劳动关系集体化转型趋势下雇主策略的缺陷分析

熊新发 曹大友

中国劳动关系的市场化建构正处于一个关键的历史时期，即劳动关系由个别向集体的转变时期*常凯：《劳动关系的集体化转型与政府劳工政策的完善》，《中国社会科学》2013年第6期，第91页。。在这样的大趋势之下，劳动关系系统中三方主体的策略选择都将发生深刻的变革。但从劳动关系的现状来看，劳方和政府更加积极地适应着集体化转型，而且在劳动关系的策略选择上正在发生重要的变化，也因此受到学术界更多的关注。而雇主的反应则较为滞后，依然沿袭着传统的劳动关系策略，其缺陷日益显现。

一、中国企业雇主策略的历史演变及当前的基本特点

不同所有制的企业有着完全不同的演化逻辑，而同一所有制的企业在经济改革过程中面临着较为一致的外部环境，所以它们在雇佣关系策略的选择上有一定的共性。下文将按照KKM提出的劳动关系三级制度框架*Thomas.Kochan， H.Katz and R.McKersie，The Transformation of American Industrial Relations， Ithaca，New York，ILR Press,1994.对不同所有制类型企业的雇主策略演变加以回顾。

1.公有制企业雇主策略的演变

公有制企业包括国有企业和集体所有制企业两类，但后者无论是规模还是吸纳的就业人口数都比较有限，而且在劳动关系的管理体制上与国有企业较为相似，因此，国有企业雇主策略的演变代表了公有制企业雇主策略的演变。在计划经济时期，国有企业具有“单位”性质，它们不仅具有作为生产组织的经济功能，而且具有广泛的政治和社会功能。在这种特殊的经济组织之内，工厂的领导是上级行政机构任命的国家干部，工人不是从劳动力市场上以契约形式雇来的，而是由政府的劳动部门按国家计划分配来的。因此，原本作为雇主的经营管理者和作为雇员的工人之间不存在实质的利益差别，他们的个人利益都被统合进了国家的总体利益之内。在这种利益一体型劳动关系的运行中，“大锅饭”“铁饭碗”“铁工资”“铁交椅”是基本特征。因为不存在独立的劳资双方，对劳动关系的管理也完全是行政化的。

随着市场化改革的推进，国有企业的经济功能逐渐放大，社会功能和政治功能则逐渐减弱，因此，在劳动关系最高层级的战略选择上，国有企业也从以往关注任务和规模向关注利润和管理转变。过去工厂的领导人就是国家干部，他们的首要职责是完成上级党政机关下达的各项任务。作为国家的行政官员，工厂领导人的自身利益不是与利润率而是与行政职务的级别联系在一起的。由于规模是决定一个单位行政等级的重要因素，所以不断扩大规模就有可能使本单位的行政等级升格，从而导致领导人的职务等级相应升格*路风：《“单位：一种特殊的社会组织形式”》，《中国社会科学》1989年第1期，第6页。。而现在，尽管大部分国有企业的领导人仍然是行政任命的，但企业的经营业绩直接关系到他们的升迁和待遇，因此国有企业必须强调利润和管理。

在国有企业中，工会更类似于企业的一个职能管理部门。首先，从中国工会的职责演变来看，工会具有协助行政促进生产的传统。在计划经济时期，组织和动员职工参加国家建设是工会的首要任务，着重发挥的是一些承办职工福利、组织职工文体活动、协助企业党政部门管理企业等附属性质的职能*高云飞：《产权视角下工会推动改制企业履行社会责任问题研究》，《湖南师范大学社会科学学报》2015年第2期。。一直到2001年的《工会法》才将“代表职工的利益，依法维护职工的合法权益”作为工会的基本职责。其次，从与企业的关系来看，基层工会对企业有很强的依附性。企业的工会主席一般享受同级副职的待遇，在企业的领导人之列。工会的经费主要靠企业划拨，工会的办公场所和办公资源主要由企业提供。由于国有企业的特殊性和中国工会的现实状况，在劳动关系中间层级的战略选择上，国有企业必须接纳也愿意接纳工会、集体合同、职工代表大会等制度安排。

