项目管理：从控制成本到创造价值

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谈起项目管理，人们立即就会想到“三重制约”，就像对质量管理立即会想到“PDCA循环”。基于三重制约的项目管理方法，虽未完全过时，但已不能满足21世纪用项目促进组织变革的要求。基于价值创造的项目管理方法，将发挥日益重要的作用。

三重制约与项目管理

自20世纪50年代项目管理诞生之时，“三重制约”就一直是项目管理中的核心术语。1983年8月之前，三重制约一直都是由时间、成本和质量构成的“铁三角”。它有两层含义：一是项目的时间、成本和质量要求之间存在一定的矛盾，即三者相互制约，优化其中的某个要素会损害至少一个其他要素；二是一旦这三个要求都确定了，它们就联合构成了对项目工作的制约，即必须在规定的时间、成本和质量要求下做出项目成果。此时，只要项目是在规定的时间、成本和质量要求下完成的，就会被认为是成功的。

1983年8月，随着ESA（道德、标准和认证）研究的完成，（美国）项目管理协会（PMI）正式发布了《ESA研究报告》。在这份报告中，项目的范围要求不仅首次被列为用来定义项目目标的一个重要维度，而且被列在了时间、成本和质量要求的前面。自此，三重制约就变成了由范围、时间和成本构成的“铁三角”，以及被置于中间的质量。项目的范围要求，是指为开发出具备特定功能的项目成果而必须开展的那些项目工作。范围与质量的不同之处在于：前者决定项目成果有无某项功能，后者则决定某项已有的功能有无技术缺陷。以研发一款带自动测温功能的新型茶杯为例，如果研发后的茶杯不具备测温功能，那就是范围没有做到位。如果具备了该功能，但测温很不准，那就是质量不合要求。范围做到位了，质量不一定合格；范围没有做到位，质量就根本无法存在。

自此之后，特别是1996年PMI发布《项目管理知识体系指南》以后，项目范围管理就被日益重视。只有先用范围管理来确保做且只做所需的工作，才有可能做好时间、成本和质量管理。如果连该做哪些项目工作都搞不清楚，那怎么谈得上开展时间、成本或质量管理？

三重制约的局限性

进入21世纪以来，项目管理界对于三重制约的局限性有许多讨论。人们普遍认为用三重制约作为项目的成功标准过于狭窄。一个在规定的三重制约下完成的项目成果，利益相关方不一定愿意使用，不一定能够为组织实现应有的价值。一个不完全符合三重制约的项目成果，利益相关方也许愿意使用，也许能够为组织实现应有的价值。

三重制约的最大局限性，就是会诱导项目团队闭门造车。通常，项目所在组织的领导先确定好项目的范围、时间、成本和质量要求，再指定项目经理带领团队去完成既定的项目成果。项目经理及其团队完全处于被动的执行者地位，只要按要求做出既定的项目成果即可，而不必也不应关心项目成果对组织的作用。由于不了解项目对组织的作用，项目经理及其团队所受到的激励也就非常有限。在不知道为什么要做某件事的情况下，人们往往只会为不受惩罚而尽最低程度的努力。

这种闭门造车的状况很容易导致项目成果无法有效投入日常运营，无法为组织实现应有的价值。这不仅是因为领导所确定的三重制约不一定合理，而且更是因为项目经理会对项目变更持非常保守甚至抵制的态度。即便外界的情况变了，利益相关方的需求变了，项目经理也不会主动提出对项目进行变更，反正他只要做出既定的成果即可。

在许多项目上都存在这一对严重的矛盾：大范围高质量要求与短工期低成本要求。毫无疑问，与范围和质量要求相比，工期和成本更直观、更便于考核，也就更容易引起利益相关方的立即关注。这就很自然地引导项目经理更加关注对工期和成本的控制，甚至以某种隐蔽的方式在一定程度上牺牲范围和质量。

在基于三重制约的传统项目管理方法中，大家只是把项目看做“成本中心”，而非“价值中心”。不仅组织中的领导和其他人这样看，而且项目经理自己也这样看。也就是说，只要求在规定预算内完成项目，而不要求为组织创造价值。在这种观念下，项目管理就成了只花钱不赚钱、只支出成本不创造价值的工作，在组织中也就不可能有较高的地位。

回归价值中心

项目本来就应该是价值中心。组织之所以要做项目，就是为了提高经营水平，抓住甚至创造发展机会，实现战略目标。没有哪个组织会单纯地为花钱而去做项目。过去对“项目作为成本中心”的强调，割裂了项目与运营的关系，割裂了项目与战略目标的关系，忽视了项目对于实现组织经营和战略目标的重要作用。现在该回归到对“项目作为价值中心”的强调上面来了。

