基于外包视角的中国制造企业价值链升级路径研究

杨英楠

(浙江大学工程管理研究所，浙江　杭州　310058)



基于外包视角的中国制造企业价值链升级路径研究

杨英楠

(浙江大学工程管理研究所，浙江杭州310058)

摘要：本文分析了中国制造企业如何从全球价值链低端以制造业外包“承接方”为主，向现代制造业和服务业外包的“发包方”和“承接方”转变，以推动制造企业的价值链升级。基于以上分析，构建了利用外包组织间知识流动实现制造企业价值链提升的路径选择模型。

关键词：制造企业；服务化；转型升级；外包；价值链升级

金融危机使更多企业充分认识到，引入外包不再是单纯为了降低经营和业务成本，也是引进和利用外部资源，帮助企业提高核心竞争力的手段，甚至通过外包引入战略合作伙伴，帮助企业实现转型升级[1]。如何通过外包加速本土企业自身的知识积累和技术创新以提升其在全球价值链中的地位，是当今中国理论界和企业界所最为关心的问题之一。本文在代工企业转型升级路径、制造企业服务化以及外包演化等研究的基础上，试图分析中国制造企业如何利用外包组织间知识流动以提高技术创新能力，最终实现价值链提升，以期为相关研究的进一步开展打下基础。

1文献回顾

1.1　制造企业价值链升级路径研究

嵌入全球价值链(GVC)，实现发展中国家企业与全球价值链的对接和转型升级，是国内外学者讨论的热点和研究方向。Hobday[2]将外包分为OEM、ODM、OBM等几个层次，指出“OEM-ODM-OBM”是发展中国家制造企业价值链升级的共同路径。杨桂菊[3]指出中国OEM企业转型升级的演进路径是从OEM依次延伸到ODM和OBM阶段，最后达到IBM(国际品牌)阶段。

从制造业服务化的角度，Vandermerwe和Rada[4]认为，制造企业经历了仅提供产品、提供产品和附加服务以及提供产品服务包三个阶段。Gebauer、Bravo-Sanchez和Fleisch[5]提出，制造企业在向服务提供商转变过程中经历了向顾客仅仅卖产品到向顾客卖产品及提供相应的服务，再到将服务顾客作为主要的价值创造来源等主要阶段。

1.2　相关文献简要评述

从相关文献的研究状况来看，现有研究忽略了以下几点：①已经有少部分学者，如简兆权和伍卓深[6]等提出，代工企业的转型升级和制造企业服务化二者存在融合的一个过程，但是目前还没有学者尝试将中国制造企业转型升级路径与服务化过程相结合来进行研究；②在传统外包的研究中，由于欧美等发达国家作为传统外包的主要发包方，所以国外学者更多地侧重从发包方的视角进行外包研究，很少关注到发展中国家企业主动向发达国家发包以及引起的组织间知识转移有何不同；③过去的外包研究中，过多强调发展中国家企业如何提高外包组织间知识转移的效率来获取先进技术，向更高附加值的价值链攀升，没有关注到发展中国家企业借外包从价值链低端向高端攀升可供选择的路径。

2外包视角下中国制造企业价值链升级路径

在传统外包中，发包企业实施外包的目的是削减成本、剔出非核心业务、释放其所占用的资产。接包企业则希望借助其中的知识转移机制，学习发包企业的技术和管理知识并将其内部化，以提高自身竞争力并提升其在全球价值链中的地位。发包企业和接包企业的技术差异，导致传统外包中发包企业主动转移的显性知识具有任务特定性[7]。而在转型外包关系中，合作者之间转移的知识以隐性知识为主，而转型外包合作双方的战略伙伴关系也促进了隐性知识的流动[8]。伴随着外包内涵的深化，中国制造企业从全球价值链低端的制造业外包“承接方”为主，向现代制造业和服务业外包的“发包方”和“承接方”转变，促使隐性知识流和显性知识流的相互交融，推动制造企业的价值链升级。外包内涵的深化和外包组织间的知识流动，为发展中国家企业向更高附加值的价值链攀升提供了更多的路径选择。如图1所示，A象限的企业位于全球价值链的低端，这些企业要转型到全球价值链高端的D象限，目前有四条路径选择。

