梦寐以求的，也成为企业在这个时代生存与发展的关键。

根据互联网时代的特点，我们定义了消费者资产的三个重要维度，并建立了一个消费者资产立方体模型。企业可以从这三个维度去壮大自己的消费者资产：

宽度 即消费者数量，企业应该获取更多的消费者。这不仅指企业拥有多少消费者，还包括获得尽可能多的消费者数据，如线上线下的交易数据、社交数据、行为数据等。

长度 延长每一个消费者生命周期，使消费者愿意跟企业发生更长时间的关系。

高度 持续提升每一个消费者贡献度和价值。消费者愿意购买更多的产品，愿意给企业正向的评价。

建立消费者资产立方体的意义在于实现精准营销：第一，为消费者画像。企业可以尽量增加消费者资产立方体的宽度——收集消费者线上线下的交易数据、社交数据、行为数据，从而多维度地对消费者进行描述。消费者不再是抽象的数字，或者是简单的某一类人群，而是具备个性、活生生的个体，每一个消费者都拥有一张完整的画像。第二，为消费者分层。企业可以根据消费者资产立方体的长度与高度，即消费者生命周期以及消费者贡献度和价值，对消费者进行精准分层，贴上不同的标签，进而了解每一类消费者的真正需求，对各类消费者采用不同的营销方式以达到最佳效果。

消费者资产立方体既帮助企业瞄准了目标消费者，从而做到精准营销，同时也借助营销等经营活动，不断完善和壮大企业的消费者资产。所以说，消费者资产立方体与企业经营活动是相互强化、相互促进的。企业在开展各类经营活动时，应该着眼于消费者资产立方体的三个维度。文中介绍了两种应用场景。

品效合一营销 品效合一营销，就是在一次营销活动中，同时实现品牌传播、用户互动、产品销售等效果的最大化。它是基于消费者资产立方体的宽度和长度的具体应用，通过精心设计营销活动的每一个环节，吸引更多消费者参与活动。通过构造一个营销闭环，引导消费者的行为路径，延长消费者的生命周期，避免消费者在任何一个环节流失。

品效合一营销可以实时监控消费者资产立方体的高度，清楚记录消费者在每一个环节的行为，通过有效会员、有效销量、有效重复购买等指标评估活动效果。

全渠道融合 当下热捧的全渠道或O2O，就是基于消费者资产立方体宽度的应用——从线上线下尽可能多地获得消费者的交易数据、社交数据和行为数据。企业可以将这些数据整合，运用到各类经营活动中，从而延长消费者的生命周期，提升消费者对企业的价值和贡献度。

实战支招入职一年，该不该提加薪

去年11月，我来到现在的公司，到今天一年多了，刚来的时候是在客服岗位，试用期一过，就被老板提拔到市场部。

这家公司是个小型外企，主营世界500强企业的软技能培训。客服的工作就是准备培训所需的教材，并和客户沟通好培训前后的一些事宜。到了市场部后工作强度和压力都比之前大很多，但是由于工作性质的原因，即使加上提成，工资也要比之前在客服部时低很多。目前老板回他自己的国家去了，所以上海、北京、深圳三地市场部方面的事情都需要我来解决。另外每两个月定期要举行活动，还要承担公司杂志的部分翻译任务。很多工作都需要我一个人来做，可以说中国区市场部只剩下我一个人了。

刚开始我还能接受，可是半年过去了，心里越来越觉得公司对我不公平：为什么实质上升职却没有加薪，刚开始老板说不知道我能做得怎么样所以不加薪，我理解。可是现在半年多过去了，老板经常在不同场合对我的工作表示肯定，但完全没有要给我加薪的意思。最近我心理上出现不平衡，工作没激情，上班迟到，早上没有起床的动力。但是如果跳槽的话，到市场部工作实际上也就半年多，经验还不够，谈不上有什么优势。所以，我很纠结。我很感激老板对我的肯定，刚过试用期就让我加入市场部。而且，我一走，中国区市场部就没有人了，很多工作就没有人可以去做。我不想忘恩负义，但现在的工资我又十分不满意。

我该辞职还是跟老板提加薪？怎么提才妥当呢？

请看宋锦添、黄铁鹰、钟荔、晏荷、王旭文、魏向辉等专家的点评和支招。