英国石油（BP）地面工程项目管理

2015-02-11董世红中国地质大学北京

油气田地面工程 2015年7期

董世红　中国地质大学（北京）

英国石油（BP）地面工程项目管理

董世红
中国地质大学（北京）

石油工程项目管理是在一定条件和要求下多种资源的优化配置过程，是一项复杂的系统工程，其中成本、质量、进度和安全管理是最主要的4个方面，它们贯穿了项目管理的全过程。英国石油（BP）在鲁迈拉油田地面工程项目上有很强的控制把握能力，表现在工程项目管理、项目工程规划、工程采购与施工合同管理、质量管理以及标准化等方面。BP地面工程项目管理对我国石油企业、工程设计及工程建设单位学习国际化项目管理经验、借鉴国外先进的管理模式有帮助作用。

地面工程；项目管理；英国石油；管理方法

鲁迈拉项目是伊拉克政府对外公开招标的项目之一，由中石油与英国石油（BP）组成的联合体于2009年6月30日中标。鲁迈拉油田是伊拉克最大的油田，在20世纪50年代被英国石油发现并于70年代投入开发，鲁迈拉项目类型为油田增产项目，合同模式为技术服务合同，合同期限为25年。英国石油是世界最大的综合性能源公司之一，在全球80多个国家从事生产经营活动，2014年在《财富》500强排名中位居第六位，是一家实力雄厚、国际合作经验丰富的石油巨头。

1　工程项目管理方式

1.1调动全球的人力资源为其服务

在地面工程项目管理的各种影响因素中，人力资源占居非常重要的地位。BP为了保证项目的质量和进度，调动全球的资源为其服务，不但可以调用别的项目的员工到鲁迈拉项目进行工作，而且还在全球招聘高素质的项目管理人员为其服务。例如，BP可以授标国际知名的工程承包商澳大利亚的沃利帕森斯（WorleyParsons）公司作为IPMT的主要合同商参与项目管理，这在国内石油企业参加的项目中很少出现，BP采用这种管理模式成功解决了现场项目管理人员短缺的问题。

1.2灵活采用不同的合同管理模式

鲁迈拉项目是成熟油田的增产项目，BP根据油田的实际情况将地面工程项目划分为很多个小项目，针对不同类型的小项目灵活地采用不同的合同管理模式。例如，油田现场的单井管线采用了GEC+P+C+GCMC的合同管理模式，而在消除黑烟的项目中，BP采用了EC+P+IPMT的管理模式。针对不同类型的项目特点，灵活采用不同的管理模式，注重实效，可以加快项目的建设周期，理顺建设过程中的各个环节。

1.3利用品牌的影响力提高项目实施效率

BP是全球著名的品牌，英国石油善于利用这种无形的影响力来为项目服务。在项目实施过程中，很多供货商和服务商都在合同条款上作出最大的让步，其中主要的原因是基于对BP品牌形象的信任及BP全球众多的项目、未来市场开拓的需要。

2　工程规划及方案研究

2.1加强项目的总体策划及方案研究

BP在项目实施过程中，非常重视总体方案、立项等前期工作，因为在实施过程进行控制是避免项目出现偏差的重要环节，如果在这个环节出现问题，将导致项目的失败。作为规避风险的最佳手段就是加强前期工作的论证和评审，联合公司在2013年花费近1亿美元用于聘请著名的工程公司对鲁迈拉油田的总体规划进行研究和评审。

2.2突出设计的重要性

设计阶段是控制成本的最重要环节，合理、经济的技术路线是整个项目顺利实施的关键，设计过程中的节约是整个项目最大的节约。BP非常重视设计过程的管理和报批，在整个项目管理控制文件中，设计过程的控制文件是最多、最复杂的。

2.3注重加强各部门间的合作与协调

为了加强地面工程部在设计阶段与开发、钻井、生产等部门的联系，BP设置了专门的岗位以协调各部门之间的关系。这种专门岗位的任职人员，一半时间在本专业的岗位工作，一半时间在工程部的协调岗位工作。这种模式可以把各专业最新的研究成果及时反馈到地面工程的设计部门，使地面工程的方案更贴近开发、生产部门的要求，最大程度地降低投入生产后的改造工作量。