在劳动关系的最低层次，由于国有企业一贯宣传国家利益、集体利益和个人利益的统一，所以在管理理念上并不认可工人和企业之间存在根本性的冲突。当然，在这种政治化的劳动关系之中，由于资源的分配权力最终在于政府，所以劳动关系形式上的双方当事人不存在利益分歧。而且，市场化改革之前，为了获得工人阶层的支持，当工人与管理者发生冲突时，政府会借助于政企一体化的制度，以政治权力增强工人的权力，抑制管理者的权力*郭庆松、刘建洲、李婷玉：《新形势下国有企业劳动关系研究》，北京：中国社会科学文献出版社，2007年，第129页。。因此，在计划经济时期，管理者只是国家的代理人，在劳动关系的最低层级承担监督的职责，没有施加管理压力的必要。随着市场化改革的推进，追求经济效率成为企业的中心目标。在效率导向之下，工人的权力进一步弱化，而管理者的权力逐渐增强，对管理控制的需求也逐渐增加。

2.非公有制企业雇主策略的演变

非公有制企业主要由外资企业和私营企业两部分构成，而中国的私营企业又包括改制型和原生型两种类型。前者是由国有企业或集体企业通过改制形成的，后者则是改革开放以后在国家政策的容许之下自然生成的，以家族企业为主。随着市场经济的不断发展，私营企业逐渐成为非公有制企业的主要构成。

在非公有制企业中，劳资双方的利益存在明显的分化和冲突。私营企业的规模和技术水平决定了低成本是其重要的竞争优势，外资企业来华投资的重要动因就在于中国的低资源价格，所以以低成本为竞争优势的总成本领先战略是非公有制企业的主导战略，从而决定了以严格的成本控制为特征的雇主策略广受欢迎。然而，随着非公有制经济的蓬勃发展，商品市场也开始从卖方市场向买方市场转变，特别是2001年中国加入世贸组织之后，市场竞争变得更为激烈，企业的营销也开始关注市场的不同需求。于是，企业的竞争战略开始变得更为多元化。一些企业逐渐从总成本领先战略向差异化战略和目标集聚战略转变。加上服务业的兴起，使得企业对劳动过程的控制不可能像生产型企业那么严格。最高层面的劳动关系策略也开始变得多样化。与此同时，随着劳动法制的不断健全，劳工意识的成长，特别是劳动力市场上的结构性供给不足，传统的雇主策略受到越来越多的挑战。

在中间层次的劳动关系策略选择上，外资企业由于受到本国劳动关系管理经验的影响，除日资企业外，一开始普遍地对工会、集体合同制度等体制内集体化的形式比较排斥。原生型私营企业由于以家族企业居多，在早期封建家长式的背景之下，也不愿意认可工会。尤其是按照现行的法律，成立工会不仅意味着自己的管理方式会受到影响，还意味着需要额外划拨职工工资总额的2%作为工会的办公费用。而改制型私营企业因为有国有企业的传统，所以有很好的“老三会”(党委会、工会、职代会)的基础，和工会保持着较好的合作关系。但随着全国总工会将非公有制企业的建会作为重点，甚至对地方工会提出了明确的建会数量的要求，建会的行政强制性压力增大，加上地方政府或工会甚至通过利益交换来促使建会成功，一些非公有制企业的雇主也逐渐开始在形式上接受工会，但是实际上却通过任用亲信等方式将工会掌控在自己手中。“老板工会”成为较普遍的现象。而且，由于中国工会缺乏斗争性、善于教育员工促进生产的传统，外企对基层工会的敌意也逐渐减弱。

在劳动关系的最低层次，外资企业往往会借鉴在投资母国的管理经验，利用较为先进的管理手段和较为完善的制度规范来协调劳动关系的运行，但在本土化的过程中，由于缺乏强劲的工会对手和严格的法制环境，也开始出现一系列的新问题：改制型私营企业具有国有企业的官僚制传统；而以家族企业为主的原生型私营企业则往往习惯于采取“人治”的方式。随着管理环境的复杂化，私营企业的传统管理方式暴露出的产权与治理结构问题、使命与战略问题、组织问题、决策问题、企业文化问题等*周文成，赵曙明：《当前我国民营企业的发展阶段、问题与对策》，《经济与管理研究》2006年第10期。日益突出，严重影响了企业的健康发展。在这种背景之下，私营企业的管理逐渐开始变革。但总体来看，私营企业的集权化程度依然较高。

3.当前雇主策略的基本特点

通过上述分析可以发现，经过一系列的劳动制度改革，中国政府已经将所有类型的企业纳入了一个统一的劳动制度体制当中，国有企业的劳动关系与其他所有制企业的劳动关系并无实质性区别*李琪：《改革与修复——当代中国国有企业的劳动关系研究》，北京：中国劳动社会保障出版社，2005年，第7页。。尽管公有制企业的劳动关系仍然一定程度上带有行政化的印记，但总体来看，所有制对企业劳动关系策略选择的影响在减弱，不同类型企业雇主策略的核心都是企图通过人力资源管理来全面解决雇佣关系的问题，呈现以下两个共同特征：

