邓德隆：小米战略偏航，互联网反而强化了定位法则

文 / 郎梦盼

“小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。”特劳特中国公司总经理邓德隆自信地说：“我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。”

小米是当下最红的科技公司。但邓德隆说出这番话，却让人不得不认真对待。“我特别希望雷军好，所以才写文章，写得比较激烈，希望能够刺激一下雷军，让他知道其实已经出大问题了！”

“雷军要向马云学习”

“我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定要从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来，小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的“直销手机”定位。

定位理论认为，企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。

一语蔽之就是：品牌的意义即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。

比如，说到可乐，你会首先想到可口可乐；说到凉茶，你会首先想到加多宝。企业要做的就是“定位”——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想一般，在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。

邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位，就是“直销手机”。利用互联网来直销手机，省去中间环节费用，低价，让顾客觉得性价比高。低价是“直销手机”定位带来的结果。也就是说，它是因为作为“直销手机”而低价，而并不代表小米等于性价比高的手机，更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。

显然，这与雷军一直强调小米手机的定位不同。在雷军的定义里，小米是一款“为发烧而生”的手机。

两人的判断不同，导致了其后战略的分歧。

根据定位理论，实施品牌延伸，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。

此前，邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中，就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉主攻业务之外的业务，哪怕那些业务的规模都已经过亿元。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是连续10年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。

在邓德隆看来，这些细分的市场空间已经足够大，深耕下去，还能牢牢控制市场，这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿元的秘密。

在拥有数千亿元规模的手机市场中，能坚守好阵地、保住基本面，已经尚属非常不易，在邓德隆看来，尚未达到行业领导地位的小米，这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域，甚至做起了智能家居，都以单一品牌全覆盖，这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛，消费者对该品牌的认知就越模糊，提起小米却没一个清晰的“做什么”的印象，对品牌的根系破坏就越厉害。

事实上，雷军也一直强调他的“互联网思维”：专注、极致、快、口碑。强调打造“爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后，雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域，并且围绕着小米手机，形成一个闭环的智能硬件生态圈。

邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示，娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装，没有取得预期成果；茅台品牌如日中天，却无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是，这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈，到底是卖纯净水的？还是卖童装的？被搞糊涂了。

同理，单一品牌覆盖所有产品，也会引来这个认知失调和形象模糊。

如果主营业务做得非常好，需要延伸时，邓德隆建议“雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。”

加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后，才在2010年，推出“昆仑山”矿泉水。

在科技界摸爬滚打多年，雷军不会没注意到这点。虽然近期以来，小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品，但在手机布局上，除了主力的小米手机外，在低端上以红米为品牌，最近又推出“高端”定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个：低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵，覆盖高中低端，又有一定的隔离。

对此，邓德隆说：“我几乎可以肯定地告诉大家，这是成功不了的，本来在2000元、3000元这个中高端市场小米是有一点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。”

他给出了理由：“看小米的成绩单就知道，手机台数增长3倍，但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快，这是一种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是一个比较HOT、有一定时尚的品牌。但是红米推出，把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中，别忘了，特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。”

他进一步指出，如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为“便宜货”，这时候再推出高价产品，已经严重违背了潜在用户的心智定位，是很难成功的。

“缺什么，就补什么。越想做高端机，越想证明自己并不是便宜货，也有旗舰机。但旗舰机热销是根本实现不了的，这就导致大家认为小米就是卖不了高端，就越是做了便宜货的认知。”

“雷军正在走在春兰的路上，我要给董小姐支支招”

对于小米和美的的联姻，邓德隆表示，“我搞不懂这怎么叫强强联合？这种跨界合作并不是不行，现在还要进一步观察，但这种联合，对格力而言却没有什么威胁。”

原因还是出在“定位”，以及跨界多元化导致的品牌认知失调。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但这一块儿做不好，小米手机也都会受到影响。而对于董小姐而言，这反倒是一个机遇。因为董小姐当年的成功就得益于此，当年董小姐就是抢了春兰空调跨界的空隙，而走上空调领导者的。”

曾经的春兰是空调领域绝对的领导者，当年市场份额最高峰的时候达到了45%左右，每卖两台空调中就可能有一台是春兰空调，比今天格力整个市场影响力还要大，当时辉煌的春兰空调负责人陶建幸也因此成了中央候补委员。

但在耀眼成绩中不可自拔的春兰很快丧失了专注，陶建幸认为必须走多元化道路才能把春兰做大做强。

陶建幸

“很多年前，汽车还是一个方兴未艾的产业，就像现在雷军讲的智能家居是下一个风口一样，陶建幸也去赌那个风口，结果春兰汽车横空出世，春兰摩托车横空出世。春兰在这些产业发力，就是把整个战略定位彻底破坏掉，是自己挥刀自宫把战略一刀打断；那边董小姐发现机会来了，格力抓住这个机会上位，把春兰淘汰掉了。”

辉煌的春兰从此一蹶不振，2005年，春兰空调业务开始下滑，逐渐跌出行业前十名。2008年停牌前，*ST春兰连续三年共亏损超过5亿元。*ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案，开展房地产业务，通过与春兰集团资产重组，春兰股份主营由空调生产销售转变为房地产，*ST春兰也由家电股逐渐转变为房地产股。

