医院绩效分配中的困境分析及对策

呼振华

（鹤壁市人民医院 河南 鹤壁）

如何在医院内科学、合理地实施绩效分配，直接作用于广大一线职工的工作态度和岗位归宿感范畴。事实表明，部分市级医院的绩效分配工作面临着现实困境，并已影响到医院一线职工的情绪。正因如此，着力对产生困境的原因进行分析，并给出可行的对策便构成了本文立论的出发点。

绩效奖金分配关系到医院广大职工的切身利益，因此绩效分配活动必然会引起职工们的高度重视。然而，对于这么重要的劳资工作在实施中仍然存在着长官意志，这便在绩效分配中埋下了伏笔。根据管理学原理可知，为了确保一项工作不偏离目标需要引入控制职能，通过分别强化事前控制、事中控制、事后控制来保障行动方向与目标间的契合。从而，这也为解决当前困境提供了原则导向。

一、医院绩效分配的困境分析

1.绩效分配中的考核方面面临困境

若要使得医院绩效分配能够科学、合理，首先便需要制订科学、合理的绩效考核指标，且这一指标构成了绩效分配的前置性要件。然而，由于医院各个科室因工作内容存在着显著差异，工作风险也存在着程度上的不同，这些都为考核指标的建立制造了困难。部分市级医院管理层正是用统一的标准来衡量不同的科室职工，这本身会导致绩效分配中的不公现实。

2.绩效分配中的监管方面面临困境

从医院绩效分配的实施情况来看，大部分医院是以科室作为绩效考核的基本单位，然后根据科室全年的绩效分值拨付相应的绩效奖金。这种制度安排本身不存在问题，但如何在科室绩效分配中增强监管措施则面临困境。毫无疑问，科室负责人将决定科室职工最终的绩效奖金分配结构，且向医院人力资源部门和财务部门提交的分配方案在形式上也是有效的。从而，监管分配方案的公平性和公正性则存在缺位。

3.绩效分配中的反馈方面面临困境

绩效奖金分配制度是医院履行按劳分配的重要载体，也是医院职工全年工资性收入的重要组成部分，需要切实倾听基层职工的心声。然而，当前部分医院过于重视绩效奖金分配中的目标管理，而未能向一线职工提供充分的利益诉求表达途径。从而，也使得当前在绩效分配中所存在的问题暂时被掩盖住，但其累积后的结果可能是不可预见的负面影响。

二、分析基础上的现状反思

之所以会存在上述三个方面的困境，可以从主观和客观两个领域进行分析。但从问题解决的可行性来看，则需要重点对绩效分配的实施流程进行反思。

1.对绩效分配事前控制的现状反思

不可否认，医院管理者在实施绩效分配时都抱有美好的愿景，那就是希望医院职工能在按劳分配的薪酬制度中增强工作热情。但在缺乏对各个科室和后勤保障部门工作内容进行认真调研的情况下，之后的绩效分配活动本身就存在着非科学性和非合理性。因此，需要优化绩效分配的事前控制职能。

2.对绩效分配事中控制的现状反思

对绩效分配的事中控制，便是上文所提到的科室范围内的绩效分配活动。由于存在着事实上的二级管理结构，部分市级医院管理者较为忽视对科室范围内绩效分配活动的指导，而是较为重视对科室这一考核单位的考核。因此，医院人力资源部门和财务部门，能否对科室所提交的方案建立起识别机制，值得思考。

3.对绩效分配事后控制的现状反思

考察其他类型单位所开展的绩效分配活动可知，若是绩效分配长期存在长官意志且无视基层职工的合理要求，该组织将面临诸多不稳定因素。为此，需要强化绩效分配的事后控制。这就需要为职工的利益诉求建立起高效的传递通道。

三、反思引导下的对策构建

1.针对考核方面的对策构建

从目前所暴露出的问题来看，针对科室的绩效考核制度较为笼统，未能体现出不同科室的工作情况。因此，解决这一问题除了要从增大基层调研力度入手，还需要完善绩效考核的实施办法。可以在医院基层党支部建设的基础上，分内科、外科、后勤管理等范畴的职工考核监督小组。该小组成员将代表基层职工参与到分科室部门的绩效指标制订中来。

2.针对监管方面的对策构建

为了确保科室负责人能公平、公正地在“大锅中”进行分配，需要对其所提交的分配方案和执行过程进行监管。对于分配方案的监管而言，可以通过发挥医院人力资源和财务部门的专业优势；而对于执行过程的监管因存在着信息不对称现象，可以在医院纪委跟踪执行情况的同时，发动群众监督来约束科室负责人的机会主义行为。

3.针对反馈方面的对策构建

为了保护医院职工的隐私，在建立绩效分配反馈通道时可以大力借助互联网平台。如，通过公布纪委部门的电子邮箱、通话联系方式来为职工提供投诉渠道，另外医院纪委定期和不定期进行访谈也是必要的。

以上三个对策便从主要方面，为应对当前绩效分配中的困境提供了可行化途径。

四、实证讨论

作为构建医院内涵式发展核心动力的专业技术人员，是绩效管理的重要对象。受到业内竞争的影响，专业技术人员几乎都有不断提高自身业务水平的主动性。然而，在个体意识的作用下，他们往往存在着团队合作意识弱的现状。具体而言，绩效分配机制可以从以下两个方面着手。

1.建立科室绩效考核制度

根据医院实际情况，将绩效工资的20%作为年终考核。这一制度的实施，须在针对“个人工作绩效和科室工作绩效”的共同考核之中。前者是绩效考核的本质，意在激励个人的工作主动性、积极性。但是在大量需要团队合作的工作下，这种考核难以满足激励兼容原则的要求。因此，还应建立以部门、科室为单位的团队考核机制。

2.建立同行业务互平制度

建立同行业务互平制度在于，增强余下20%绩效工资发放的透明度和公正度。与此同时，该制度的建立还为医院管理者实施精神激励奠定了前提。在同行业务互平中取得高分的技术人员，将有机会获得事业单位年终考核的优秀证书（这将有助于相关人员职称的评定）；并且，医院在开展争先创优活动时，还能在仪式性活动上对先进工作者给予表彰。

1.钟良萍.如何走出医院绩效工资改革后的利益分配困境.中国管理信息化,2012(7).

2.李建国.如何走出医院绩效工资改革后的利益分配困境.财经界，2012(4).

3.周国江，何晓娟.我国公立医院实施岗位绩效工资的现实困境与应对策略.黑龙江医学，2012,36(11).