医院绩效奖金分配的思考

□尹燕玲YIN Yan-ling 徐冰XU Bing 陈海聪CHEN Hai-cong

新医改方案提出“完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。在新形势下如何进一步加强医院的经营管理，切实保障员工福利，发挥奖金的激励作用，不断增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，切实缓解“看病难、看病贵”问题，促进医院良性发展，是摆在每位医院管理者面前的一个重要问题。随着医疗市场竞争的日益严峻，我院致力于寻找一种适宜医院运行实际的绩效奖金分配模式，旨在更好的满意员工，发挥员工的工作主动性和创造性，最终为病患提供更满意的医疗服务，让医院、员工、病患之间呈现一种和谐的景象。从2009年开始，围绕新医改中关于绩效奖金分配的精神，我院陆续进行了一系列的改革和创新，将原先单一的月奖和年终奖进行了细分和扩展，实行“月度奖考评数量指标为主、季度奖考评质量指标、半年度奖考评效益指标、年度奖考评综合指标”的多元绩效奖金分配制度，每个奖项都设置了各自的考核侧重点，科室和员工需从长远考虑，权衡利弊，走一条有特色的全面发展之路。

单一绩效奖金分配制度的缺陷

目前，医院月奖分配大致有两种，一是比较根深蒂固的以收支结余为基础的模式，二是近几年逐渐兴盛的以工作量为依据的模式，笔者认为，简单以其中任何一种模式进行分配都是片面的。

从以收支结余分配来看，容易导致部分医护人员在价值取舍中产生偏差，片面追求经济利益，如为患者提供过度服务，产生不合理用药、不合理检查、不合理住院等现象，影响医疗技术和服务质量的提高[1]；同时，有一些科室受国家医疗收费价格定价政策和病患群体特殊性的影响，医护人员虽然付出了巨大的艰辛，但收入结余仍旧不理想，像小儿科就是一个典型的例子，严重挫伤了员工的工作积极性，衍生“大锅饭”思想，认为干多干少一个样，奖金起不到应有的激励作用。再从以工作量分配来看，因过分强调量的重要性，导致科室和员工会不由自主打“擦边球”，有条件的话倾向于选择收治轻症病人，拒绝危重病人，耽误病人的最佳治疗时间，更有甚者为了各自的利益，勾心斗角，铤而走险，做出有违医院规章制度的恶性行为。

多元绩效奖金分配制度模式

我院通过不断的实践和总结，在认识了之前单一绩效奖金分配制度的不足后，努力探寻多元的奖金分配模式。该模式将奖金这个大项，根据不同的侧重点细分为多个子项，有些子项考虑的是从事的岗位、有些考虑的是对医院的经济效益和社会效益，希望通过这种模式能增强员工对医院奖金分配的信服度，提高团队的凝聚力。

新绩效奖金分配模式的构成和特点如下：

1.月奖。月奖在整个奖金分配体系中所占的比重相对较大，达35%左右，其力求充分体现“多劳多得，优绩优酬”的分配原则，向临床一线倾斜，向责任重、风险大、技术难的岗位倾斜。拿临床医技科室来说，临床科室月奖考核突出工作数量指标，分工作量模块和收入提奖模块，其中工作量模块占约60%，包括出院人次、实际占用床日数、门诊人次、手术量等；收入提奖模块包括检查费、放射费、化验费、治疗费收入，药品收入和计价的材料收入不计提奖金；医技科室则根据科室的不同业务特点，采用服务项目绩效系数法核算，该法首先根据科室实际情况选定计奖服务项目，确定一个基本项目的绩效系数为1，其它主要项目则根据收费标准、操作时间、人力投入等确定各自的绩效系数。