任何一个组织都需要开展战略管理、项目管理和运营管理。应该通过战略管理来确定长远的战略目标，这相当于用望远镜来寻找未来的目的地。应该通过项目管理来创造有利于实现战略目标的条件，这相当于开辟一条通往目的地的道路。应该通过运营管理来使用项目管理所创造的条件，从而实现战略目标，这相当于每天不停地行走在通向目的地的道路上。对于企业来说，应该首先通过战略管理确定未来某个时点必须具备的总资产，然后通过项目管理来创造赚钱的条件，最后通过运营管理来使用这些条件赚钱，逐渐积累资产。

在用于为组织创造价值的这三大管理中，项目管理是必不可少的中间环节，起着承上启下的重要作用。它要用一个又一个项目的成功完成，使战略目标落地，并为日常运营奠定基础。项目管理是一个只能加强、不能削弱的中间环节。如果你所开辟的道路是有问题的，那么将来行走就会非常艰难，甚至完全无法到达目的地。

在项目管理中，虽然必须控制成本，但是不应强调“项目是成本中心”，而应强调“项目是价值中心”，这是观念的重大转变。如果从控制成本的角度出发，人们就会设法用最小的成本去做事，例如选择学费最便宜的PMP培训班。如果从创造价值的角度考虑问题，人们就会设法把价值最大化，例如选择性价比最高的PMP培训班。从创造价值的角度来看，只要你能够取得足够大的回报，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，应该成为我们的新追求。

建立组织级项目管理方法论

要确保项目管理持续不断地为组织创造价值，项目管理工作者就必须对高管人员施加专业影响，引导他们尽快在整个组织中建立组织级项目管理方法论。组织级项目管理方法论是针对组织中的全部或某类项目的项目组合、项目集和项目管理做法，以及有利于这些做法有效推行的各种组织驱动因素（如组织结构）的总和。它是组织中统一、成熟的项目管理方法论，不仅有利于不断地选择正确的项目来做，而且能够保证对每个项目都采用成熟的方法来管理。

目前，大多数组织中的大多数高管人员都还是因运营管理的优秀能力和业绩而被提拔上去的，他们并不是项目管理方面的专家。项目管理工作者有义务用他们易懂的语言，从他们关心的视角，向他们宣传项目管理，使他们尽快地、充分地认识到项目管理是一种有利于实现经营和战略目标的新型工作方法。作为项目管理工作者，如果你不去积极地影响高管人员提高对项目管理的认识，并继而建立组织级项目管理方法论，那么你就没有尽到自己的责任。

组织级项目管理方法论的主要作用包括：

（1）便于高管人员有效监控所有项目。方法论中所规定的统一的项目备案和报告制度，能够极大地方便高管人员从整个组织的高度来监控所有项目的进展情况。如果不同的项目采用不同的制度，如不同的报告格式，那不仅会大大增加高管人员的工作负担，而且会使他们无法横向比较各项目的情况，从而无法掌控全局，无法从全局出发提出改进建议。

（2）使项目的成功主要取决于既定的流程，而不是项目经理的个人能力。只有这样，项目才能取得可重复的成功，才能可重复地为组织创造价值。当然，这并不是要否定个人能力的重要性。个人能力应该主要用来处理那些因项目的独特性而造成的、现有流程未覆盖的地方，应该主要用来提出对现有流程的改进建议。

（3）确立项目管理在组织中的重要地位，为项目开展提供良好的组织环境保证。有了成文的组织级项目管理方法论，组织的全体成员都可以看到项目管理真的是一种很重要的、必不可少的管理方法，真的是能够为组织创造价值的。方法论中关于组织结构、组织文化、规章制度以及各部门应该如何配合项目管理的规定，可以为所有项目的顺利开展提供必要的组织环境保证。

从引导组织变革的高度管理项目

项目通常都会引起某种程度的组织变革，把组织从当前状况变成更好的状况，有些项目甚至是典型的变革型项目。它们固然要完成有形的项目成果，但更重要的是，要对组织变革起到重大的引导作用。项目经理应该尽量从引导组织变革的高度看待自己的项目，开展对项目的管理，从而使项目更好地引导组织变革，更好地为组织创造价值。

要从引导组织变革的高度管理项目，需要特别注意以下几点：

（1）积极探索项目对实现组织变革的意义。即便对看似常规的、高管人员并未明确其组织变革意义的项目，项目经理也应该积极探索它对引导组织变革的作用，把它看成一定程度上的变革型项目。例如，某酒店预订网站，在线预订并在线付款的业务和在线预订但柜台付款的业务，原来是由两个部门分别负责的。现在，领导要求把这两个业务整合起来，由同一个部门负责。这其实是一个具有重要组织变革意义的项目，项目经理必须清楚地知道该项目对组织变革的积极作用。