(1)雇主策略是个别化的。一方面，在企业劳动关系的运行过程中，工人缺乏真正的集体利益代表。尽管雇主也需要面对工会，但由于工会在具体运行过程中不是作为工人集体力量，而是作为行政力量的代表存在，所以它在企业层级与资方的对抗性并不明显。而在体制之外形成的劳工NGO等工人组织虽然能够真正代表工人利益，但由于政治或其他方面的限制，又难以直接介入企业的劳动关系运行。另一方面，劳资之间的集体性矛盾被劳政之间的矛盾替代或掩盖了。尽管在劳动关系集体化转型之前，也有大量的工人集体行动存在，但概括而言，改制企业中的劳资矛盾在性质上更接近于工人与政府之间的矛盾，而私营企业中的劳资矛盾则属于劳动者个人与企业之间的矛盾。前一种矛盾相当于是由国有企业出面来替政府的历史欠账“买单”，而后一种矛盾虽然最终责任在企业，但是雇主侵权行为的发生与地方政府的变相容忍或渎职有较大的关系。于是，工人在集体行动过程中也往往将矛头指向政府，加上地方政府刚性维稳的需要，所以一旦发生冲突，政府往往会出面解决。这样，原本施加在企业身上的工人集体化压力被转嫁到政府身上了，雇主自然可以采取个别化的策略来协调劳动关系。

(2)雇主策略是人力资源管理式的。雇主策略是人力资源管式的。在集体化转型之前，劳动力市场状况、商业战略、管理者的价值观、劳工政策、其他主体战略选择等因素的阶段性特征，深刻影响着企业的劳动关系。在具体运行过程中，雇员个体的力量被进一步削弱，雇主处于绝对的强势地位。随着管理变得越来越重要，特别是西方人力资源管理经验传入中国，在劳动关系个别化的背景之下，按照完全由管理方主导的理念来协调雇佣关系，通过人力资源管理的方式来全面解决雇佣关系的问题，也就成为雇主的必然选择。然而，严格来说，雇佣关系调整的人力资源管理模式应该是像科层制模式一样，依赖正式的政策，这些政策从本质上看与传统的非工会化企业的政策存在着很大的区别，而且人力资源管理模式包括很多政策，例如，以团队的方式组织工作，实行技能工资或者根据员工的受教育程度决定工资水平，精心设计了沟通与申诉制度等。实行人力资源管理模式的企业会资助员工培训和职业发展，尽力避免企业工会化*[美]哈里·C.卡茨、托马斯·A.科钱、亚历山大·J.S.科尔文著，李丽林、吴清军译，《集体谈判与产业关系概论(第4版)》，吉林：东北财经大出版社，2010年，第97页。。但对比中国的现实来看，国内企业所实行的人力资源管理模式与西方有着较大差别。

二、集体化转型趋势下雇主策略的缺陷分析

不可否认，在劳动关系集体化转型之前，通过人力资源管理来全面协调雇佣关系能改变传统人事管理的诸多弊端，但这种策略选择从一开始就存在问题，只不过在当时企业管理水平极低的情况下，这些问题被先进管理技术的比较优势和短期效应所掩盖。在集体化转型的大趋势之下，传统雇主策略的弊端越来越明显。而且随着经济全球化、社会知识化、信息网络化、人口城市化等社会环境的变化，以及为了适应社会经济变化而产生的企业生存基础、发展源泉、发展战略、组织形态等的变化，人力资源管理本身也面临着巨大的挑战。

1.中国的人力资源管理本身是不成熟的

中国人力资源管理的不成熟是由其特定的发展背景和成长历程所决定的。人力资源管理兴起于20世纪五六十年代的英美，直到20世纪80年代中后期，人力资源管理的理念和技术才逐步被引入中国，但囿于人事管理的传统，当时人力资源管理尚未被大范围的应用。20世纪90年代中后期，传统的人事管理亟需变革和创新，人力资源管理才得到普遍运用，但当时的企业状况和劳动力市场状况尚不能有力地支持现代人力资源管理的制度建设。进入21世纪后，人力资源管理改革进一步深化，开始朝着国际化、市场化、职业化、知识化的方面发展*赵曙明：《中国人力资源管理三十年的转变历程与展望》，《南京社会科学》2009 年第1期，第7页。。从发展的历史来看，中国的人力资源管理毫无疑问是学习西方尤其是美国的经验，但成长过程和背景却相差悬殊。