图1　价值链提升的路径选择

其中路径一为发展中国家制造企业利用外包组织间知识流动实现价值链提升的典型路径。在此路径中，原来作为知识接收主体的接包方(位于A象限)通过承接国际外包吸收先进的技术和管理知识，并借助国内外合作伙伴的资源和网络，积极开拓国内外市场，逐渐参与更多的国际外包业务，进而主动向发达国家进行“反向发包”，目的是为了获取发达国家企业的竞争性技术(位于B象限)。随着自身发展的瓶颈以及行业发展的趋势要求，企业通过与转型外包服务商的合作寻求战略转型(位于C象限)，甚至向转型外包承接商转变(位于D象限)。

基于外包视角的中国制造企业价值链升级过程如下：

(1)传统外包接包方阶段。发达国家的跨国企业为从外部获取内部难以开发或开发成本较高的互补性技术和知识而外包业务，使中国和印度等发展中国家有了接触某些知识和技能密集的服务业的机会，也有了向发达国家企业学习、交流扩散技术和经验的机会[1]。从传统外包分工格局看，发包企业占据全球价值链的高端，拥有先进的技术和管理知识，而接包企业则处于全球价值链低端，技术和管理相对落后。在传统外包过程中拥有先进的技术和管理知识的发包企业一般不会主动将核心技术(知识)转移给外包承接方，但为了使接包企业能够提供符合其特定要求的服务或流程，一些技术和知识还是会通过人员、信息等交流，转移或溢出给技术和管理相对落后的企业(接包方)[9]。因此，在这个意义上我们认为，主动积极地承接外包业务，是发展中国家企业实现“被动型”产业升级的最佳手段和最低成本的途径之一。但是这种被动的升级，也会形成发展中国家企业被俘获的价值链，从而有可能被锁定在低端，形成路径依赖[10]。

(2)传统外包发包方阶段。外包绝对不是发达国家—发展中国家这种单向的要素和业务的流动，发展中国家—发达国家这样的要素和业务的流动(图1中A象限—B象限)也将成为重要的外包方式。为了获取发达国家企业的先进技术和管理经验，发展中国家的企业也可以向发达国家企业发出价值链高端服务业的外包订单，以充分利用发达国家的竞争性资源。发展中国家企业利用外包这种现代市场经济中的双向游戏，主动向发达国家进行“反向发包”，目的是为了获取发达国家企业的竞争性技术和管理经验[10]。许晖、许守任和王睿智[11]也提出，代工企业可以通过逆向外包、模仿学习以及国际化等行为来推动企业由“OEM、ODM向OBM”的转型升级。Modwel和Jelassi[12]指出，在逆向外包中，发展中国家的发包企业居于主导地位，是基于知识溢出的探索性学习，导致部分知识密集型业务，如产品研发、市场营销、交付服务和品牌维护等被逆向外包至发包商所在国。

从传统外包的接包方到发包方，中国企业向全球价值链的高端又迈进一步。如果说发展中国家承接服务外包是一种基于知识转移和承接的利用性学习，那么在逆向外包中发展中国家的发包企业居于主导地位，对知识溢出界面的作用更强，是基于知识溢出的探索性学习[12]。通过逆向外包，发展中国家的发包企业旨在吸收知识并构筑创新能力，以实现企业价值链的提升。

(3)转型外包发包方阶段。随着客户个性化需求的日益增强以及竞争的日益激烈，制造企业从生产和销售产品转向提供系统服务和整体解决方案，甚至“去制造化”，外包大部分生产环节通过服务本身来直接创造价值[13]。服务转型意味着制造企业从现有的产品逻辑转向不同的服务逻辑，这对制造企业意味着一种非连续性的变革，需要对一系列的组织因素进行根本的改变[14]。而这些变革涉及企业核心特征根本性的变革，这种转变很可能会使企业遭遇到来自组织中的各方面的抵制。如何在变革的同时尽量减少对组织的冲击，成为企业转型时需要考虑的重要问题。2003年埃森哲研究所对美国企业的高级职员调查发现，54%的应答者同意或者强烈赞同“转型外包的出现为企业提供了实现快速变革的途径”[15]。转型外包的发包主体目前主要是来自新兴经济体国家的企业，发达国家主要作为承接方参与转型外包。在转型外包中，发包企业占据全球价值链低端，技术和管理相对落后，有转型的强烈需求；而接包企业处于全球价值链高端，拥有先进的技术和管理知识[8]。