（2）积极宣传项目对实现组织变革的意义。项目经理在探索出项目对实现组织变革的意义之后，就要利用一切可能的渠道向各种利益相关方宣传这些意义，特别是那些害怕其利益会受损害者。例如，项目经理应该在高管人员中物色一位“项目冠军”，来经常宣传项目的意义。这位“项目冠军”虽然与项目没有直接的利益关系，但是特别希望项目取得成功，他不仅具有较大的影响力，而且具有很强的沟通和游说能力。项目经理还应该物色尽可能多的项目代言人，广泛宣传项目的意义，他们已经比其他人更早地看到了项目对组织的价值。

（3）把与变革管理有关的工作列入项目计划。PMI在《组织变革管理实践指南》中规定了变革管理的五项工作：启动变革、规划变革、实施变革、管理过渡，以及保持变革效果，并要求把这些工作有机地融入项目计划中，随同项目一并完成。例如，在工作分解结构中列入变革管理要取得的可交付成果，在进度计划中安排变革管理的具体活动。

（4）从有利于实现组织变革的高度开展项目变更管理。由于计划和执行都不可能完美无缺，且情况会不断变化，所以项目变更是必然会发生的。在基于三重制约的项目管理方法中，项目经理不欢迎甚至害怕变更。但是，在基于价值创造的项目管理方法中，项目经理就要以积极主动的态度来对待变更。他要定期或不定期地根据情况的变化，重新评价项目符合组织变革需要的程度，重新评价项目能够为组织创造价值的程度，并提出必要的变更申请，报项目集经理、项目组合经理或高管人员审批。特别是在项目阶段结束时，必须与项目集经理、项目组合经理或高管人员一起重新评审项目符合组织需求的程度。

狠抓项目启动、规划和收尾

越是在项目早期，项目变更的代价就越小，促进项目为组织创造价值的机会就越大。虽然在项目的启动阶段，项目经理还没有正式上任，他并不是启动工作的领导者，但是他应该参与启动工作，甚至根据项目发起人的授权主持某些工作。例如，项目经理要主持项目评估，确认在以前的可行性研究中所得出的关于项目可行的结论，并设计出项目的初步管理方案来落实这种可行性。通常，项目发起人在有了投资项目的想法后，就会组织一批专家来做可行性研究，以便筛选出可行的项目。对于被证明可行且有意立项的项目，发起人再聘请候任项目经理来独立主持项目评估。再如，项目经理要主持编制项目章程，并报项目发起人批准。编制项目章程，就是要根据已有的资料，确定项目愿景、项目目标以及各主要利益相关方在项目中的角色和职责。在项目愿景中，必须明确指出项目对组织、主要利益相关方和项目团队成员的价值。做好了项目评估和项目章程编制，就基本确定了项目能够为组织创造价值的程度。

一旦发起人签发了项目章程，项目就正式立项，项目经理就正式上任。项目经理上任后，就要全面领导项目规划工作，编制出切实可行的项目计划。编制项目计划，旨在细化用于实现项目目标的方法，细化用于促进项目为组织创造价值的方法。编制项目计划，绝不能由少数专家关起门来拍脑袋，必须邀请众多利益相关方以多种多样的方式参与。这不仅是为了提高计划的质量，更是为了让大家对计划有强烈的主人翁感。这样编制出来的计划，才能够对实现项目目标和为组织创造价值起到真正的指导作用。有了好的计划，项目经理在项目执行阶段就会比较轻松。在执行阶段，项目经理应该把大量工作都授权给团队成员去完成。

虽然在项目收尾阶段无须也不能对项目做任何变更，但是项目经理必须花很多精力做好收尾工作。首先，项目经理要及时与将要使用项目成果的运营部门沟通，保证成果移交过去之后能被正常使用，发挥既定的作用。项目经理甚至需要引导运营部门做出适当调整，来迎合项目成果的运营需要。千万不要简单地把项目成果“丢”给运营部门，而丝毫不关心对方如何使用。如果项目成果不被恰当使用，那项目对组织的价值就无从实现。其次，项目经理必须重视收尾阶段的团队建设，例如组织团队成员开展总结，制作和发放纪念品，给每个团队成员写感谢信。完美的收官，一方面能够极大地提升整段项目经历在团队成员心中的价值，使项目成为每个人的价值中心；另一方面能够鼓励团队成员以后更好地参与本组织的项目，从而有利于以后的项目为组织创造更大的价值。再次，项目经理必须重视收集资料和总结经验教训，并把它们归入组织过程资产。这些无形的资产，也是项目为组织创造的重要价值，有利于以后的项目越做越好。

如果把项目看作成本中心，那么就要千方百计控制成本。如果把项目看作价值中心，那么就要尽心尽力为组织创造价值。虽然控制成本仍是项目管理中的一项重要工作，但是创造价值已经成为一项更加重要的工作。P