2. 季度奖。季度奖更多关注医疗、护理质量，奖励科室和员工为质量持续改进而采取的行动和取得的实效，分为常规质量奖和项目质量奖两部分，项目质量奖又细分为临床路径奖励、5S奖励、高新技术奖励、优质护理奖励等。常规质量奖约占总额的40%，用于奖励开展的常规医疗、护理、医技、行政后勤质量评估和各类满意度测评，强调约束性指标的落实情况。项目质量奖约占总额的60%，用于奖励开展医院在不同时期推出的，并经批准同意按季度发放奖励的重点质量改进项目。每个项目质量奖都有具体的核算分配细则，比如临床路径奖励，规定由专家组根据临床实施中的入径率和变异率2个指标，分优秀、良好、一般三个等级进行考核，优秀指入径率大于等于70%，同时变异率小于等于30%；良好指入径率介于70-50%，同时变异率介于30-50%；一般指入径率小于等于50%，或变异率大于等于50%。细则明文规定，优秀按50元/例，良好按30元/例，一般按10元/例进行奖励，同时规定科室奖励总额的40%按科内人员实际上班时间均分，剩下按医疗组入径数量、质量（如医疗组入径率、变异率等）情况酌情分配。

3. 效益奖。效益奖强调在保证公益性的大前提下，注重内涵建设，控制运营成本，从成本核算的角度出发，有效地开源节流，达到增收节支，提高医院的经济效益。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院只有主动服务创新，控制各类不必要的支出，才能走向可持续发展。效益奖考核采用绝对结余值与改善度相结合的方法，原则上分为一、二、三、四档（一档完成率最好），无特殊原因下降30%以上的应进入三档；较去年结余明显减少或亏损明显增大，管理费用不提取，仍然亏损的，经医院讨论后归入三或四档发放，特殊科室如急诊、ICU、儿科等视具体情况商定。

4. 年终奖。年终奖从平衡计分卡的角度即财务、服务、管理与流程、学习与成长这四大维度综合着手，根据年初签订的目标责任书，年终对照每个项目逐一进行考核。目前我院考核的内容有费用控制指标，比如门诊和住院均次费用指标，规定增幅控制达标得4分，每超出目标1%扣10%权重分，扣完为止；门诊就诊预约率指标，考核规定普通门诊就诊预约率达15%以上得1分，每下降2%减0.2分，专家门诊就诊预约率达85%以上得2分，每下降5%减0.2分；对于平均住院日控制在规定指标范围内的得满分，超出控制目标的每超出目标1%增扣10%权重分，扣完为止；对学术活动的考核，规定举办院级以上讲课，达标1分，未达标按完成比例扣分。年终奖是对科室一年方方面面的大盘点，考虑的内容相对详尽，在此考核结果基础上核算得出的年终奖也更能令人信服。

实施效果

1. 规范了绩效奖金分配制度。奖金分配关系到每位员工的切身利益，医院的分配制度势必在不断的摸索中才能趋于完善，为医院的经营管理服务。几年运行下来，笔者认为，我院提出的这套多元绩效分配模式有其成功和可取之处，其坚持贯彻了“以人为本”的服务理念，员工认可度高、实际操作性强，调动工作积极性明显。相比以前，员工的工作怨言减少了，大家在各自的岗位上各司其职，无形中塑造了和谐融洽的医院文化，所以从一定程度上来说，该模式有其存在的价值。

2. 保障了医疗护理服务质量。我院的多元绩效奖金分配体系从数量、质量等不同角度进行考核，每个科室和员工都能从中找到更有利于自身发展的领域努力，在实现个人目标的同时也促进了医院的发展。比如临床路径，它的核心理念是实施标准化管理，对医疗质量实时控制，并不断改进医疗质量，主要作用是有效控制医疗成本，减少无效支出，提高患者的满意度[2]。员工为了得到临床路径奖励，会主动照着相应的标准操作，一个最显著的体现是有效地缩短了平均住院日，由2011年的8.65天减到2012年的8.19天，2013年达到7.75天，为病人减少了不必要的医疗费用，意义深远。同样高新技术奖励项目，在其激励下，医院掀起了浓厚的学习热潮，医务人员积极挑战疑难杂症，运用新知识新技能，提高医疗水平为病患带来福音。再看实行的优质护理奖励项目，潜移默化中不仅激发了护理人员的工作热情，而且围绕“改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提高护理水平”的工作宗旨，坚持以病人为中心，夯实基础护理，深化护理内涵，改善就医体验，为患者提供主动、全面、耐心、细致的护理服务，提升了医院的护理水平，不断吸引护理同行前来参观学习。