(1)中国的人力资源管理是在缺乏制度约束的背景下发展起来的。在西方，人力资源管理得以迅速发展的重要因素是由于日益完善的劳动法律对人力资源管理具有最为直接的约束作用，并影响着人力资源管理的各个环节，从雇员的招聘、录用、培训、晋升、工资和福利到辞退等等*廖泉文、邱雯：《中美人力资源法律体系比较研究》，《中国经济问题》2002年第2期，第57页。。以美国为例，正式的法律制度相当完备。关于保护劳工的立法，美国早在1868年就出台了8小时工作日法。1918—1933年各州劳工立法中，除女工童工的保护立法外，还有关于直接养老金制，强迫劳动和废痼保险以及最低工资的立法。1931年国会制订了著名的统一工资法(Davis-Bacon Act)，规定劳工部长有权订立统一工资率的标准，而资方必须依照所订立的标准去支付工资。至1933年罗斯福总统执政，美国的劳动法律已经涵盖了工会、集体合同、劳工保护、最低工资、劳工保险、职业介绍等诸多方面*曾繁正等：《西方国家法律制度社会政策及立法》，北京：红旗出版社，1998年，第230-231页。。此后，美国不仅出台了《国家劳工关系法》《公平劳动标准法》等一大批劳动法律，又对原来的《民权法案》等进行修订，增加保护劳工权益的内容，从而形成了非常完善的劳动法律体系。这些法案的颁布，对人力资源管理产生了重大影响。如在录用过程中避免性别、种族和年龄歧视的问题，在面试和测验中的公平问题，在工资报酬、晋升等管理制度和实践中的平等问题，都受到这些法律的制约。因此，今天西方的人力资源管理与法律是密切相关的。人力资源管理专业人员必须十分熟悉相关的法律和政策*董克用，叶向峰：《人力资源管理概论(第二版)》，北京：中国人民大学出版社，2007年，第70页。。而中国的劳动法制受时代背景的影响，经历了曲折的发展历程*石美遐：《中国劳动保障法制建设的五十年》，《中国劳动科学》1999年第11期，第8页。。在人力资源管理实践开始兴起的时候，中国的劳动法制还处于极不完善的状况。虽然1995年《劳动法》和相关的配套规定已经开始实施，但是《劳动法》的规定还非常原则，缺乏可操作性。更为重要的是，由于受到地方政府GDP挂帅和全社会法律意识普遍滞后的影响，劳动法律法规的执行情况很不理想。尽管2008年《劳动合同法》的出台，堪称中国劳动立法史上的里程碑，但市场化条件下完整的劳动法律体系应当包括劳动市场法、个别劳动关系法、劳动基准法、集体劳动法、劳动行政法和劳动争议法。*常凯：《劳动法》，北京：高等教育出版社，2011年，第38页。反观中国，目前的劳动立法不仅适应性有待提升，体系和门类也都有待完善。

(2)中国的人力资源管理是在缺乏对手抗衡的背景下发展起来的。 美国人力资源管理的发展，甚至整个管理学的发展，都与来自劳工运动的强大压力有着密切的关系。*弗雷德里克·泰勒：《科学管理原理》，马风才译，北京：机械工业出版社，2007年。早在18世纪末期，为了直接提高自己的收入或挤垮竞争者，抵抗雇主的剥削，工人们就开始组织起来，并通过举行罢工来施加影响。此后，劳资关系双方的力量此消彼长。20世纪30年代，美国劳工暴乱达到一定程度。1935年，美国国会通过《国家劳工关系法案》(National Labor Relations Act)。该法案明确规定了工人的团结权和集体谈判权，并限制雇主的不当劳动行为。此后，工会开始作为一股影响广泛和持久的力量出现*Thomas.Kochan， H.Katz and R.McKersie，The Transformation of American Industrial Relations，Ithaca，New York，ILR Press,1994。。集体谈判的制度化进一步改变了工作场所中劳资双方的权力关系。1955年，美国劳工联合会(American Federation of Labor)与产业工会联合会(Congress of Industrial Organization)合并，使得工会运动更加稳定。在严格的法律限制和强大的工会压力之下，雇主开始尝试通过精细的人力资源管理来化解工会的压力，提高组织绩效。事实上，正是由于人力资源管理的兴起，反过来也加速了工会和集体谈判的衰落。而中国的基层工会并不具有和雇主抗衡的实力，也没有和雇主对抗的传统。尽管中国的工会组织率非常高，但如前所述，国企工会的行政化、私企工会的老板化、外企工会的边缘化是非常普遍的现象。加上基层工会在人、财、物上对雇主的高度依附性，使得基层工会即使想维护职工权益，也需要考虑如何在职工权益和企业利益之间寻求平衡。基层工会的软弱和工人天然的弱势地位，使得雇主在劳动关系运行中处于绝对的主导地位。在这种没有对手的背景之下发展起来的人力资源管理系统，势必更多地体现雇主的意志，更强调成本和绩效。

