“海恩法则”与企业案件管理

◎ 文 《法人》特约撰稿 李宜坤

企业如果出了一个重大的案件，那只是冰山一角，它的背后可能存在诸多类似的隐患，表明公司相应的业务或管理上存在漏洞和问题

对于企业法务或者律师而言，案件应该是最擅长的看家本事，从某种意义上说，法务和律师最传统最基础最核心的工作就是打官司、办案子。一个值得思考的问题是：我们现在是在做案件的处理，还是管理？办案子是事后的补救，是“灭火”的行动，案子结束了，“火”灭了，工作也结束了吗？从企业需求和法务发展趋势来看，答案是否定的。现代法务要求案件工作要案件处理走向案件管理，从事后补救走向事前防范，通过案件管理提升法务价值。

“海恩法则”的启示

“海恩法则”告诉人们：每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000次事故隐患。这是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出的飞行安全法则，这个法则后来被普遍地运用于企业经营管理当中。法则强调两点：第一，事故的发生是量的积累的结果。它提示我们，企业如果出了一个重大的案件，那只是冰山一角，它的背后可能存在诸多类似的隐患，可能反映出公司相应的业务或管理上存在一些漏洞和问题。作为企业的法务，不仅要解决案件本身，先把“火”灭了，还要通过这个案件反映出的问题，找出火源，找出导火索，排查隐患，提出整改建议，帮助业务提升和管理进步，实现从“灭火”向“防火”的转变。

“海恩法则”强调的第二点是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。这一点提示我们，尽管技能和制度很重要，但是单纯依靠这些也无法杜绝事故，因为事故的发生还是往往取决于一线承办人员的素质和责任心。虽然我们的技能很出色，制度很完善，流程很严密，但还是会出事儿，因此，持续地培训宣贯和监督检查，不断地培养并加强全员的合规意识和责任心尤为重要。

把“海恩法则”运用到企业的案件管理中，通过一个案件，完善一项制度，规范一套流程，解决一批隐患，帮助企业防患于未然。在“海恩法则”的启示下，我带领法务团队帮助企业建立了案件追责制度和合规稽核机制。

所谓案件追责是指法务统筹主导案件办理的全过程，各部门根据法务的要求提供必要配合和支持，如果在处理案件当中，发现业务部门或有关责任部门不能提供出对公司有利的证据，证明他们业务没做好，工作不到位。根据公司的重大风险考核扣分机制，法务有30分权限，如果业务部门因为工作失误导致了重大案件或者群体纠纷的，法务有权依据严重程度提出扣除相应的绩效分数，绩效分数与奖金挂钩。

案件追责机制传达出了一个理念，就是要安全地为公司赚钱，安全地实现业绩。诉讼不只是法律的事，更是每个人的事，因为诉讼的爆发往往反映了公司在业务上或者管理上存在的问题，比如销售的问题、工程的问题、招投标的问题、合同的问题、财务的问题等等都可能经过一定量的积累和一定程度的酝酿而演化成法律诉讼。只有每个部门，每个岗位都恪尽职守，遵守制度流程，妥善履行契约，才能有效地防范诉讼风险。

李宜坤21世纪不动产中国总部高级法务总监。15年法律工作经验，擅长公司投融资与并购，民商讼裁，房地产和金融领域的法律实务和企业法律风险管理。

有了案件追责制度保障还不足够，根据“海恩法则”，再完美的制度和流程都无法取代人自身的责任心，因此我们还建立了合规稽核机制，开展定期的合规稽核，针对处理案件处置纠纷过程中反映出来的问题，提出整改要求，并进行专项稽核。我们还开设了系列培训课程“诉讼的智慧——典型案例分析”，通过持续的培训和宣讲，举案说法，授人以渔，培养全员的法律意识与合规理念，促进整个企业业务的提升和管理的进步。

“无讼”要求事前防范

越来越多的人开始认同，诉讼风险防范追求的最高境界是“无讼”，要做到“无讼”，应该建立事前防范的法律风险管理机制，从事后的“灭火”向事前的“防火”转化。

那么，如何更好地进行事前防范呢？以我所服务的企业的法律风险防范机制为例，我们把法律工作分为三个层面：战略层面、管控层面和运营层面。战略层面包括投融资法务和系统风险管理，管控层面包括公司治理与合规管理，运营层面包括合同管理和案件管理，因为每个企业的组织架构和法务职责有差异，不同企业三个层面所涵盖的具体内容会有所区别。