3　工程采购与施工承包商的合同管理

3.1在采办过程中规避投资风险

BP把成本的可回收放在所有工作的第一位，加强与合作伙伴的沟通，规避投资不能回收的风险，在项目立项及实施过程中，时刻围绕着这个主题开展工作。比如在消除黑烟项目中，BP在征得合作伙伴中石油同意和伊拉克政府代表批准的情况下，采用EC+P+IPMT的分体合同，在提高项目实施进度的前提下，确保该项目的成本得到回收。

3.2在采办过程中严格执行程序和规定

BP在采办过程中，不管有多么重要的理由和原因，程序都不可逾越，通过严格执行有关程序和规定，保证招标和投标的公正和公开，避免内部的关联交易和个人因素影响。

3.3采用框架合同的模式，降低合同风险

BP在施工承包商的管理上，一般情况下签订的是没有费用承诺的框架性服务协议或施工合同。当有具体服务或材料需要时，采用Call-Off的形式，根据施工合同约定的价格进行结算；如果没有工作量，就不发Call-Off，减少了合同变更的风险。

3.4发挥采购供应链优势，降低成本或加速工期

BP建立了全球统一的集中采购和物流管理体系，与众多供应商成为长期战略合作伙伴，突出全球采办支持和专业人员支持，大宗材料和常年服务由总部统一签长期价格协议。不同国家、不同项目的服务和供货尽量采用全球一致的优惠固定价格，这有利于BP以最优的价格获得最佳的服务和物资，并可以使其整体的利益最大化。

4　质量管理

4.1完善的质量管理体系

合同要求各承包商编制质量检验计划，包括检验点、检验级别、方式等内容，由GCMC QA/QC负责人审核，项目经理批准后由文控发放执行。实施过程中承包商根据各检验点提出检验申请，检验点合格后进入下道工序，用程序来控制质量，把质量检验合格确认单并入工程结算单，纳入合同管理，从根本上保证了工程质量。

4.2加强对承包商的质量管理

鉴于鲁迈拉地区严峻的安保形势，地面工程部主要以当地承包商为主。当地承包商的施工质量一度达不到要求，严重影响了工程的质量和进度。为了提高施工质量，鲁迈拉联合作业机构在大力推广质量管理体系的同时通过各种行之有效的途径对当地承包商进行培训。例如，为了提高承包商的焊接水平，联合作业机构出资聘请国外专业培训机构对承包商的焊工进行培训，在提高焊工水平的同时，也增强了当地承包商的质量管理意识。

4.3严格执行标准规范

BP在工程验收过程中严格执行相关的标准规范，发现质量问题，无论问题大小，立刻要求整改，直到达到标准验收合格为止。例如，BP标准规定无正规出厂合格证的产品拒绝使用，在现场施工中曾出现过因为管汇中1个1 in（2.54 cm）盲法兰无合格证，验收人员拒绝接收，导致4口新井推迟投产并影响产量超过50×104bbl（7.95×104m3）的案例。

5　标准化管理

BP对项目施工的管理依靠一套高效的管理体系，只要程序在运行，就不会因为人员的轮换而影响工程进展的连续性。比较能体现BP标准化管理理念的是工作卡制度。

工作卡由参考文件、图纸、材料、机械完工文件等组成，是用来描述各分项工程分部的工作范围、进度、材料管理、工时花费等方面的控制性文件，并且工作卡可以通过配套的软件对工程项目的进度、费用及材料进行分析、对比和控制管理。工作卡的功能是明确工作流程、进度控制、材料控制、工时控制。工作卡具有管理层面清晰、进度跟踪性强、材料控制严格、保障充分、人工时费用有效控制等优点。在鲁迈拉项目的工程项目管理过程中，工作卡各子项目的工程进度、人工时、材料等方面得到有效控制，为保证油田生产任务的完成起到了积极作用。