跨文化项目团队管理的困境与策略研究

王燕

(1. 南开大学哲学学院，天津 300071;2. 三峡大学马克思主义学院，湖北 宜昌 443002)

0 引言

经济全球化推动了企业全球化，跨文化经营带来利益的同时也给跨文化项目团队的管理带来了一定的挑战。在跨文化经营的过程中，不可避免地会遇到由于文化背景的不同而带来的文化碰撞和冲突，可以说文化差异的冲突是跨文化管理面临的最大困境之一。如何在文化多样性的项目团队中消除文化偏见，减少冲突，发挥文化差异之间的优势互补，促进文化融合，提高团队的创新能力和竞争能力，是跨文化项目团队管理当前所面临的现实问题。

1 跨文化项目团队管理产生的背景

随着经济全球化和现代信息技术的发展，在本土文化和外来文化之间寻求文化间的平衡，已经成为国际企业最为关注的问题。为了解决和克服由于文化差异带来的冲突和矛盾，各企业开始寻求在跨文化和多元文化条件下进行有效的管理。在这种情况下，跨文化项目团队管理机制也就应运而生。所谓的跨文化项目团队管理指的是团队成员由于来自不同的国家，他们之间的文化背景、价值观、语言、工作风格等不同，成员之间在交互作用的过程中容易出现矛盾和冲突。为了解决矛盾和冲突，在团队项目管理职能中采取适当的管理措施，可以最大化地提高项目管理的效率。

跨文化项目团队管理是在20 世纪70 年代在美国形成和发展起来的。20 世纪70 年代跨国公司在经营管理的过程中逐渐认识到文化差异和多元文化的存在。最早对此研究的是美国学者克拉克洪(Kluckhohn)和斯多特贝克(Strodtbeck)。他们通过对不同国家的成员进行文化差异比较，提出了六大价值取向，认为在不同的文化中，人的价值观念和价值取向不同，从而会影响人们的行为方式和解决问题的方式。

美国著名学者爱德华(Edward T.Hall)提出了“与环境关联程度高的文化和与环境关联程度低的文化”两种文化群体［1］。爱德华认为，在与环境关联程度高的文化氛围内，人们在交往的过程中注重的是“环境”，彼此会建立社会信任感和友谊关系，人们之间的关系相对来说持续地较为长久。在联系环境程度低的文化氛围内，人们注重的是交往过程中的“内容”，不太注重个体之间的关系，人们之间的关系相对来说持续较短。

荷兰管理学家霍夫斯泰德(G. Hofstede)也对跨国公司内部来自不同文化背景的成员的行为方式进行了分析研究，并着重分析了社会文化因素对成员间关系的影响。在此基础上总结提出了五个跨文化维度:

(1)权力距离(大/小)。指企业成员与管理者之间由于权力不平等造成的社会距离。不同文化背景的人们对权力的理解不同，权力距离维度也不同。

(2)不确定性避免(强/弱)。不同文化背景的人们在其所处的社会中对不确定的、无法把握的情况产生的一种危机感，并试图以法律、宗教等措施加以防范，避免不确定情况的发生。

(3)个人/集体主义导向性(强/弱)。主要是指不同文化背景的人们对个人主义和集体主义的态度。

(4)刚性/柔性。指的是不同的民族在工作、生活、习惯、自信等方面的价值观不同。

(5)长期/短期导向性。不同民族对长远利益和近期利益的期望值不同，彼此之间在工作、生活、物质观等方面形成的价值观也就不同。霍夫斯泰德认为这五个方面是不同国家和民族文化中差别最大的地方，也是跨文化冲突产生的根源。

20 世纪80 年代以后跨文化项目团队管理得以快速发展。如荷兰学者冯斯·川普涅尔(Fons Trompenaars)和查尔斯·汉普顿·特纳提出了国家文化七维度。在他们看来，文化没有好与坏、对与错之分，只有由于不同文化所选择解决问题方式的不同而造成的文化差异性。斯特文思对霍夫斯泰德理论进行了延伸，提出了组织隐模型论，认为霍夫斯泰德的权力距离和中央集权有着一定的关系，而不确定回避则是与规则有关，不同的国家在组织概念上有着不同的理解，结果也就不同。

2 跨文化项目团队管理面临的困境

“夹在总公司和当地办事处之间不知所从，是全世界驻外经理都面临的一个两难境地。”这是《世界经理人文摘》对跨文化管理经营中文化困境的描述。文化差异造成了文化的冲突，在跨国企业中成员较多、文化背景较为复杂，因而在经营目标、管理方式、工作状况、处事风格等方面都存在着很大的差异;再加上企业成员在相互沟通时存在着语言方面的障碍，就必然使得成员之间在许多问题上难以达成共识，影响了跨文化团队的整体运作和工作效率。