常规的合同管理和系统的风险管理是事前防范的两个重要模块。合同管理虽然是很常规很基础的工作，但是很多企业管理层和经营层，甚至包括部分企业法务和律师在内，对于合同的理解并不够深刻。在他们的潜意识里会觉得“合同不就是条款嘛，条款不就是法务的事嘛；合同不就是文本嘛，管理合同不就是管理合同书嘛”。

其实不然，首先，合同是企业的利润之舟，因为公司赚的钱和花的钱都是通过合同实现的。其次，合同是交易的策划，是业务的体现。合同体现的是交易，承载的是生意，业务是内容，合同是形式，内容决定形式，形式支持内容，所以，合同不仅是法律文件，更是商业文件。第三，合同是公司对外的承诺，是企业管理的工具。合同是当事人之间的宪法，现代社会已进入合同生存时代，管理层可以通过合同去管控企业行为，实现企业管理。作为一个管理者，如果他管理不好合同，也就管理不好业务，从而也管理不好企业。管理合同绝不仅仅是静态的管理合同文本，而是动态的管理，贯穿从签约到履约的全过程。

因此，合同管理貌似很平常，很不起眼，但是它如此重要，法务的职责就是通过每一单合同，来支持公司所有的业务，来帮助公司实现业绩的。

系统风险管理是事前防范的另一个重要模块，我们已经着手进行的有股权战略、治理战略、经营战略、知识产权战略和企业家保护战略。企业的法务管理也是需要有战略有规划的，不是出事以后才去做才去想。

系统风险管理及其反面教材

系统风险管理中股权战略尤为重要，是一个公司的主权问题，代表公司的产权归属、股权设置、实际控制权等最核心的权利分配问题，雷士照明的董事长吴长江被迫辞职事件就是他的股权架构出了问题。吴长江是企业的创始人股东，为了在香港上市，做了两轮大规模融资，之后股权被稀释。两轮融资以后，他的股权比例虽然最多占19.53%，但是第二大股东赛富基金占18.48%，另一个策略投资方施耐德持股9.21%，吴长江虽然是最大股东，但是第二和第三股东联手可以控制董事会，董事会通过决议认为吴长江不适合当董事长。后来是供应商和员工强烈要求老板回来。雷士照明的案例说明股权战略的重要性。资本是个好东西，但是不要忘了它具有天然的嗜血性，用好了是蜜糖，用不好就是砒霜。

第二项系统风险管理是治理战略，公司治理包括公司的管理架构，表现为股东会、董事会、监事会、高管层、工会、职代会的权限设置和相互关系。举个例子：国美928股东大会，黄光裕想撤销陈晓的董事长职务并重组董事会，但是他没做到，这是一个生动的治理案例。黄光裕是公司创始人是老板，陈晓则是职业经理人，老板出事后，职业经理人通过引进外部投资者取得了公司的实际控制权。

第三项系统风险管理是经营战略，是公司合规经营和管理的问题，涉及企业的供、产、销、人、财、运各个方面。这样的例子其实很多，像安然、世通、中航油爆出的惊天丑闻。GE前总裁杰克·韦尔奇说：“其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事，而给公司的声誉带来污点并使公司毁于一旦。”我们看到CEO担心的是法律风险，而不是业务。制度经济学的常识告诉我们：合规运行是最低成本的管理。规则本身就是经过多次“试错”与各方利益博弈与妥协的产物。凡事讲规矩，对事不对人，循理不拘情，将使企业在运营过程中节省大量成本，防范多种风险。

接下来是知识产权战略，涉及整个公司的品牌规划和保护的问题，最典型的案例就是苹果公司为iPAD商标向深圳唯冠支付了6000万美金。

此外，还有企业家保护战略。企业家是企业最核心的组织者、领导者、管理者，而企业家也是高风险群体。近十多年来，数以百计的企业家落马，深陷囹圄，家破人亡。法务应该针对企业家作为法定代表人身份，作为股东身份，作为董监高身份，制订相应的法律风险防范指引。