目前国内学术界对转型外包的研究尚处于刚刚兴起的阶段，还没有形成较为清晰和统一的转型外包概念。通过文献梳理总结，转型外包的定义可以这样给出：转型外包是一种“变革式”外包，变革方式是通过与外包服务商建立一种长期的战略合作伙伴关系，帮助企业从组织结构到业务流程的一系列变革，以增强企业核心竞争力和环境应变能力[15-16]。

(4)转型外包接包方阶段。目前市场上的转型外包接包方主要分为两类，一类是一成立就将其核心业务定位于提供外包服务的企业，另一类则是由传统制造企业转型而来。一些传统的大型制造企业依赖其已经建立的全球生产及服务体系，调整或变更其商业模式，向服务转型，将大量的制造业务外包出去，而将主要的业务集中于具有更多技术含量和价值增值的服务环节[17]。IBM就是从制造业巨人转型为服务型公司的成功典型，2005年8月IBM公司发布了世界上第一个供应链业务转型外包方案。

3研究方法和案例选取

3.1　案例研究方法

本研究采用单一案例研究，其优势在于能够更加深入地进行重要案例的调研和分析。本文遵循Yin[18]等学者的建议，调研案例资料全部来源于公开资料，主要包括从企业网站搜集到的有关企业发展历程的相关资料、有关企业的论文、有关企业的相关评论(以网络为主)以及有关企业的媒体言论等，以此确保资料收集的信度与效度。

3.2　案例研究

(1)传统外包接包方阶段。海尔集团创立于1984年，在最初的品牌化战略阶段，海尔集团的业务领域专心于冰箱一种产品的加工和制造，市场范围也仅仅局限于国内。在推行品牌战略的同时，海尔积极与国外品牌合作，为国外知名厂商做OEM。

(2)传统外包发包方阶段。通过OEM阶段的积累，海尔逐步承担包括产品设计、进一步深加工、售后服务等在内的更加广泛的工序、环节和职能，并开始将低附加值的组装和制造业务外包给其他代工企业。为提升研发和营销能力，构建品牌声誉，海尔集团主动向发达国家企业发起逆向外包，通过合资建厂、建立研发基地、海外并购等方式，获取发达国家企业的竞争性技术和管理经验。例如，1992年海尔集团与日本三菱重工建立合资工厂，在合作中学习和引进先进技术和管理理念，进而提升其自身技术能力和管理水平[19]。

(3)转型外包发包方阶段。自1998年至今，东软参与了海尔企业业务流程优化、顾客服务体系、信息流程再造系统等项目。双方在长期的合作中形成了战略合作伙伴的关系，合作范围不断扩大，合作程度不断深化。东软参与了海尔多次的管理革新、业务流程再造和IT 系统维护方案[20]。2005年，海尔集团开始从销售产品向提供服务和成套解决方案转型。在客户端，海尔集团基于IBM建立的电子商务系统实现了客户参与设计，为顾客提供家用电器成套设计、成套购买、成套服务和升级服务。2009年，海尔为了提升客户的服务价值，进行以用户为中心的业务流程再造，开始从“卖产品”向“卖服务”转型。2010年，海尔集团提出将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给专业代工企业去做，自身专注于研发、品牌、渠道和服务，开始从制造企业向服务提供商转型。

4研究结论

第一，制造企业通过与外包合作企业的互动促使隐性知识流和显性知识流的相互交融，推动制造企业的价值链升级。第二，为了获取发达国家企业的竞争性技术，发展中国家企业可以主动向发达国家进行逆向外包。但如果学习吸收能力不足，则有可能形成对发达国家企业的更大依赖。发展中国家企业如何通过逆向外包，实现由低端向高端跨越的价值链升级目标，还有待进一步研究。第三，后金融危机时代，中国制造企业需要通过外包引入战略合作伙伴，帮助企业实现转型升级的目标。

参考文献：

[1]刘志彪.服务业外包与中国新经济力量的战略崛起[J].南京大学学报(哲学人文科学社会科学)，2007，(4)：49-58.