在2009年春天北京两会间隙，陶建幸曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

“想当年春兰这个历史教训，雷军正在走在春兰的路上。”邓德隆说。

不过雷军并不这么认为。在雷军眼里，智能家居是一个可以自洽的闭环生态圈，通过移动互联网可以将所有家电和家居设备连接成一个体系。与造空调的去造汽车有本质的区别。

更何况，雷军一直善于“整合资源”，将最麻烦的制造环节交给“小伙伴”。有评论认为，小米投资美的是为找到稳定的代工者，就像它的手机制造依靠英华达，平板制造依靠富士康，未来小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以将美的的产品诸如空调、电饭煲、电冰箱整合进它的智能家居生态圈。

面对来势汹汹的小米+美的，邓德隆给董明珠的建议是——“完全可以稳坐钓鱼台，看他们合作到什么程度。”

因为格力在空调行业中是领导者地位，在很多消费者心目中“格力等于空调，空调就等于格力”，这是战略的最佳境界，就拥有了二次机会，第一次没把握好没关系，第二次通过复制、跟随的战略，照样可以把领导权拿过来。

“战略就是你一旦在行业里获得领导地位或主导地位，就掌握了整个战略的主动权，刀把子就拿准了，拿准了刀把子，用力就好。”他说。

二元法则与价格恶战的魔咒

在邓德隆看来，格力和小米是两种不同的发展模式：

“赌增长毫无意义，因为要解读数字背后的含金量。小米的增长是一种营业额的增长，这种营业额增长的背后利润有多少？行业地位有多少？基数有多少？有一系列的参数。格力是领导地位，而且它的体量是1000亿规模，增长10%已经是非常大了。小米的增长，是利润很微薄的增长，和格力非常好的利润率的增长，后劲是不一样的。格力为什么有大量的经费投入研发，因为在增长中有大量利润存下来，可以再投入开发，投资于未来。如果像小米的增长，利润率很低，是没有钱投，只能靠不断的融资来支撑发展。”

邓德隆言及的这两种增长模式来源于另一个著名的商业战略学家迈克·波特一篇经典的论文《什么是战略》，在这篇论文中他非常清楚地告诉企业家，获得绩效是两种方式：一种是运营效益，一种是战略定位。

运营效益，指做同样的事情我比你做得更好，所谓更好就是成本更低、客户体验更好、速度更快，以效率榨取利润。

而战略定位是与众不同，我跟你做不一样的东西，获取高额利润。

于是波特提出了“战略就是去创建一个定位”。在2014年年初的达沃斯世界经济论坛上，波特则表达了他对中国目前发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业盈利不高，不可能建立品牌。

品牌如果没有差异化，做不到与众不同就毫无价值，就会很快消亡在价格恶战之中。中国诸多行业不能成长为高端品牌，只能在无休止的恶性价格中低利润率经营，某种程度上印证了波特的担忧。

邓德隆进一步指出，“移动互联网时代来临之后，企业的经营一定要以定位为核心，包括运营效益，首先要确定做一件什么东西做得与众不同，然后再来讲效率才有意义，所以战略定位其实现在是每一个企业生存前面的一，如果没有这个一，后面运营效率这些资源都是零。”

随着互联网更深地渗透到传统行业，特别是“互联网思维”广为人知后，更多的企业愈发焦虑会被互联网淘汰。邓德隆却认为：“大家觉得互联网对企业是完全的颠覆，实际上大家不用担心什么，现在大量被淘汰出去的传统企业，即使没有互联网，任何行业、产业，总是最后会集中到行业的数一数二，最终慢慢的这些产业都会消失，都被颠覆掉。比如运动品牌现在剩下哪个数一数二了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露洁、佳洁士。”

这就是“定位之父”特劳特总结的“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。

只不过原来的淘汰过程会慢一些，而到了移动互联网时代，这个淘汰的速度会大大加速，大多数传统行业现在出现不景气核心原因并非因为互联网，而是没有找到自己的“定位”。

邓德隆说：“这才是要害，没有互联网，最后可乐行业也会从几千家变成可口可乐、百事可乐，任何行业整个规律都是这样。这个规律的原因是顾客的头脑，只要有一个数一数二就够了，用户心智中不愿意存储那么多信息。移动互联网时代，碎片化的时间都在里面灌输信息，这个二元法的规律更加如此，所以互联网只不过加速了这些没有定位、没有数一数二企业加速淘汰出去的过程。”

互联网加速了“二元法则”，行业的领军企业多了互联网渠道，可以入驻天猫、京东等电商渠道。邓德隆说：“传统企业首先应该把互联网当作一个媒体传播的平台延伸过去，其次还可以将之当作一个渠道，把货铺过去；再次，企业可以利用好互联网这个技术，去获取用户的信息，可以更多地与顾客交互。最后，互联网本身就是一个市场，你可以专门为它确定一个定位，推出一个品牌。”

他认为在线下是领导品牌的，到了网上，消费者想到购买时，还是首先想到那个领导品牌。比如高端厨电的方太以及加多宝，在线上渠道还是热销。行业内的领导企业更具优势。

邓德隆再次自信地强调：“如果有定位、有数一数二位置的传统企业，互联网时代来临是一个巨大机会，互联网时代把整个全球变成了一个市场，只要你有定位，是有差异化的企业，是行业里数一数二的企业，整个全球汪洋大海的市场大门都会向你打开。”