(3)中国的人力资源管理是在缺乏人本理念指导的背景下发展起来的。西方人力资源管理的兴起，受到了科学管理和行为科学等多种理论的影响。科学管理虽然在技术上强调计划与执行的分离、标准化的劳动过程、科学地挑选培训员工、有激励性的工资制度，但它在理念上却非常强调企业财富和员工财富共同实现最大化。霍桑试验和人际关系运动指出社会因素和心理因素对生产效率的影响，强调“快乐的员工”的重要性。而组织行为学的研究则进一步促进了员工激励理论的完善和应用。这些理论的产生和发展对于人力资源管理的兴起发挥了非常重要的作用，也构成了人力资源管理的理念基础。因此，西方的人力资源管理首先强调人的重要性，认为人是一种重要的资源，然后在此基础上才构建了一整套开发利用这种特殊资源的技术、方法、制度。反观中国人力资源管理的发展，当西方的理论在上个世纪末被引入中国的时候，国有企业正在进行着一场下岗分流的大运动，与此同时，农村的富余劳动力也大规模涌向城市，在这种严峻的就业形势之下，劳动力成了最廉价的资源。劳动力市场上严重的供给过剩，加上劳动法律制度的缺失，使得劳动者无法上升到人力资源的地位。于是，中国对西方人力资源管理的学习更多地关注技术层面。而在严格控制成本的商业战略之下，中国企业对人力资源管理技术的运用也发挥到了极致，以至于有学者批评说，绩效管理就是让员工多干活，薪酬管理就是要少给员工发工资*常凯：《劳权保障与劳资双赢：<劳动合同法>论》，北京：中国劳动社会保障出版社，2009年。。而且，从管理基础上看，中国企业也缺少理性管理的历史铺垫*聂正安：《20年来中国企业管理模式取向的偏差及其调适》，《经济评论》2000年第2期，第120页。。中国企业的人力资源管理制度建设情况也很不理想。强化人力资源管理制度建设的动力主要来自外部，如境内外上市、作业环境条件恶劣等，很少有内因驱动型的自发行为*林泽炎：《中国企业人力资源管理制度建设及实施概况》，《中国人力资源开发》2004年第9期，第83页。。

2.人力资源管理不可能解决雇佣关系的所有问题

雇佣关系是一个广阔的领域，它涉及雇主与雇员，以及各自的代表组织之间关系的很多层面。尽管人力资源管理的兴起，对于调整雇佣关系、促进劳资合作起到了非常积极的作用，但它只是管理的一项职能，不可能解决雇佣关系的所有问题。

(1)从视角上看，人力资源管理是用一元论的视角去看待雇佣关系。人力资源管理虽然认识到劳资双方存在利益分歧，但认为这些分歧是可以通过管理手段调和的；它更关心个人和小组水平的雇佣关系，较少关注工会和集体谈判。相反，劳动关系更强调从多元论的视角去看待雇佣关系，认为雇员和雇主有许多重要的利益共同点，双方都希望企业健康发展，但是两者的利益明显不同并经常有冲突，因此要求双方通过正式或非正式的谈判解决冲突*赵薇：《工业关系与人力资源管理:起源、比较及发展前景》，《生产力研究》2003年第4期。。可见，人力资源管理作为一项管理职能，更强调活动的价值在于完成组织的目标*Robert L.Mathis and John H.Jackson, Human Resource Management，10th edition，South-Western, 2003.。但雇佣关系作为一种经济利益关系，具有明显的社会性特征，这不仅是由于雇佣关系的运行牵涉到劳动者的基本人权，还因为雇佣关系的运行影响到整个经济社会的发展。雇佣关系的社会性特征，决定了其他主体，特别是政府对这种关系进行适度干预的必要性，无论政府在实际操作中将选择何种干预方式和具体的干预手段。而且，雇佣关系本质上具有冲突的一面，寄希望于作为冲突一方的雇主也能全面、公正、有效地化解冲突，显然是不现实的。