2.1 语言障碍造成的沟通困境

语言是人们进行交流沟通和表达思想的主要形式，不同的语言具有不同的语法功能和表达方式，另外语言表达的歧义、语义的模糊等都会给不同语言在理解上造成一定的困难。这就直接导致了团队成员之间的交流、信息的传递和情感的表达方面的困境，在团队管理上会产生理解上的偏差，给跨文化项目团队的管理带来一定的问题。由于语言方面的障碍，无形中也加大了管理成本。被管理者来自不同的国家，语言的差异会加大翻译成本;语言上的障碍、语义不清、表达歧义等因素致使在管理过程中一些重大信息或决策无法被理解或是被误解，这些都有可能造成企业经营项目的重大损失。

2.2 文化价值观的不同造成的困境

霍夫斯泰德认为文化就如人的心理程序，这种心理程序是人内在的感情、思维和行为方式，也是某一文化群体区别于其他群体成员的思想反映，是文化群体共同的价值观体系［2］。文化差异造就文化价值观的不同。文化价值观具有很强的主观性，它对人们的思维方式、行为方式、处事态度等方面产生很大的影响，从而形成不同的思维方式和行为规范。不同的民族和国家在长期的生活实践中会形成各自独特的价值观体系。在跨文化项目团队管理中，由于团队成员具有不同的价值观，在相互接触的过程中必然会产生相互碰撞，出于本能，每个成员都会维护各自的价值观，这样就使得成员之间出现冲突，给跨文化项目团队的管理和决策带来困难。

2.3 企业文化和民族文化的双重文化差异带来的困境

跨文化项目团队管理不仅要面对民族文化差异带来的影响，而且还要受到企业文化差异的影响。民族文化影响着企业文化，企业是在民族文化的环境下产生和发展的，民族文化是企业文化形成的前提和基础。任何企业文化的形成都要受到民族文化的影响。民族文化的差异性造就了企业文化的差异性。比如企业的管理理念、企业员工的激励机制、个人与集体的关系、领导和员工之间的权力距离等都存在着不同。因而在跨文化项目团队管理的过程中，企业的管理者或企业成员由于受到自己以前企业文化的影响，因循守旧，恪守以前企业文化模式，就必然会给企业的管理和决策带来不利影响。这样在企业文化和民族文化的双重影响下，协调成员之间关系所花费的时间和精力就会更多。

3 跨文化项目团队管理的策略分析

跨文化项目团队受跨国公司全球化扩张的影响，其管理正面临不同程度的挑战，团队成员的价值观、行为规范、准则等对于组织中所有成员都将产生重要的作用［3］。美国学者大卫·里克斯就曾提出跨国公司往往忽略了团队的文化差异而最终导致失败。美国管理学家彼得·德鲁克也提出，跨文化团队管理就是政治和文化多样性的综合管理。因而如何在多元文化背景下消除文化偏见，减少文化冲突是跨文化项目团队管理的核心内容。

3.1 寻求文化之间的“求同存异”

在不同文化背景下生活的人们，文化具有差异性是客观存在的事实。因而承认差异、认识差异是有效进行企业跨文化项目团队管理的前提和保证。每一种文化都是在各国长期历史发展的过程中积累的宝贵财富，企业内部一定要正视差异，求同存异，树立正确的文化差异观。企业跨文化项目团队管理的首要条件应当是宽容和尊重。管理者应当重视文化差异性，尊重差异。同时成员之间也要通过不断的学习和相互了解，努力寻求不同文化之间的交叉点。在求“大同”存“小异”的原则下，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取优势互补，并且可以暂时将“小异”进行搁置。只有这样，才能有效地解决跨文化项目团队管理过程中出现的文化差异的困境。

企业在管理的过程中，也要注重把握好文化融合的时机，既要尊重对方的文化，同时也要促使不同文化之间的相互融合，进行优势互补，从而创造出一个全新的、适合本企业发展的企业文化。这个全新的企业文化需要全体企业成员共同理解和认可，需要彼此之间的包容和尊重，同时作为项目团队的每个成员也要愿意和自觉遵守、执行这种文化。

对待不同文化，还应该有一颗包容之心。只有这样，才能达到每个成员之间的平等与公正，不同的文化才能在平等的地位上进行交流和融合。

3.2 运用跨文化敏感理论减少语言障碍

跨文化敏感(Intercultural Sensitivity)理论是1984 年美国文化发展研究所主任M. J. Bennett提出的。在不同的语言环境下，由于人们不了解彼此的文化背景，容易造成对语言的误解和错解，最终使彼此双方得不到很好的交流和沟通。M. J. Bennett 针对这种矛盾冲突提出了用跨文化敏感理论来解决冲突的方法。跨文化敏感是跨文化交际的重要因素［4］，它包含三个部分:人们的认知、情感和行为。认知主要是指人们对不同文化知识的理解;情感则是人们对不同文化的敏感程度;行为包含人们的交往方式。跨文化交际敏感度是对现实企业或团队中文化差异的一种不断适应的能力，在不同的发展阶段，文化差异的表现不同［5］。