[2]Hobday M.Innovation in East Asia：the Challenge to Japan[M].Cheltenham,UK：Edward Elgar Publishing，1995.

[3]杨桂菊.代工企业转型升级:演进路径的理论模型——基于3家本土企业的案例研究[J].管理世界，2010，(6)：132-142.

[4]Vandermerwe S，Rada J.Servitization of Business：Adding Value by Adding Services[J].European Management Journal，1988，6(4)：314-324.

[5]Gebauer H，Bravo-Sanchez C，Fleisch E.Service Strategies in Product Manufacturing Companies[J].Business Strategy Series，2008，9(1)：21-29.

[6]简兆权，伍卓深.制造业服务化的路径选择研究——基于微笑曲线理论的观点[J].科学学与科学技术管理，2011，32(12)：137-143.

[7]田野，杜荣.知识转移、知识共享和文化相似度的关系——关于 IT 外包项目的研究[J].科学学研究，2011，29(8)：1190-1197.

[8]Li Y，Liu Y，Li M，et al.Transformational Offshore Outsourcing：Empirical Evidence from Alliances in China[J].Journal of Operations Management，2008，26(2)：257-274.

[9]Pack H，Saggi K.Vertical Technology Transfer via International Outsourcing[J].Journal of Development Economies，2001，65(2)：389-415.

[10]刘志彪.国际外包视角下我国产业升级问题的思考[J].中国经济问题，2009，(1)：6-15.

[11]许晖，许守任，王睿智.嵌入全球价值链的企业国际化转型及创新路径——基于六家外贸企业的跨案例研究[J].科学学研究，2014，32(1)：73-83.

[12]Modwel S，Jelassi T.Productivity of India’s Outsourcing Sector：Business-based Evidence[J].Policy Brief，2010，(2)：1-9.

[13]诸雪峰，贺远琼，田志龙.制造企业向服务商转型的服务延伸过程与核心能力构建——基于陕鼓的案例研究[J].管理学报，2011，8(3)：356-364.

[14]Vargo S L，Lusch R F.Service Dominant Logic：Continuing the Evolution[J].Journal of the Academy of Marketing Science，2008，36(1)：1-10.

[15]Linder J C.Transformational Outsourcing[J].MIT Sloan Management Review，2004，45(2)：52-58.

[16]Mazzawi E.Transformational Outsourcing[J].Business Strategy Review，2002，13(3)：39-43.

[17]宋丽丽.跨国公司服务外包研究：东道国和承接方视角[D].上海：复旦大学，2008.

[18]Yin R K.Case Study Research：Design and Methods[M].Thousand Oaks：Sage Publications，2003.

[19]许庆瑞，吴志岩，陈力田.转型经济中企业自主创新能力演化路径及驱动因素分析——海尔集团1984—2013年的纵向案例研究[J].管理世界，2013，(4)：121-134.

[20]郑兵云.IT外包为企业信息化卸掉“包袱”——从海尔集团IT业务外包谈起[J].企业管理，2006，(4)：101-102.

(责任编辑沈蓉)

Value Chain Updating for Manufacturing Companies Based on the Perspective of Outsourcing

Yang Yingnan

(Institute of Construction Management,College of Civil Engineering and Architecture,

Zhejiang University，Hangzhou 310058，China)

Abstract：This paper analyzed how Chinese manufacturing enterprises transform from the“vendor”of manufacturing outsourcing to the“client”of modern manufacturing and service outsourcing.Based on the above analysis，this paper proposed path selection model of value chain updating for manufacturing enterprises using inter-organization knowledge flow.

Key words:Manufacturing enterprises；Servitization；Transformation and upgrading；Outsourcing；Value chain updating

中图分类号:F270

文献标识码:A

作者简介：杨英楠(1977-),女,云南昆明人,博士,副教授；研究方向：战略管理。

收稿日期：2014-11-15

基金项目：国家自然科学基金资助项目“社会资本及学习能力对转型外包中委托商价值创造的影响：新兴经济体企业的实证研究”(71102083)，高等学校博士学科点专项科研基金资助课题(20110101120032)，浙江省钱江人才计划项目(QJD1202013)。