(2)从职能上看，人力资源管理实践中弱化了劳动关系管理的内容。尽管广义的人力资源管理职能也包括劳动关系管理，但狭义的人力资源管理却只强调人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等模块，缺乏劳动关系的集体调整。作为人力资源管理具体职能的劳动关系管理，现在被广泛地称为“员工关系管理”。员工关系管理被定义为是直线管理者和人力资源管理人员，通过制定人力资源政策和实施具体的管理行为，以调节企业和员工、员工与员工之间的相互关系，从而实现组织目标的职能活动。甚至被更狭义地理解为企业和员工的沟通管理*程延园：《员工关系管理(第二版)》，上海：复旦大学出版社，2011年。。从定义上就可以看出，员工关系管理，不太关注包括工会、集体谈判、劳资冲突等在传统上被认为是劳动关系核心内容的部分。因为，劳动者与资本所有者的对立关系，在人力资源管理中变成了一种以合作为主的关系，雇员被置于很高的地位，所以，工会的作用大大下降*谢晋宇：《人力资源管理模式：工作生活管理的革命》，《中国社会科学》2001年第2期。。然而，合作并不能掩盖劳资双方本质上的冲突。劳资双方在权力关系结构和利益诉求等方面的冲突，天然需要另外的权力主体或权力组织的形式来实现劳资双方力量的平衡，在此基础上，通过劳资双方的共同协商来预防和化解冲突。对这些权力关系和协商过程的动态研究，通常牵涉到管理上控制和激励之间的压力，非常复杂，这也使得劳动关系成为一个困难但吸引人的研究领域*琳达·克拉克、埃迪·唐纳利、理查德·海曼、约翰·凯利、索尼娅·麦凯、西安·摩尔：《劳动关系，意义何在？——英国大学劳动关系协会的声明》，http://blog.renren.com/blog/355348227/810868737，2012年。。相应的，对企业内部雇佣关系权力关系的再造，以及对冲突的解决，都部分超出了人力资源管理的职能范围。

(3)从效果上看，人力资源管理并不能解决企业内部劳资之间的利益分配公平问题。雇佣关系本质上是一种经济利益关系。从这个意义上来说，一切调整雇佣关系的手段，无论是人力资源管理，还是集体谈判，包括三方协商，其目的都在于实现劳资之间利益的公平分配。

这种经济利益关系最核心的内容就是工资。如何确保工资确定所谓的科学性和合理性，也构成了人力资源管理两大最核心的职能：薪酬管理和绩效管理。人力资源管理借助薪酬管理技术来确定劳动者的工资。而这些技术所解决的问题主要是“外部公平”“内部公平”和“个人公平”。外部公平强调员工的薪酬与其他企业中类似职位或员工的薪酬基本相同；内部公平强调同一企业中不同职位或员工的薪酬应当与各自对企业的贡献成正比；个人公平强调企业内部相同或类似职位的薪酬，应当与其贡献成正比。可见，薪酬管理只是消除了员工横向比较时可能带来的不满情绪，却无法解决员工与企业之间公平分配的问题。尽管人力资源管理还强调将绩效考核与薪酬结合起来，但是不同的绩效水平所对应的薪酬水平到底多高，完全是由企业来决定的。而且，绩效管理本身只是一种控制员工劳动生产率的管理方式，即便是现在所提倡的战略绩效管理，也主要是关注个人绩效对组织战略绩效的支持和匹配。可见，绩效管理所解决的不过是员工内部的竞争和员工行为的引导等问题，也不涉及劳资之间的分配公平。

如果从更宏观的整体效果来看，由于人力资源管理研究者混淆了“预言”和“指示”之间的界限，误以为应然的结果就是实然的结果，因而对人力资源管理的实际效果做了过于乐观的估计。人力资源管理所强调的一些基本观念，比如“人应该是组织的资源而不是成本；人力资源管理应该在组织当中扮演商业伙伴的角色；人力资源管理应该是公司战略过程中的参与者；企业应该被鼓励以朝着高参与系统的方向发展；人力资源应该被看作是组织竞争优势的来源”等，并不一定会被企业去贯彻*Bruce E.Kaufman, Theoretical Perspectives on Work and the Employment Relations，Cornell University Press，LRRA Research Series，2004,331-332.。现实当中，已经建立了人力资源管理系统，却在操作上违反上述基本观念的企业比比皆是。