在跨文化项目团队管理中合理使用跨文化敏感理论可以减少语言交流障碍、消除文化差异的冲突。在跨文化敏感理论的否认文化差异阶段，帮助项目团队成员认识各国不同的文化差异，克服由文化差异带来的不安和焦虑情绪。在防卫文化差异阶段，帮助团队成员减少对不同文化产生的分歧，寻找不同文化之间的交叉点。在最小化文化差异阶段，帮助团队成员深入学习自身的文化，并加强对他国文化的理解。在接受文化差异阶段，培养团队成员对他国文化的理解和尊重，并在行为和价值观上逐渐接受他国文化。在适应文化差异阶段，培养团队成员用自身的文化价值观和行为模式对他国文化进行判断，并调整自身的文化观，以适应不同的文化差异。在最后的整合文化差异阶段，成员通过对不同文化差异的调整和融合，以他国文化的理念和价值观来调整自身的一些行为和方式，努力达到彼此的融合。通过跨文化敏感理论的运用，可以培养项目团队成员对文化差异的敏感度;成员能够看到不同文化之间的交叉点，促进项目团队成员间的相互理解，更好地进行交流。

3.3 提高跨文化项目团队的管理能力

文化的差异、语言的障碍虽然对跨文化项目团队的管理存在着许多不利的因素，而科学的管理是企业提高经济效率的最有力的保障。一个优秀的项目管理者对项目的发展起着至关重要的作用。优秀的管理者能够制定明确的目标，把握项目的进展程度和方向，能很好地协调成员之间的关系。优秀的管理者还可以引导成员建立合作监督机制，重视不同文化间的差异，促进文化之间的融合，可以使不同的文化在碰撞的过程中产生出创意的火花，为企业项目的创新提供思想来源。

跨文化项目团队管理还需要注重成员的跨文化培训。通过跨文化培训，可以有效地提高处理文化冲突的能力。只有了解和尊重不同国家的文化差异才能解决由此带来的矛盾冲突。项目团队可以通过外派成员去国外学习，使成员能够切身感受其他国家文化的不同;也可以在国内聘请有经验的专家或其他团队对成员进行环境模拟，从而使成员在不同的文化环境中提高适应能力和反应能力。

3.4 构建团队的核心价值观

构建团队成员间的共同价值观是跨文化项目团队管理的重要基础，也是减少成员之间沟通障碍、协调内部人际交往关系的有效方法。当项目团队成员拥有共同的核心价值目标和工作理念时，项目团队内部的文化冲突会随之减少，无形中让成员对项目团队有一种归属感和认同感，从而在内部形成良好的凝聚力和感召力。团队核心价值观的建立可以协调成员之间的冲突和矛盾，减少管理过程中由于各种因素造成的误解。团队核心价值观的建立也可以起到约束作用，可以将成员的思维方式和行为方式约束到一个统一的价值观体系当中，培养成员的自我管理和自我约束力，从而为不同文化提供一个可以交流的平台，增强团队成员的归属感。团队核心价值观是跨文化项目团队管理的基石，为成员提供强大的精神动力，使团队具有较强的协作能力和凝聚力，从而提高跨文化项目团队的工作效率，最大限度地提高项目经营效率，进而使跨文化项目团队管理达到事半功倍的效果。

4 结语

全球经济一体化推动了各国企业跨文化、跨地域的交流，各国企业在全球范围内进行资源组合，将所拥有的技术、管理、资金等方面的优势与其他国家所具有的市场、劳动力等优势结合起来，进行跨国经营，这些都为跨文化项目团队的合作提供了支持。各国企业在资金、技术、管理等跨国界的同时，也面临着文化的跨国界。文化的多样性是跨文化项目团队区别于其他传统团队的重要特征，由于不同的文化背景和地域环境，必然会给项目团队的管理带来一定的困境。能否在文化多样性和文化差异所带来的冲突中实施有效的团队管理，是企业项目团队取得跨国经营成功的关键所在。本文就跨文化项目团队管理面临的困境进行了分析，并针对这些困境提出了一系列的应对措施。科学地进行跨文化项目团队管理不仅能有效地避免由于文化差异带来的文化冲突问题，还可以发挥各企业项目团队之间的优势，进行优势互补，提高企业团队的创造力。因此，研究跨文化项目团队管理面临的困境和冲突，探究有效的管理途径对跨文化团队项目管理具有重要的理论和现实意义。

［1］ 陈红儿，孙卫芳. 跨国公司跨文化管理研究综述［J］. 湖北经济学院学报，2007 (4)，23-27，81.

［2］汤新煌，关哲. 试析霍夫斯泰德的文化维度理论:跨文化视角［J］. 辽东学院学报:社会科学版，2006 (4):57-61.

［3］Vedder Günther. Diversity management:es lebe der unterschied［J］. Direkt Marketing，2001，37 (2):48-49.

［4］Chen G M，Starosta W J. The development and validation of the intercultural communication sensitivity scale ［J］ . Human Communication，2000 (3):1-15.

［5］Bennett M J. Towards ethnorelativism:a developmental model of intercultural sensitivity ［M］ //R M Paige. Education For the Intercultural Experience. 2nd ed. Boston:Nicholas Brealey Publishing，1994. PMT