3. 提高了成本核算水平。在医疗补偿不足的现状下，政府的财政补贴对于诸多公立医院而言仅仅是杯水车薪，医院不得不通过自身经营来维持正常的运转。当公立医院作为一个独立的经济主体存在时，不可避免地要融入到市场经济浪潮中，遵循市场经济的发展规律，注重经济效益，以求生存和发展。成本核算是医院的新一代战略管理工具，尽力增收节支是其方向，对医院的运营必不可少，但此工作是一个系统工程，其有序开展需要全院全员的参与和配合。我院的效益奖直接与科室的收支结余挂钩，而收支结余的相关数据建立在成本核算的基础上，在收入的增长处于瓶颈阶段时，这就要求科室更加密切关注各种成本，包括卫生材料是否存在漏收、低值易耗品支出是否存在浪费、固定资产是否存在闲置等，从方方面面的点滴做起，争取走一条内涵型的发展之路。科室观念的改变，使医院的成本核算在不知不觉中得到了长足的进步。

讨论

对于医院而言，和谐包括医院和科室，科室和员工，医院和病患之间的和谐，在医院、科室、员工、病患四者中，医院和员工间的关系略胜一筹，一名认可医院服务理念，对医院忠诚度高的员工，会认真用心对待自己每天所服务的对象，会自觉遵守医院的各项规章制度。医院绩效奖金作为员工个人利益的切实体现，分配体系建设的科学与否直接关系到员工的工作态度，所以医院管理者和政策制定者需更多的站在员工的立场，即使做不到令全院员工人人满意，但至少应该让员工看到医院为之付出的努力。经过几年的运行，员工对我院的多元绩效奖金分配模式相对认同，不同程度上调动了员工的工作积极性，同时医院逐步走向了一条健康的可持续发展之路，呈现出和谐、蒸蒸日上的工作氛围。然而要想该分配模式继续发挥作用，在实际操作中碰到的一些问题还有待我们不断改进。

1. 对制度不折不扣的执行力。执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付诸东流，愿景就成了纸上谈兵[3]，优秀的制度只有执行到位才能发挥应有的作用，不然结果仍旧等于零。因此，我院实施的多元绩效奖金分配制度也一样，若要切实贯彻下去达到满意的结果，不能仅仅只是流于形式。

2. 考核指标设置的科学性合理性。多元绩效奖金分配制度涉及多个项目的考核，关系到医院各岗位员工的奖金，所以设置考核指标显得尤为重要，具备代表性和说服力的指标能让广大员工心服口服，并以此作为自身工作的追求，不断向周围的标杆学习，使个人和医院达到双赢。

3. 考核数据采集的便捷性准确性。数据说话的重要性越来越被认可，准确可靠的绩效奖金分配数据的获取也成为制度有效实施强有力的支撑，因此必须建立健全信息系统。理想的情况是该系统不仅能提供奖金核算所需要的各类横向、纵向的比较数据；而且能够做到实时监控，对于异常数据能及时温馨提醒，为管理者的决策提供帮助。

4. 确保有效的双向沟通反馈机制。不管何种制度的颁布，都需要领导者和管理者的魄力，优柔寡断将一事无成，但实施一段时间后最好也能下到基层听听员工真实的声音，有些抱怨很多时候能成为优秀的金点子，这样上下沟通顺畅才能保证制度长久有效的执行下去。

总之，医院建立完善的绩效奖金分配制度和走可持续和谐的发展道路之间关系密切，需认真加以对待，切不能掉以轻心。

1 肖路.关于医院奖金绩效考核分配体系的构建[J].现代商业，2012(20)∶59-60

2 曹建文，陈洁，应向华，等.临床路径在医院管理中的应用[J].中国医院，2009,13(6)∶7-10

3 尹燕玲，徐冰，陈海聪.“三力”文化建设在科室管理中的实践[J].中医药管理杂志，2014,22(2)∶177-178